细节决定成败：精益生产

v1.0可编辑可修改细节决定成败：精益生产张海军，金蝶软件（中国）有限公司高级咨询顾问。工学硕士，高级工程师，英国皇家ILT物流认证战略经理，美国供应链管理专家协会CSCMP国分会执委，6年高校教学经验，十多年大型着名企业中高层管理经验。863项目主要参与人，项目获国家科委计算机高新技术金奖、省科学进步一等奖；3年生产管理经验：设备资产20多亿，年产值约30亿，实施5s管理、看板管理、ISO14000和ISO9000认证等；生产质量管理项目获国家2项QC国优，3项省优；3年销售管理经验：年销售收入约30亿，在渠道管理、销售管理及市场营销方面有自己独到的见解，并在实践中取得良好的业绩；3年客户服务管理经验：建立全国着名服务品牌；3年供应链管理经验：每年进出货物约100亿，多次参加各级物流园区规划讨论及设计，在企业供应链管理、物流园区设计和物流企业管理与操作等方面积累了丰富的经验；参与、主持完成2个大型企业MRffl、ERPCRM?信息化建设工作，与多家国际着名咨询公司有过合作经验，如：安达信、麦肯锡、德勤等。目前，在众多生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（ManufactureResourcePlan制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。深入研究精益生产与MRPII管理思想内核，是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。最近，一句话很流行，讲得也很有道理，是汪中求老师的一本书的名字，叫做“细节决定成败”。精益生产就是一种非常关注细节的生产管理理念和企业管理方法论。这里，根据我自己多年的生产实践经验，借助有关资料，把我自己对精益生产的理解、收集到的资料以及自己推行精益生产的体会，与大家做以分享。共分六个部分：精益生产的发展背景、精益生产的特点、精益生产的体系结构、精益生产的12条原则、精益生产典型案例和推行精益生产还需要要什么。关于JIT、5s管理、看板管理、CIP、一个流生产及柔性制造等将在另外的文章中分享。精益生产的发展背景精益生产概述：企业传统的生产组织方式，一般是根据市场预测生产产品，由销售预测来推动业务运作，结果经常是预测不准，造成大量库存堆积。随着顾客个性化需求的不断发展，个性化需求年代已经来临，传统生产组织模式越来越不能适应新的要求：消费喜好变化越来越迅速，市场预测越来越困难。在顾客眼里，企业就是一个提供产品和服务的机构：他们并不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，花费多少心血，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：这件产品对我来说是否具有价值，有就购买，没有则走开。因此，产品生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是由你希望销售的东西来推动，这就要求生产组织模式也要从少品种大批量的规模生产方式向精细化、多品种、小批量、低成本、及时生产的生产组织模式转变，这就是精益生产。精益生产(LeanProduction,简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田汽车公司生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。精益生产，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美、精细；“益”表示利益、效益等等。精益生产的核心是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。在美国，精益企业研究院(LeanEnterpriseInstitute,LEI)将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。它通过基于客户需要的拉动(Just-In-Time,JIT)和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。近年来，美国的精益航空发展计划(LeanAerospaceInitiative,LAI)对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”一一不仅是要消除营运流程中白浪费，更要为企业创造价值。LAI进一步指出：“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。”精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者(股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等)需求的平衡。精益思想五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。管理技术背景精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，如JIT、5s管理、看板管理、一个流生产等，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特公司为代表的规模生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争优势。当时，规模生产方式代表了先进的管理思想与方法：大量的专用设备、专业化的规模生产，是降低成本、提高竞争力的主要方式。与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。丰田式生产方式发展的环境1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律福特公司的轿车厂。当时这个厂每天的产量是7000辆轿车，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。战后的日本，经济萧条，缺少资金和外汇，企业还面临着需求不足与技术落后等严重困难，日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里同样面临“危机”。止匕外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下两点结论：采用规模生产方式以规模效益降低成本，仍有进一步改进的余地；应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。丰田英二和他的伙伴大野耐一经过一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本的社会文化背景与美国大不相同，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多外籍工人，也没有美国生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度，符合追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。因此，在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能，也没必要走规模生产方式道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。从这点儿也可以看出，实事求是，因地制宜，是解决问题的最有效方法。精益生产效率的体现从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显着的成就，但当时日本及整个西方经济都呈现高速增长，即使采用和美国相同的规模生产方式也能取得相当可观的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。1973年的石油危机，给日本汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，规模生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。美国对精益生产的研究石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式一一丰田生产方式。1985年，美国麻省理工学院的DanielRoos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，并将规模生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了改造世界的机器)(“TheMachinethatchangedtheWorld”)一书，将丰田生产方式定名为精益生产(LeanProduction),并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。世界各国对精益生产的实践随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时生产”(JIT),加强企业间的协作。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，全球范围内的企业人事管理改革及企业流程重组的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。1997年，我是新飞电器生产分厂的技术厂长，当时我们已经开始在全公司范围内推行精益生产的管理思想，特别是看板管理、5S管理和现场定置管理，也开始引入JIT方法和供应商管理库存(Vendor-ManagedInventoryVMI)的理念，生产质量和现场管理在全国首屈一指，电视和各类媒体也经常看到相关报道，日本松下在华负责人井上先生，参观了我们的工厂以后，对我们的评价是“生产现场管理绝不亚于日本的任何一家企业。后来，我们去松下压机厂和松下冰箱厂参观时发现，我们在生产现场管理和质量管理等方面，确实不亚于松下公司，甚至可以说超过松下公司，但是，我们在生产工艺、流程设计、企业整体管理等方面还存在一定差距，当然，这里边既有管理体系、设备设施、经验积累因素的影响，也有很多民族文化、企业文化和社会环境因素的影响。在全球精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1/3的企业效果不理想甚至有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。二、精益生产的特点精益生产与规模生产管理思想的比较：精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系，是一个自治的系统。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下五个方面：以人为本：传统规模生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，组织架构中有严格的层次关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简，包括不必要的核实工作，提出消灭业务中的“浪费”，强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的主观能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器，强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为：彼此尊重“这是老板的意思！”，“不想做就给我回去！”，在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做”“怎样做更好”则是领导的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成，一方面领导指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令，人已经变成了没有思想、会说话的机器。这是造成传统规模生产方式体制僵化的重要原因，具有典型讽刺意义的代表作是卓别林的摩登时代。精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。重视培训企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训，以挖掘他们的潜力。轮岗培训(JobRotation)和一专多能培训是提高人员素质以满足精益生产需要的有效方法，前者主要适用于领导和后备领导，后者主要适用于操作人员。通过轮岗培训，使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌；同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作的灵活性，为实现小组工作法创造条件。共同协作传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为规模生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工作内容和划分是相对模糊的。协作的范围涉及操作人员之间，也涉及部门和部门、领导人员和操作人员之问。这种协作打破了原有的组织障碍，通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企业目标。常用的方法有项目管理和小组工作法等，前者多用于跨部门间的协作，而后者一般应用于团队内部。库存是“祸根”规模生产方式的库存管理强调一种风险管理，高库存是规模生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素、车能与均衡生产等），适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得），它追求物流系统的最优化。精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号，认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：库存提高了经营的成本库存是积压的资金，并以物的形式存在，因而是无息资金。它不仅没有增加产出，反而造成许多费用，并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升，这些费用包括：料架、料箱、运输设施、数据处理设备、卸货和装货工具等仓库设施费用；仓库管理、物料配送和质量检验等人员费用；存放不当、管理不善、时空变化等原因造成的物料损耗及其相应的处理费用；仓库场地、照明、保温、通风设备、能源等费用。库存掩盖了企业的问题传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。对于成品库存，则认为是提高销售和物流响应速度的，降低销售业务流程复杂度的必要手段，强大的库存，支持强大的销售。因此，高库存成为规模生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业管理中的问题，使企业意识不到管理改进的需求，阻碍了经营成果的改善。这些问题主要表现在以下一些方面：1 .生产缺乏计划性，灵活性差;2 .设备故障率高，保养和维修工作欠佳；3 .生产线运行不均衡，产量波动大；4 .人员安排不合理，缺勤率高；5 .废品率或次品率高，返修工作量大；6 .换模时间长，生产批量难以下降；7 .运输距离长、运输方式不合理等；库存阻碍了改进的动力解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，规模生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题从根本得到解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。优化范围不同规模生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，从供应链管理的角度，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。永不满足规模生产厂家为自己制定了许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员工有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标，因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以，员工仅满足于完成各项指标，从而阻碍了经营潜力的发挥。精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于规模生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式（JIT）和不断改进流程（CIP）是精益生产追求完美的思想体现。其主要思想有：消除一切无效劳动和浪费用精益生产的眼光去观察、分析生产过程，我们会发现生产现场的种种无效劳动和浪费，规模生产对这些浪费却熟视无睹，甚至认为是不可避免的。精益生产把生产过程划分为增加价值的过程（增值过程）和不增加价值的过程，（浪费）。精益生产方式从分析浪费出发，找到改进的潜力，利用员工的积极性和创造力，对工艺、装备、操作、管理等方面进行不断改进，逐步消除各种浪费，使企业无限接近完美的境界。追求理想化的目标和规模生产相比，精益生产的生产指标没有明确的定量，而往往以最佳状态作为目标，如“零缺陷”、“零库存”、“零抱怨”、“零故障”等。可以说，要达到这些理想化的目标是不可能的，但它们能使员工产生一种向极限“挑战的动力，树立永不满足的进取精神，极大限度地发挥他们潜在的智慧。追求准时和灵活物流和信息流的准确、准时是精益生产对生产过程的要求，通过采用看板生产和适时供货，使生产所需的原材料、零部件、辅助材料等准时到达所需地点，并满足所需的质量要求和数量，这里的“准时”不同于“及时”，达到及时供应可通过高库存来实现，而达到准时是指在没有库存的前提下也能达到及时。准时和准确的信息流是实现这一目标的前提和保障，因此，精益生产方式的成功依赖于其独特的生产信息管理系统一看板系统。市场需求越来越趋向于多品种，而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小，因此，多品种小批量生产是企业必将面临的挑战。灵活的生产系统是精益生产实现多品种小批量生产的前提条件，而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能。企业内外环境的和谐统一精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场（顾客）需求和谐地统一于企业的发展目标。随着科学技术的不断发展，人们的生活条件得到了明显的改善，消费者的价值观念也发生了根本性的变化，消费需求多样化。产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代加快，市场由卖方市场走向买方市场。这种变化促使企业必须改变原来的经营方式，并向五、六十年代盛行的少品种大批量生产方式提出了严峻的挑战，精益生产方式的诞生是适应这种变化的结果。精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段，其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。由此可见，精益生产成功的一个秘诀是：通过满足顾客需求提高企业经营利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目标。精益生产成功的另一个秘诀是：和供货厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系统供货的方式使双方的利益共同增长。适时供货是指企业通过多种管理手段，对“人、财、物、时间、空间”进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效劳动和浪费、降低成本，提高效率和质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式。由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行，所以这种供货方式需要主机厂和配套厂的良好合作。系统供货是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式，从而改变传统的以单个零件分散供应的方式。系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量，同时有利于提高配套厂的技术含量，提高经济效益。与规模生产方式的配套情况相比，精益生产方式的配套只与八分之一到三分之一的协作单位直接发生关系，从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。这种协作关系不仅停留在买实关系上，也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。综上所述，精益生产是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到了充分的认证。它的成功并不是运用一、二种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产方法。但企业在推行和应用这些方法之前，必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究，努力为引入精益生产方式创造前提。精益生产管理方法上的特点拉动式准时化生产（JIT:JustInTime）以最终用户需求为生产起点，推行订单生产。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠看板（Kanban）管理系统。即由看板传递各道工序之间需求信息。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（要求每一道工序都要确实保证对后道工序的准时供应）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。全面质量管理(TQCTotalQualityControl)传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量；生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识；在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题；如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工；对于出现的质量问题，一般是组织相关技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决；团队工作法(Teamwork每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用；组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分；团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队队员工作业绩评定，受团队内部评价的影响；团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率；团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队；并行工程(ConcurrentEngineering)在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来。保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进度。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。三、精益生产的体系架构精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，采用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。这样的一个系统既存在着管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在着各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。精益认为：对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化、人员最少化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现,精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及人员最少化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比规模生产中更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。止匕外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要，且独特的条件。,精益生产体系架构图学C2006-05-28麻隹合作整方I发屁综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。四、精益生产的12条原则：精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想,一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。一些国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。消除八大浪费藤尾长语录：浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。结果是，生产一线有随时停线权力的丰田，生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：“员工只须对15%勺问题负责，另外85%3咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。丰田公司的库存周转时间为大，中国家电行业应该是中国营销和企业管理做得最好的行业之一，库存平均周转时间为个月，而真正用于生产的时间只占总时间的5%降低库存过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾,还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。一些企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的，检验只是一种事后补救手段。这是一个常识，但一些企业对此往往认识不足。许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质，可是，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。基于顾客需求的拉动生产JIT(JustInTime)的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ER成MRPt息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表，当你通过网上或电话下了电脑的定单以后，戴尔的生产流程就被拉动起来，任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。尊重员工，给员工授权现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法官，而是教练与顾问；更多的是责任与义务，而不是权力；需要协助下属来完成任务，而不是只知道发号施令。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。团队工作随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。满足顾客需要几乎每个企业都把“满足顾客需要”写入公司宣言中，但多半是说得多，做得少。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。精益供应链在传统企业中，企业与供应商是对手、是竞争关系，双方互相讨价还价,进行博弈；而在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。“自我反省”和“现地现物”在丰田，平均每年每人提交10个以上的改善提案，而且超过99%勺提案得到了实施。精益生产本身就代表了精益求精、持续改善的内涵。精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”。“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”：当发生错误时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的：绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”。在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在以上这些精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程(IE)、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5sQC七工具、统计质量控制、防差错技术、TPM等等。学习以及基于对本国和本企业特点认知基础上的实践是一个漫长的过程，我们必须有耐心。五、精益生产典型案例：精益生产成就丰田“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式(ToyotasProductionSystem,TPS一即后来由美国学者命名的精益生产(LeanProduction,LP),持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为大，创造了资金运营史上的奇迹。近年来，丰田“风头”愈强。丰田公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加%创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划2007年全球汽车产量达到942万辆，届时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。精益生产风行英美时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年，美国启动了LAI,推行精益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计划（UKLeanAerospaceInitiative,UKLAI）开始实施。结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%认上；C17运输机的单价从亿美元减少到亿美元，降幅达32%欧美汽车陷入泥潭，日本汽车蓬勃发展（2007年）2007年12月28日上海证券报B7在强势工会的主导下，美国汽车工人相对轻松，其工作效率低于日本等亚洲汽车企业。2007年，成本高企，美国三大汽车巨头陷入泥潭，传统汽车工业强国的衰退与一组冰冷的数字联系在一起：n2007年第三季度，通用汽车刷新了3年前其创下史上最大亏损纪录：第三季度净亏损390亿美元，每股约亏损美元；n2007年第三季度，福特汽车亏损亿美元，每股亏损美元；n2007年12月，克莱斯勒首席执行官罗伯特&_middot;纳德利公开承认：“今年，我们将亏损16亿美元。”；相形之下，日本汽车则蓬勃发展。以丰田汽车和通用汽车各自公布的数据计算，丰田汽车前三季度产量超过通用汽车。丰田集团2007财年上半年员工人数达到万人，比去年同期增加万人。随着规模的扩大，2007财年上半年销售额为130,122亿日元（约合人民币8,554亿元），比去年同期增长15,404亿日元（约合人民币1,013亿元），增长率为营业利润为12,721亿日元（约合人民币836亿元），比去年同期增长1787亿日元（约合人民币117亿元），增长率为%营业利润率为%纯利润为9,424亿日元（约合人民币620亿元），比去年同期增加了1652亿日元（约合人民币109亿元），增长率为%纯利?闰率为%2007财年上半年销售额、营业利润、纯利润均为历史最高水平。此外，汽车销量方面，在产销双方的共同努力之下，2007财年上半年汽车销售量为万辆，比去年同期增加了万辆，增长率为%Harbour咨询公司在一份报告中指出：丰田汽车在美国的工厂效率最高，生产一辆车仅需小时；日产汽车和本田汽车生产一辆车分别耗时约30小时、小时。美国三大汽车巨头的生产效率则低于日系汽车。通用汽车、克莱斯勒、福特汽车生产每辆汽车分别耗时小时、33小时、35小时。3530 ?52015105 029.930丰田汽4U产汽车通用汽车-d11 1L产 35 福特汽工美国与日本汽车公司生产效率比较（小时/辆）郭晨凯制图六、推行精益生产还需要什么：在中国推行精益生产，首先应该引起所有领导人，不论是总经理还是班组长，特别注意的是：你在推行一种新的管理理念，这是一种变革，要用管理变革的方法来管理“推行精益生产”。结合中国企业实际情况和文化特色，在推行精益生产时，可能还需要注意以下几个方面，也是我们推行精益生产时，通过迷茫、探索、走弯路、甚至失败换来的经验：1 .领导起模范带头作用：说到做到，主动承担责任，该处罚，也要心甘情愿地接受处罚，按章办事。列宁说过：“榜样的力量是无穷的。”；2 .借助典型事件推动精益事业的发展；3 .推行精益生产是一项持续的改良运动，不是疾风暴雨式的革命运动，也不可能一蹴而就，心理上树立打持久战的思想准备；4 .建立一套系统的推动计划：精益生产是一个系统工程，关系到企业内部的方方面面，甚至企业外部合作伙伴，不仅仅是生产部门的事，必须有一个全面、系统的推进策略和计划，否则，必然捉襟见肘。计划和策略包括：理清库存数据、降低和消灭库存、保证生产不间断、现场定置管理与5s管理、工艺布局、计划策略、销售预测和订单管理策略、供应链管理策略、流程检讨等等，等等，甚至包括更高层次的策略和计划：企业文化、公司战略、变革管理策略等。5 .建立一个良好的办事风格：快、狠、准、稳；处理问题雷厉风行，不拖拖拉拉；6 .建立一个良好的沟通机制，释放人们的抗拒心理：就事论事，对事不对人；追查责任是为了更好地发现问题，改善流程和完善不足，不是为了处罚责任人；处罚责任人是为了让大家和责任人受到更好的教育；处罚不仅仅是罚款，可能更重要的是弥补措施和完善措施的实施效果验证；以鼓励和奖励为主，多一点鼓励和指导，少一点抱怨和处罚；7 .建立一个问题处理原则（三不放过原则）：责任不清、原因不明不放过;没有完善措施或措施不力不放过；大家和责任人没有收到教育不放过；8 .建立一个内部竞争和奖励机制：从心理和经济上鼓励大家追求卓越，积极向上、不断完善。比如：评比优秀分厂、优秀部门、优秀个人、一岗多能、劳动竞赛、效益工资等；9 .建立内部客户机制：客户第一，把方便留给下到工序；10 .建立及时通报机制：任何影响生产和质量的事件都应该在第一时间把第一手资料上报你的直接上级和相关责任人；11 .允许和建立多层次、跨部门沟通机制：以防为主，以消为辅，把问题消灭在萌芽阶段；12 .建立一套完整的管理体系，确保每个人都知道什么是对，什么是错；确保全员、全过程、全方位受控，既不覆盖，也不遗漏；13 .建立一套指挥体系：可以越级调查和越级汇报，但是不能越级指挥；套句革命语录，叫做“实事求是，因地制宜，又红又专”，这是解决问题的根本途径。“实事求是”：就是要就事论事，追本求源，持续改善；“因地制宜”：就是要现场办公，雷厉风行；“又红又专”：“红”就是要就事不就人，宽阔胸怀，摒弃公司政治和狭隘利己主义，不推卸责任，勇于承担责任；“专”就是专研业务，技术过硬，管理过硬；这些是我们在推动精益生产过程中的一点儿经验和体会，不是放之四海而皆准的灵丹妙药，仅供大家参考，与大家共勉。28