第5章供应链管理环境下的生产管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第5章,供应链管理环境下的生产管理,供应商,供应商提前期,确认,接收,零件库存,零件和部件,的制造,零件和部,件库存,最终装配,运输,用户订单,订单等待,订单输入,订单传递,到工厂,作业计划,等待加工,地区库存,确认,接收,运输,确认,接收,地方库存,运送,等待,用户,确认,接收,应收款,支付,用户订单,订单等待,订单输入,订单传递,到工厂,作业计划,等待加工,时间,1、,供应链管理环境下的生产过程管理的特点,1）,决策信息来源多源信息,2）决策模式决策群体性、分布性,3）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网络反馈,4）计划运行环境不确定性、动态性,五、供应链环境下的运作管理要求,需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。,供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？,在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。,同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。,有几个因素影响这种匹配：,(1) 大批量。,(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。,(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。,可靠的、灵活的运作是同步化的关键,可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。,与供应商集成,大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享利益。,供应链的能力必须战略的管理,必须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约束。 当每一次改变出现时，,S,就要同时检查能力约束， 原料约束，需求约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过大。,为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理,集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图,需求方,销售商（用户）订货,向供应方,发来的浏览请求,发出的数据,用户和订货信息下载,向供应商发布,制造商生产与,采购需求信息,库存信息处理,主生产计划,处理,企业内部,浏览,物料需求计划,生成原材料,外购件需求计划,在制品,完工产品,车间生产作业,信息,入库信息,计划,材料与人工,设备消耗成本,执行,核算,Internet,Internet,生产进度信息,Internet,企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部,（1,）,主生产计划粗能力平衡主生产计划,（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划,（3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,供应链管理下生产计划的信息流,（1）,主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划,（2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划,（3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划,（4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划,（5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划,（6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,2、,供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型,Internet/EDI,外包工程,需求订单,Q(t),供应链信息集成平台,产品能力/成本分析,（订单分解）,外包生产计划,外包制造工程,外包工程进度,MPS,主生产计划,动态,BOM,MRP,物料需求计划,自制零件出产计划,外协件采购计划,零件能力/成本分析,外部资源,车间作业计划,成本核算,合作伙伴选择,自制件生产进度,库存状态,能力状态集,外协件生产进度,筛选订单,D(t),自制工程,是否转包,跟踪机制运行环境,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,本企业,下游企业,上游企业,案例：通用电气公司照明产品分部,以前，,GE,照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。,GE,照明产品分部的采购过程要花22天。,创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（,TPN）。,分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用,TPN,给出初步报价。,GE,的领料部门使用一个,IBM,大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与,TIFF,格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在,TPN,上输入他的报价单。,用上,TPN,后，几个,GE,公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。,案例：神龙公司座椅直送看板生产管理,改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右,实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右,直送看板供应管理示意图,接收看板指令,生产线排产,品种、数量、时间,质量保证,AQP,看板仓库管理,储量、,FIFO,站台管理,运输批量管理,运输排序,装车,发交登帐,看板回收,空容器回收,生产线消耗,线边储备（满容器、,空容器、面积、码放方式）,站台管理,卸车,储量,发交登帐,上线登帐,看板回收,看板检查,异常情况报警及处理,供储转运,运输管理,满容器运输,空容器运输,看板回收,运输车辆,运输路线,频率,时刻表,正常率保证,运输循环时间,座椅厂内物流循环,厂际物流循环,神龙公司厂内物流循环,满容器,+看板,空容器,看板,空容器,看板,满容器,+看板,满容器,+看板,空容器,+看板,空容器,满容器,3、,供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造(,Postponement),延迟制造(,Postponement),:,产品多样化的点尽量后延,.,后勤延迟(,Logistic Postponement),:,为顾客定制的产品尽量接近用户,.,拉动式延迟（,Pull Postponement）,:,根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工,.,类型延迟（,Form Postponement）,:,通过标准化延迟（减少）多样化,.,一般的产品结构和生产流程模式,毛坯 零件工艺 产品多样化装配,基于延迟制造的供应链(,Postponement),制造 顾客化包装,延迟制造的例子,染色剂，着色，包装,零售,消费者,延迟制造之前,延迟制造示意图,染色剂,着色，包装，零售,消费者,延迟制造之后,