08 第八九十章 组织设计1

1管理学教程管理学教程Management ScienceManagement Science胡 霞中国矿业大学管理学院2第八章第八章Chapter 8行行 动动 计计 划划School of Management CUMT3第八章第八章 组织设计组织设计第一节第一节 组织设计的目标与原则组织设计的目标与原则第二节第二节 组织结构设计组织结构设计第三节第三节 组织结构基本形式组织结构基本形式第四节第四节 组织职务设计组织职务设计第五节第五节 组织设计与权力配置组织设计与权力配置4本章学习目的和要求本章学习目的和要求 理解与掌握组织设计的基本理论，管理幅度与理解与掌握组织设计的基本理论，管理幅度与管理层次的关系，组织设计的任务、依据与原则，管理层次的关系，组织设计的任务、依据与原则，组织设计的方法，组织结构的基本类型。组织设计的方法，组织结构的基本类型。本章学习重点本章学习重点 组织设计的任务、依据与原则，组织设计的方组织设计的任务、依据与原则，组织设计的方法，组织结构的基本类型。法，组织结构的基本类型。5若拿走我的财产若拿走我的财产-但留给我这个组织，五年但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来！之内，我就能卷土重来！ -小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德.P.斯隆斯隆6艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆斯隆（A.P.Sloan,1875-1966） 领导通用汽车公司超过领导通用汽车公司超过42年，他缔造了通用汽年，他缔造了通用汽车王国，更开创了现代管理实践的先河。车王国，更开创了现代管理实践的先河。 在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的经营积极性被充分地调动了起来，汽车产量逐经营积极性被充分地调动了起来，汽车产量逐年上升，自年上升，自1928年超过年超过“福特福特”之后，一直稳之后，一直稳居世界首位，其车内市场占有率由居世界首位，其车内市场占有率由1921年的年的12%增加到增加到1941年的年的44%。在。在“通用通用”所取得所取得的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性贡的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性贡献是令后人惊叹的。献是令后人惊叹的。“通用通用”对这位奇才也给对这位奇才也给予了充分的尊重，自他予了充分的尊重，自他1923年接任总经理以来，年接任总经理以来，一直到他一直到他1966年以年以91岁高龄离开人世，始终担岁高龄离开人世，始终担任着任着“通用通用”的总经理、董事长、名誉长等职。的总经理、董事长、名誉长等职。 7从从19201920年开始年开始4040年中，斯年中，斯隆为通用汽车重建了组织隆为通用汽车重建了组织结构，一个庞大、复杂的结构，一个庞大、复杂的组织架构。组织架构。 8若拿走我的财产若拿走我的财产-但留给我这个组织，五年但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来！之内，我就能卷土重来！ -小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德.P.斯隆斯隆9第一节第一节 组织设计的目标与原则101 1、定义、定义 人们为了一定目标的实现而进行合理的组人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。织和协调，并具有一定边界的社会实体。 根据一定的目的，按照正式的程序建立的根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。一种权责结构。一、一、“组织组织”的含义的含义11组织诞生组织诞生公司雇用一位员工，此员工和公司共同分担业务。组织乃是 2人以上为达共同目的所成立的分工合作的集体。老板 从业员2 2、组织的实例、组织的实例企业企业12企业经营的意义 企业的运作与发展企业的运作与发展金钱、人基础资源技术专业知识技术专业知识*具高度技术的研 究员与熟练的现 场从业人员。*高性能的机器设 备与作业流程。*将(外部)资源与 顾客的需求相结 合以转换新价值 形态。*企业因顾客 购买取 得该价值上 的报酬。外部外部基础资源基础资源人、物、金钱创造被顾客所认同的新价值企业经营企业经营顾客需求顾客需求顾客顾客13经营组织的发展经营组织的发展 组织的诞生组织的诞生分工化专门化分工化专门化部门化阶层化部门化阶层化公司之事业员工之规模逐渐扩大公司之事业员工之规模逐渐扩大图图 企业经营组织的发展架构企业经营组织的发展架构组织设计的出现组织设计的出现141 1、定义、定义 对一个组织的结构进行规划、构建、创新对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保组织愿景目标和工和变革，以便从组织上确保组织愿景目标和工作计划的有效实现。作计划的有效实现。2 2、目标、目标 使组织的运作更有效率。使组织的运作更有效率。二、组织设计二、组织设计15【例例】方达公司为什么运转不顺利？方达公司为什么运转不顺利？n方达公司是上海一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制方达公司是上海一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东区和市区内各设一个业务中心。作商品目录手册。公司在浦东区和市区内各设一个业务中心。nA中心设采购部和目录部。采购部：接受用户的定单，选择定购所中心设采购部和目录部。采购部：接受用户的定单，选择定购所需材料；目录部：设计用户定制的商品目录。方达公司要求每个需材料；目录部：设计用户定制的商品目录。方达公司要求每个采购员独立开展工作，目录部设计人员须服从采购员要求。采购员独立开展工作，目录部设计人员须服从采购员要求。n方达公司的总部和方达公司的总部和B中心都设在市区。中心都设在市区。B中心：商品目录的制作。中心：商品目录的制作。n张强：业务经营主管，经常听到设计人员抱怨自己受到约束过大，张强：业务经营主管，经常听到设计人员抱怨自己受到约束过大，无法实现艺术上创新与完美。在听取有关人员建议后，根据公司无法实现艺术上创新与完美。在听取有关人员建议后，根据公司业务发展需要，决定在业务发展需要，决定在B中心成立一个市场部中心成立一个市场部(分析市场需求和挖分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议掘市场潜力，并向采购员提出建议)。但成立后不久，各种不同意。但成立后不久，各种不同意见：采购员和设计员强烈反映，市场部不但多余，干涉了他们工见：采购员和设计员强烈反映，市场部不但多余，干涉了他们工作；作；市场部人员，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。市场部人员，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。n张强作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后张强作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。调换了有关人员，但效果仍不理想。16n1.1.是设立市场部的决策错了吗是设立市场部的决策错了吗? ?还是采购员和设计员之间的还是采购员和设计员之间的私怨需要解决私怨需要解决? ?抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道效的渠道? ?n2.2.方达公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构方达公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构? ?如有必要，应该怎么设置如有必要，应该怎么设置? ?如果没必要，是否应该由什么人如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担起这方面的责任员或部门来承担起这方面的责任? ?对方达公司中的各业务经对方达公司中的各业务经营部门，应该如何界定其职责权限营部门，应该如何界定其职责权限? ?n3.3.方达公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构方达公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构? ?n这些问题的回答与管理的组织设计密切相关。这些问题的回答与管理的组织设计密切相关。17三、组织设计的目标及其影响因素三、组织设计的目标及其影响因素1 1、战略、战略2 2、环境、环境3 3、技术、技术4 4、规模、规模5 5、所处发展阶段、所处发展阶段 181 1、战略、战略 一个组织的战略就是它的总目标，它一个组织的战略就是它的总目标，它涉及到一定时期内组织的全局方针、主要涉及到一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。定策略和计划的准绳。19n战略：战略：源于军事术语。本意是通过搜寻战争中敌源于军事术语。本意是通过搜寻战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等各方面的情我双方在军事、政治、经济、地理等各方面的情报，将之加以分析、研究，从而对战争全局及各报，将之加以分析、研究，从而对战争全局及各个局部的关系做出系统、科学的判断，以此而对个局部的关系做出系统、科学的判断，以此而对整个战争及其各个阶段军事力量的准备和运用做整个战争及其各个阶段军事力量的准备和运用做出正确的部署。出正确的部署。n所谓企业战略，所谓企业战略，是组织为了达到较长时期的总目是组织为了达到较长时期的总目标，通过对内外部环境分析而做出的行动方针和标，通过对内外部环境分析而做出的行动方针和和资源使用方向的总体性谋划和对策。和资源使用方向的总体性谋划和对策。20n“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实的明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。失去其生存条件。” 21目目标标2 2：选选铁铁 运运 设设 施施 照照 明明进进行行产产 品品 技技 术术 开开 发发目目标标1 1： 主主 产产 品品 质质 量量目目标标2 2： 制制 造造 效效 率率目目标标1 1： 产产 品品 服服 务务 部部目目标标2 2：销销售售 流流 程程 改改 进进目目标标3 3：销销售售 人人 员员 培培 训训目目标标3 3： 市市 场场 覆覆 盖盖 面面目目标标1 1：尽尽快快 提提 高高 公公 交交 设设 施施照照明明市市 场场 占占 有有 率率目目标标3 3：提提升升 照照 明明 设设 备备 厂厂 商商整整体体形形 象象 和和一一 体体 化化 经经 营营 能能 力力战战略略目目 标标 ：从从 公公 路路 设设施施 照照 明明 到到铁铁 路路 再再 到到 航航 空空 照照 明明使使命命： 为为交交 通通 设设施施 提提 供供 照照 明明 服服 务务凯灿公司22战略选择战略选择企业成长战略比较企业成长战略比较n密集型战略密集型战略q优点：易形成优点：易形成“专专”、“精精”优势；需追加的资源优势；需追加的资源少；管理相对容易；经营效果易评价少；管理相对容易；经营效果易评价q缺点：市场变化时易受冲击缺点：市场变化时易受冲击 n一体化战略一体化战略 q优点：减少交易成本；增加生产保障优点：减少交易成本；增加生产保障q缺点：管理复杂缺点：管理复杂 n多元化战略多元化战略 q优点：分散风险；提高能力优点：分散风险；提高能力q缺点：资源分散；不易管理缺点：资源分散；不易管理 23 战略选择不同，在两个层次上影响组织战略选择不同，在两个层次上影响组织结构：结构： 不同的战略要求不同的职务活动，从而影响不同的战略要求不同的职务活动，从而影响管理职务的设计；管理职务的设计； 战略重点的改变会引起组织的工作重点、各战略重点的改变会引起组织的工作重点、各部门部门与职务在组织中重要程度的改变。与职务在组织中重要程度的改变。24战略影响组织结构的观点战略影响组织结构的观点战战 略略目目 标标环环 境境组组 织织 结结 构构 特特 征征防守型防守型战略战略进攻型进攻型战略战略分析型分析型战略战略追求稳定和追求稳定和效益效益追求快速，追求快速，灵活反应灵活反应追求稳定效追求稳定效益和灵活相益和灵活相结合结合相对稳定相对稳定动荡而复杂动荡而复杂变化的变化的 严格控制，专业化分工程度高，规范严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高。化程度高，规章制度多，集权程度高。松散型结构，劳动分工程度低，规范松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化。程度低，规章制度少，分权化。适度集权控制，对现有的活动实行严适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，权或相对自主独立的方式， 组织结组织结构采用一部分有机式，一部分机械式。构采用一部分有机式，一部分机械式。25 2 2、环境、环境 (1)对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响 社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容、所需完社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。成的任务、所需设立的职务和部门不一样。 (2)对各部门关系的影响对各部门关系的影响 环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。织目标实现的影响程度亦不相同。26n外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统机械式管理系统”的稳固结的稳固结构；多变的环境则要求组织结构灵活的构；多变的环境则要求组织结构灵活的“有机式管理系统有机式管理系统”。机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高度专门化高度专门化严格的层级关系严格的层级关系指挥链明确指挥链明确窄管理幅度窄管理幅度集权化集权化高度正规化高度正规化跨职能团队跨职能团队跨层级团队跨层级团队信息自由流动信息自由流动宽管理幅度宽管理幅度分权化分权化低度正规化低度正规化27 3 3、技术、技术 英国著名女管理学家琼英国著名女管理学家琼伍德沃德，她与同事们对伍德沃德，她与同事们对100多家企业多家企业进行调查发现：进行调查发现： 单件小批量生产的企业单件小批量生产的企业管理层次少，控制幅度窄，专业化管理层次少，控制幅度窄，专业化程度也低，命令链不明确，采用参与式管理，分权程度高；程度也低，命令链不明确，采用参与式管理，分权程度高； 大批量生产的企业大批量生产的企业管理层次较多，控制幅度较宽，专业化管理层次较多，控制幅度较宽，专业化程度高，命令链比较明确，采用集权化管理，主要采用机械程度高，命令链比较明确，采用集权化管理，主要采用机械式的组织结构；式的组织结构； 自动化程度较高的企业自动化程度较高的企业管理层次多，控制幅度窄，命令链管理层次多，控制幅度窄，命令链较长，采用集权化管理，主要采用较灵活的组织结构。较长，采用集权化管理，主要采用较灵活的组织结构。28琼琼伍德沃德有关技术、结构的发现伍德沃德有关技术、结构的发现单件生产单件生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产结构结构特征特征低度的纵向分化低度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的正规化高度的正规化高度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化最有效最有效的结构的结构有机式有机式机械式机械式有机式有机式29 总的说来，技术尤其是信息技术对组织的影总的说来，技术尤其是信息技术对组织的影响，主要表现在：响，主要表现在：1.在组织结构方面，由非信息化组织向信息化在组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化；组织转化；2.在组织性质方面，由单一的实体组织转型为在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存。实体组织与虚拟组织的共存。30 4 4、组织规模、组织规模 美国的彼得美国的彼得布劳和他的同事们对布劳和他的同事们对110家美国的家美国的制造公司进行研究表明：制造公司进行研究表明： 组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，工作就越专业化； 组织规模越大，标准操作化程度和制度就越健全；组织规模越大，标准操作化程度和制度就越健全； 组织规模越大，组织的部门、管理的跨度和组织的层次组织规模越大，组织的部门、管理的跨度和组织的层次都随之增加，分权的程度就越高。都随之增加，分权的程度就越高。 因此，组织设计应该考虑组织规模的大小，并因此，组织设计应该考虑组织规模的大小，并随着组织规模的发展而不断地调整组织结构的形式。随着组织规模的发展而不断地调整组织结构的形式。 31 5 5、组织所处的发展阶段、组织所处的发展阶段n组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也随之而经常调整。活动的规模会越来越大，组织的结构也随之而经常调整。n美国学者美国学者J.Thomas CannonJ.Thomas Cannon提出了提出了组织发展五阶段的理论组织发展五阶段的理论，认为组织的发展过程中要经历认为组织的发展过程中要经历“创业创业”、“职能发展职能发展”、“分权分权”、“参谋激增参谋激增”和和“再集权阶段再集权阶段”，指出发展指出发展的阶段不同，要求有与之相适应的不同的组织结构形态。的阶段不同，要求有与之相适应的不同的组织结构形态。321、目标一致原则、目标一致原则2、管理幅度原则、管理幅度原则3、命令统一原则、命令统一原则4、权责对等的原则、权责对等的原则5、因事设职与因人设职相结合的原则、因事设职与因人设职相结合的原则四、组织设计的原则四、组织设计的原则333、命令统一原则、命令统一原则q“命令统一命令统一”或或“统一指挥统一指挥”原则，指的是组织中任何原则，指的是组织中任何成员只能接受一个上司的领导。成员只能接受一个上司的领导。q统一命令是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本统一命令是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本原则。组织内部的分工越细、越深入，统一命令原则对原则。组织内部的分工越细、越深入，统一命令原则对于保证组织目标实现的作用越重要。只有实行这条原则，于保证组织目标实现的作用越重要。只有实行这条原则，才能防止政出多门，遇事相互扯皮、推诿，才能保证有才能防止政出多门，遇事相互扯皮、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。q组织设计中应注意避免的、组织工作中存在的组织设计中应注意避免的、组织工作中存在的“多头领多头领导导”现象。现象。344、权责对等的原则、权责对等的原则q为了保证为了保证“事事有人做事事有人做”、“事事都能正确地被做事事都能正确地被做”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。以及信息等工作条件的权力。q对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。过其应负的职责。35 5、因事设职与因人设职相结合的原则、因事设职与因人设职相结合的原则q因事设职是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位因事设职是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使和部门，使“事事有人做事事有人做”，而，而 非非“人人有事做人人有事做”。要求因事设职，因职用人。要求因事设职，因职用人。q同时，在组织设计过程中，必须重视人的因素：同时，在组织设计过程中，必须重视人的因素： 保证保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”； 考虑到组织内外现有人力资源的特点；考虑到组织内外现有人力资源的特点； 有利于人的能力的提高，有利于人的发展。有利于人的能力的提高，有利于人的发展。36第二节第二节 组 织 结 构 设 计37 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德哈罗德孔茨孔茨（Harold Koontz）38第二节第二节 组织结构设计组织结构设计n一、管理幅度一、管理幅度q1、管理幅度概念、管理幅度概念q2、管理幅度的实践、管理幅度的实践q3、影响管理幅度的因素、影响管理幅度的因素n二、管理层次二、管理层次q1、高耸（锥）形结构、高耸（锥）形结构q2、扁平型结构、扁平型结构39n组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托一定数量的人分担其管理工作。n任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的量总是有限的。这个有限的直接直接领导的下属数领导的下属数量被称做量被称做管理幅度。管理幅度。一、管理幅度一、管理幅度1 1、管理幅度、管理幅度402 2、管理幅度的实践、管理幅度的实践n2020世纪初期，美国将军伊恩世纪初期，美国将军伊恩汉密尔顿汉密尔顿(Ian Hamilton)(Ian Hamilton)根据根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。“一般人的头脑在管理一般人的头脑在管理3 36 6个人时将能处于最佳的工作状态。一个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥个军士在仅仅指挥3 3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥以指挥6 6个师长的活动。伊恩个师长的活动。伊恩汉密尔顿最后建议，越接近于汉密尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6 6个人越好。个人越好。” 41n亨利亨利法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理理4 45 5名部门经理，部门经理管理名部门经理，部门经理管理2 23 3名管理人员，管名管理人员，管理人员管理理人员管理2 24 4名工长，工长管理名工长，工长管理25253030名工人。名工人。n英国有名的管理顾问厄威克英国有名的管理顾问厄威克(Lyndall F. Urwick)(Lyndall F. Urwick)上校上校提出了他观察到的心理现象：一个人的提出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨注意力跨度度”能够同时给予注意的事项的数目是有限的，并能够同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。以此为依据讨论管理幅度的大小。“没有一个管理者能没有一个管理者能够直接管理超过够直接管理超过5 5个或者至多个或者至多6 6个工作紧密相关的下属的个工作紧密相关的下属的工作。工作。”42n美国管理学会的研究报告美国管理学会的研究报告(1952(1952年年) )介绍了当时在介绍了当时在141141家家“公认的具有良好组织实践公认的具有良好组织实践”的公司调查结果，该项调的公司调查结果，该项调查的主题是这些公司中的总经理的管理幅度实践情况，查的主题是这些公司中的总经理的管理幅度实践情况，结果发现总经理的管理幅度为结果发现总经理的管理幅度为124124人不等。人不等。n由于同样的理由，最高主管的委托人也需将受托担任的由于同样的理由，最高主管的委托人也需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受托人直接安排和协调组织成员的具体业推下去，直至受托人直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间务活动，由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。的不同管理层次。433 3、影响管理幅度的因素、影响管理幅度的因素n任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管理的下属数量却往往是不同的。理的下属数量却往往是不同的。n美国管理协会在对美国管理协会在对100家大公司的调查中，向总经理汇报家大公司的调查中，向总经理汇报工作的高级管理人员的人数从工作的高级管理人员的人数从1人到人到24人不等，平均是人不等，平均是9人，而在人，而在41家小公司中，家小公司中，25个总经理有个总经理有7个以上的直接下个以上的直接下属，最普遍的人数是属，最普遍的人数是8人。人。44n有效的管理幅度受到诸多因素影响，主要有效的管理幅度受到诸多因素影响，主要有管理者和被管理者的：有管理者和被管理者的： 工作内容工作内容 工作能力工作能力 工作环境与工作条件。工作环境与工作条件。45表：管理幅度的影响因素及其影响情况影响因素影响因素管理幅度（窄管理幅度（窄宽）宽）上下级的工作能力上下级的工作能力弱弱-强强主管所处的管理层次主管所处的管理层次高高-低低下属工作的相似性下属工作的相似性低低-高高计划的明确程度计划的明确程度低低-高高非管理事务非管理事务多多-少少授权的明确程度授权的明确程度低低-高高主管助手的配备情况主管助手的配备情况少少-适当适当信息沟通技术信息沟通技术完善完善-落后落后工作地点的相近性工作地点的相近性分散分散-集中集中工作复杂程度工作复杂程度复杂复杂-简单简单工作环境变化速度工作环境变化速度快快-慢慢46摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每然后乔叟建议摩西在每10001000人中选出人中选出一位代表，再在其中每一位代表，再在其中每100100人选出一位代表，每人选出一位代表，每5050人及人及每每1010人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。进发的任务就轻松了许多。 （资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。） 二、管理层次二、管理层次47n管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 这与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越这与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。多，则层次越多。 在组织规模已定的条件下，这与管理幅度成反比：主在组织规模已定的条件下，这与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少；相反，管理幅管直接控制的下属越多，管理层次越少；相反，管理幅度越少，则管理层次增加。度越少，则管理层次增加。二、管理层次二、管理层次481、高耸（锥）形结构、高耸（锥）形结构n锥形结构是管理幅度小，管理层次较多的锥形结构是管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。高、尖、细的金字塔形态。n其优点与局限性正好与扁平结构相反。其优点与局限性正好与扁平结构相反。 49 较小管理幅度可以使每位主管进行严密的监督和控制；较小管理幅度可以使每位主管进行严密的监督和控制； 相邻上、下级之间联络迅速；相邻上、下级之间联络迅速； 过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，使信息在传递过程中失真；速度，使信息在传递过程中失真； 过多的管理层次，可能影响各主管积极性的发挥；过多的管理层次，可能影响各主管积极性的发挥； 过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化；过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化； 管理层次多，管理费用高。管理层次多，管理费用高。502、扁平型结构、扁平型结构n扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。较少的一种组织结构形态。n优点：优点：由于层次少，信息的传递速度快，失真的可能性也较由于层次少，信息的传递速度快，失真的可能性也较小，有利于组织内信息沟通传递，提高组织效率；小，有利于组织内信息沟通传递，提高组织效率；有利于分权与授权；有利于分权与授权；管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用；管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用； 有利于下属主动性和首创精神的发挥。有利于下属主动性和首创精神的发挥。51n局限性：局限性： 过大的管理幅度使得主管人员不能对每位下属进行充过大的管理幅度使得主管人员不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督，负担较重；分、有效的指导和监督，负担较重； 某些事情有失控的危险；某些事情有失控的危险； 要求管理人员有较高的素质。要求管理人员有较高的素质。52n 实例实例 20 20世纪世纪8080年代初，美国通用电器公司有年代初，美国通用电器公司有100100多多个副主席，个副主席，500500多个高级管理人员，大约多个高级管理人员，大约25002500个管个管理者，在最高层与一线的生产车间之间有多达理者，在最高层与一线的生产车间之间有多达1212个管理层，其子公司共有个管理层，其子公司共有6060多个，使整个组织没多个，使整个组织没有足够开放性，思想难以流动。有足够开放性，思想难以流动。53n通过组织扁平化设计，通用电气逐渐将通过组织扁平化设计，通用电气逐渐将60多个子公司多个子公司精简到精简到11家相对独立的部门公司，因此在日趋激烈的家相对独立的部门公司，因此在日趋激烈的竞争中能够战胜竞争对手，成为世界竞争中能够战胜竞争对手，成为世界500强之一。强之一。q“迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴扁平化的风暴”里幸免于难，里幸免于难，最终通用电气从原来的最终通用电气从原来的12个管理层次变成了今天个管理层次变成了今天4到到3个个的管理层次的管理层次”n通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。 n目前许多著名的企业集团都把组织结构提升到了企业目前许多著名的企业集团都把组织结构提升到了企业的战略高度。的战略高度。54第三节第三节 组织结构基本形式55n组织结构：组织结构： 组织系统中工作单位或部门与管理组织系统中工作单位或部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式。层次的划分，以及它们的联结方式。 组织结构涉及人、职务、层次、部组织结构涉及人、职务、层次、部门、环境及沟通网络等多方面内容。门、环境及沟通网络等多方面内容。56一、直线制一、直线制二、职能制二、职能制三、直线职能制三、直线职能制四、矩阵制四、矩阵制五、事业部制五、事业部制组织结构的基本形式组织结构的基本形式57 各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理。理。适用于产品单一的小型组织和现场管理。q特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥。特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥。“一个人，一个头儿一个人，一个头儿”。q优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷。优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷。q缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差。缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差。一、直线型一、直线型58直线式结构（军队式结构）直线式结构（军队式结构）厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长图图 直线式组织结构直线式组织结构59 除直线主管外还设职能机构，可根据业务范围向下除直线主管外还设职能机构，可根据业务范围向下级下达命令和指示。级下达命令和指示。 实际中采用较少。实际中采用较少。q特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。业分工管理。“上边千条线，下面一根针上边千条线，下面一根针” 。q优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平；优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平；q缺点：多头领导；权责不易划分。缺点：多头领导；权责不易划分。二、职能型二、职能型60职能式结构职能式结构图图2职能式结构职能式结构总裁总裁营销营销研发研发生产生产财务财务市场研究市场研究营销计划营销计划广告广告销售管理销售管理人事人事61 表表 职能式组织结构特征描述职能式组织结构特征描述关联背景关联背景内部系统内部系统结构：职能式结构：职能式环境：低不确定性、较稳定环境：低不确定性、较稳定技术：例行、较低相互依存技术：例行、较低相互依存目标：内部效率、技术质量目标：内部效率、技术质量经营目标：强调职能目标经营目标：强调职能目标计划和预算：成本预算、统计计划和预算：成本预算、统计正式权利：职能经理正式权利：职能经理优势优势缺陷缺陷鼓励部门内规模经济鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进深层次技能提高促进组织实现组织目标促进组织实现组织目标小到中型规模最优小到中型规模最优一种或少数种产品时最优一种或少数种产品时最优对外界环境变化反应较慢对外界环境变化反应较慢高层决策堆积，层级超负荷高层决策堆积，层级超负荷部门间缺乏横向协调部门间缺乏横向协调导致缺乏创新导致缺乏创新对组织目标认识有限对组织目标认识有限L1L1L2L2L2L2L2L2L3L3L3L3L1L1F FF FL2L2L2L2L2L2L1L1F1F1F1F1L2L2L2L2L2L2L1L1F1F1F1F1F2F2L3L3F2F2直线型直线型职能型职能型F2F2F2F2L3L3L3L3L3L3L2L2为业务指导及部为业务指导及部分直线指挥权分直线指挥权直线、职能、参谋型直线、职能、参谋型直线、参谋型直线、参谋型三、直线职能型三、直线职能型63n直线职能制组织结构是直线制和职能制的混合形式。直线职能制组织结构是直线制和职能制的混合形式。n特点：既保持直线领导的特点，又发挥专业分工的特点：既保持直线领导的特点，又发挥专业分工的优势，职能部门在其专业范围内有指导的权力，但优势，职能部门在其专业范围内有指导的权力，但没有下达命令的权力。没有下达命令的权力。n优点：既发挥直线领导的作用，又发挥专业分工的优点：既发挥直线领导的作用，又发挥专业分工的优势；减轻了直线管理人员的工作负担，有利于从优势；减轻了直线管理人员的工作负担，有利于从日常琐事中解脱出来。日常琐事中解脱出来。n这种组织结构在实际应用中较为普遍。这种组织结构在实际应用中较为普遍。三、直线职能型三、直线职能型64杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。q 特点特点q计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况q适合于外部环境相对稳定的情形适合于外部环境相对稳定的情形q 优点优点q职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性q员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性q 问题问题q职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加q整合机制可能会使管理层次过度扩张整合机制可能会使管理层次过度扩张q当外界环境不确定性和变动性增加时，整合当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载协调机制会超载q本位主义（本位主义（localism）65n纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。门。n适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。以科研开发为主的企业。四、矩阵结构（四、矩阵结构（Matrix Structure）66n 职能结构职能结构专业化的优势专业化的优势n 分部结构分部结构注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。好的结合起来。设计部门设计部门 制造部门制造部门 采购部门采购部门 合同管理部门合同管理部门 会计部门会计部门 人事部门人事部门项目项目A设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组项目项目B设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组项目项目C设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组项目项目D设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组67矩阵式结构矩阵式结构总裁总裁营销营销研发研发生产生产财务财务事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3图图 矩阵式结构矩阵式结构总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C矩阵制组织结构矩阵制组织结构69 特点：特点： （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理；所工作的产品或项目小组的经理； （3）两）两位经理共同享有职权；位经理共同享有职权； 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力70优点优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足，具有很大的弹性和适应性。们的不足，具有很大的弹性和适应性。 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调。能促进一系列复杂和独立的项目取得协调。 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性。保留职能专家组合在一起带来的经济性。缺点：缺点：双重指挥；双重指挥； 需大量协调工作；需大量协调工作； 临时观念，稳定性差。临时观念，稳定性差。71 表表 矩阵式组织结构特征描述矩阵式组织结构特征描述关联背景关联背景内部系统内部系统结构：矩阵式结构：矩阵式环境：高度不确定性、变化性环境：高度不确定性、变化性技术：非例行、高相互依存技术：非例行、高相互依存目标：产品核心和技术专门化目标：产品核心和技术专门化经营目标：强调产品和职能经营目标：强调产品和职能计划和预算：职能和产品线计划和预算：职能和产品线正式权利：产品和职能经理联合正式权利：产品和职能经理联合优势优势缺陷缺陷适应环境的变化适应环境的变化产品间实现人力资源弹性共享产品间实现人力资源弹性共享有利于职能和生产技能的改进有利于职能和生产技能的改进有利于在不确定的环境中决策有利于在不确定的环境中决策在多种产品的中等公司中最优在多种产品的中等公司中最优雇员接受双重领导，不利于统一雇员接受双重领导，不利于统一指挥。指挥。职能部门和事业部门存在冲突职能部门和事业部门存在冲突难以维持平衡难以维持平衡72 事业部型组织，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和事业部型组织，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。组合。 特点：特点：“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管，即在集权领导下实行分权管理。理。 就是在总公司的领导下，按产品或地区或顾客分别设立若干事就是在总公司的领导下，按产品或地区或顾客分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，业部，每个事业部都是独立核算单位，自负盈亏，每一个事业部自负盈亏，每一个事业部就是一个责任中心，对总公司负责，就是一个责任中心，对总公司负责，在经营管理上拥有很大的自在经营管理上拥有很大的自主权。主权。n总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。利润等指标对事业部进行控制。n 适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。和市场广阔又多变的企业。五、事业部型组织五、事业部型组织（Divisional Structure）73事业部制事业部制 (Strategic) Business Unit1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特点特点v以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构v公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定v每个事业部都将制造、每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起、营销等多个职能整合在一起v事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责绩负责v与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境的环境问题问题v“本位主义本位主义”与与“短期行为倾向短期行为倾向”v可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用74从从19201920年开始年开始4040年中，斯年中，斯隆为通用汽车重建了组织隆为通用汽车重建了组织结构。结构。 事业部制组织结构事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1 1职能部门职能部门2 2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位 76优点：优点：高层管理者可摆脱日常事务；高层管理者可摆脱日常事务； 提高事业部经理责任感、积极性；提高事业部经理责任感、积极性； 各事业部专业化经营，提高效率和适应性；各事业部专业化经营，提高效率和适应性； 权责明确，经营绩效易考核；权责明确，经营绩效易考核； 利于培养高级管理人才。利于培养高级管理人才。 缺点：缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本；机构、活动和资源重复，增加管理成本； 本位主义思想；本位主义思想； 需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理。需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理。77事业部式结构事业部式结构图图 事业部式结构事业部式结构总裁总裁产品产品事业部门事业部门1生产生产财务财务产品产品事业部门事业部门2研发研发职能部门职能部门职能部门职能部门78 表表 事业部式组织结构特征描述事业部式组织结构特征描述关联背景关联背景内部系统内部系统结构：事业部式结构：事业部式环境：较高度不确定性、变化性环境：较高度不确定性、变化性技术：非例行、较高相互依存技术：非例行、较高相互依存目标：内部效率、技术质量目标：内部效率、技术质量经营目标：强调产品线经营目标：强调产品线计划和预算：利润中心计划和预算：利润中心正式权利：产品经理正式权利：产品经理优势优势缺陷缺陷适应环境的变化适应环境的变化跨职能的高度协调、决策分权跨职能的高度协调、决策分权有利于实现顾客满意的目标有利于实现顾客满意的目标分部适应不同产品、顾客和区域分部适应不同产品、顾客和区域多种产品的大公司中最优多种产品的大公司中最优缺乏专业化经济缺乏专业化经济产品线之间缺乏协调产品线之间缺乏协调缺乏深度竞争和技术专门化缺乏深度竞争和技术专门化产品线之间的整合和标准化困难产品线之间的整合和标准化困难79组织结构的基本类型v事业部制q复杂的外部环境复杂的外部环境v 矩阵制q复杂而具有多变需求的环境复杂而具有多变需求的环境v直线职能制q稳定的外部环境稳定的外部环境80说说 明：明：n如果把产品事业部式结构中的如果把产品事业部式结构中的“产品产品事业部事业部”分别换成区域、顾客、产品分别换成区域、顾客、产品工艺流程，则相应的结构变是区域事工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业部结构。程事业部结构。81长虹海外市场网络示意图长虹海外市场网络示意图 82四川长虹公司组织机构图四川长虹公司组织机构图83微软公司的组织结构图微软公司的组织结构图 84组织结构的选择组织结构的选择q适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。的。q部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务，人是组织的灵魂。服务，人是组织的灵魂。q组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。响。网络型网络型虚拟型虚拟型 85第四节第四节 组 织 职务设 计86组织设计的任务组织设计的任务n组织设计的任务就是提供组织结构系统图和组织设计的任务就是提供组织结构系统图和编制职务说明书。编制职务说明书。1.1.职务设计与分析职务设计与分析2.2.部门划分部门划分3.3.结构的形成结构的形成案例：工作职责分歧案例：工作职责分歧n一个一个机床操作工机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。里并没有包括清扫的条文。n车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名来一名服务工服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。的职责之一是作好清扫工作。n车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来务工是分配到车间来做杂务的临时工做杂务的临时工。服务工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。n有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。q机床操作工的任职说明书机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；地板；q服务工的任职说明书服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫种方式协助操作工，如领