人力资源师薪酬管理

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,人力资源管理师（二级）,薪酬管理,成人学习的特点,主动性（要学而不是被迫学）,实用性（带着问题去学对解决工作中的实际问题和困惑有实际帮助）,灵活性（基本原则方法需要和企业实际结合、灵活调整）,现实性（增强人才市场竞争力、拓展事业平台）,逻辑性（按照自己理解的逻辑思路理性分析整理学习材料）,几个小问题,HR,从业,1,年以内的有哪些？,3,年以上、,5,年以上有哪些？,一般的,HR,从业人员有哪些？,HR,主管、经理有哪些？,在你的,HR,工作经历中，最难的模块是什么？最重要的模块是什么？,看过这个章节的有多少？第一次翻书的有多少？,HR,如何设计企业的薪酬体系？,现代企业人力资源管理体系,培训开发,职业生涯规划,组织文化,人力资源,规划,人员招聘与配置,薪酬激励,绩效管理,选人,用人,育人,留人,年度考核结果和年底奖金如何挂钩？,核心员工是否进行差异化激励？,下一年的薪酬水平是否需要调整？,下一年人事变动薪酬水平该如何调整？,年底奖金怎么发？,此内容系百度自动搜索的结果,可能受著作权保护,百度与内容的出处无关,请在获得权利人,(,如有,),合法授权后使用。如有疑问请参考,权利声明,2008,Baidu,您还可以点击以下链接查看到这张图片：,薪酬问题,企业的薪酬水平外部竞争性如何？,新的外部环境下，企业实施的薪酬策略是什么？,生产成本升高利润降低，是否需要调整体薪酬水平？,企业薪酬分配基础是行政级别、知识、技能或其他？,薪酬分配如何兼顾效率、公平、和谐？,薪酬问题,薪酬中刚性部分和,浮动部分比例如何设计？,生产单位和集团总部的薪酬二次分配如何操作？,集团公司和下属企业薪酬体系如何接轨？,经营层业绩考核如何和员工绩效考核结合？,如何以适当的人力成本兼顾长短期激励？,如何设计薪酬体系？,薪酬体系设计深层次的思想,薪酬设计的方法工具,薪酬管理内容大纲,1,两性谈判的基本概念,2,广告谈判的十大习惯,第三部分：薪酬设计案例分析,1,两性谈判的基本概念,2,广告谈判的十大习惯,第一部分：薪酬体系设计背后的指导思想（薪酬政策）,第二部分：薪酬体系设计的方法（水平、模式、结构、制度）,第五章 薪酬管理（知识体系脑图）,薪酬,管理,第一节 薪酬市场调查,第二节 工作岗位分类,第三节 企业工资制度设计与调整,第四节 企业员工薪酬计划的制定,第五节 企业补充保险,第一单元 薪酬市场调查,第二单元 员工薪酬满意度调查,第一单元 企业工资制度的设计,第二单元 宽带式工资结构设计,第三单元 企业工资制度的调整,第五章 薪酬管理（知识体系脑图）,薪酬,管理,第一节 薪酬市场调查,第二节 工作岗位分类,第三节 企业工资制度设计与调整,第四节 企业员工薪酬计划的制定,第五节 企业补充保险,第一单元 薪酬市场调查,第二单元 员工薪酬满意度调查,第一单元 企业工资制度的设计,第二单元 宽带式工资结构设计,第三单元 企业工资制度的调整,影响薪酬的因素,内部因素,个体因素,外部因素,企,业,经,营,状,况,企,业,远,景,薪,酬,政,策,企,业,文,化,人,才,价,值,观,企,业,负,担,能,力,工,作,量,工,作,年,限,工,作,技,能,资,历,水,平,工,作,表,现,社,会,经,济,环,境,劳,动,力,市,场,的,供,求,关,系,地,区,生,活,指,数,地,区,及,行,业,差,异,薪,酬,法,律,法,规,岗,位,及,职,务,差,别,劳,动,力,价,格,水,平,薪酬调查,薪酬计划,岗位分类,薪酬理念,薪酬策略,薪酬政策的定义,薪酬政策是企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式，所确立的薪酬管理导向基本思路的文字说明。具体地说，薪酬政策体现为企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。从而确保员工对薪酬系统的基本看法，有助于配合组织的经营战略，促成组织和个人目标的实现，因此，薪酬政策的核心意义在于它的,战略导向性,。,市场经济条件下，不同企业薪酬政策支持着不同的企业经营战略。一般来说，企业可选择的经营战略有三种：成本领先战略、集中一点战略、差异化（创新）战略。薪酬政策需要匹配经营战略的达成。,企业薪酬策略与企业发展战略的关系,薪酬结构类型,企业发展,薪酬策,发展战略,薪酬水平,阶段,略,性质,薪酬结构,合并或迅,高于平均水平的薪,以投资促,以业绩,高弹,速发展阶,酬、中等个人绩效,以绩效为导向,进发展,为主,性,段,奖结合,高弹,以绩效为导向,平均水平的薪酬与,性,保持利润,正常发展,高稳,薪酬管,中等个人、班组或,年功工资,与市场份,至成熟阶,定,理技巧,企业绩效奖项、相,以能力为导向、以工,额,段,折衷,结合,作为导向、组合薪酬,高弹,收获利润,低于平均水平的薪,以绩效为导向,性,无发展或,着重成,并向别处,酬与刺激成本控制,衰退阶段,本控制,以能力为导向、以工,折衷,投资,的适当奖励相结合,作为导向、组合薪酬,94,薪酬政策与经营战略的匹配,战略,薪酬政策重点目标,薪酬水平,薪酬结构,成本领先战略,薪酬政策倾向于,“,劳动成本,”,目标,薪酬水平可能低于竞争者,采用可变工资，可变工资比重较高，更多采用定量方法衡量工作成果，来确定薪酬的数额，通过收益分享等措施来提高效率,集中一点战略,薪酬的,“,激励,”,目标，鼓励员工对组织整体目标的认同,差异化战略,重点放在吸引保留有 价值员工的目标上，会设计人才特区政策,薪酬水平可能高于市场水平,创新型战略提倡稳定的薪酬，承认员工过去令人满意的工作行为，在基础薪酬的基础上进行永久性加薪。因为这种加薪并不需要事先协商，这样就可以鼓励员工的创新行为，承担更大的风险，追求工作行为的长期效果。,薪酬管理,二、薪酬计划,一、薪酬调查,三、薪酬设计,四、补充保险,薪酬调查的基本概念,薪酬调查,企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。,通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业（包括自己的竞争对 手）员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息。,获得市场调查信息的企业，不仅可以弄清自己当前的薪酬水平，相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位置，而且可以根据人力资源发展战略的 要求，及时调整自己企业的薪酬结构和水平。,5,薪酬调查种类,正式薪酬调查、 非正式薪酬调查,调查的形式,政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会的调,主持薪酬调查主体,查、咨询公司的调查、公司企业自己组织的调查,调查内容和对象,薪酬市场调查、员工满意度调查,调查的组织者,商业性薪酬,由,咨询公司,完成，或应客户需求、或自己主动进行,调查,专业性薪酬,由,专业协会,针对薪酬状况所进行的调查。,调查,政府薪酬调,由,国家劳动、人事、统计等部门,进行的薪酬调查。,查,6,薪酬调查的作用,1,为企业调整员工的,薪酬水平,提供依据。,调整薪酬依据：社会消费水平和生活成本变动、员工绩效改善、,企业的经营状 况与支付能力的变化、竞争对手薪酬水平调整,2,为企业调整员工的,薪酬制度,奠定基础。,3,有助于掌握,薪酬管理,的新变化与新趋势。,薪酬调查数据不仅仅限于薪金工资方面的单一的信息，它通常还包括奖金、福 利、长期激励、休假等各种福利以及加班时间、各种薪酬计划等方面信息，甚至 包括其他企业的员工流动率、加薪频率等。,4,有助于控制,劳动力成本,，增强企业竞争力。,既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响 公司产品的竞争性。,7,岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系,薪酬设计的,基本,外部公平,薪酬市场调查,依据,和,前提,（薪酬水平）,内部公平,岗位,岗位,岗位,岗位结构,（薪酬等级）,调查,分析,评价,制度设计,资历深度,个人公平,（绩效薪酬）,个人业绩,小组业绩,8,薪酬市场调查工作程序,教材,P274,确定调查目的,确定调查范围,z,整体薪酬水平的调整,z,确定调查的企业,：可比性,z,薪酬差距的调整,z,确定调查的岗位,：可比性,z,薪酬晋升政策的调整,z,确定调查的数据,z,具体岗位薪酬水平的调整,z,确定调查的时间段,统计分析调查会数据,选择调查方式,z,数据排列法,z,企业之间相互调查,z,频率分析法,z,委托调查,z,趋中趋势分析,z,离散分析,z,调查公开信息,z,回归分析法,z,问卷调查,z,图表分析法,9,确定调查范围,1,确定调查的企业,可供选择的薪酬调查对象,第一类,同行业中同类型的其他企业,第二类,其他行业中有相似岗位或工作的企业,第三类,与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业,第四类,本地区在同一劳动市场上招聘员工的企业,第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业,从覆盖的范围看，劳动力市场可分为：地方性劳动力市场、地区,性劳动力市场、全国性劳动力市场及国际性劳动力市场。,10,确定调查范围,2,确定调查的岗位,受调查时间和费用等方面条件的限制，应针对,典型性,、,代表性,的岗位进行调查， 然后再将调查数据推广运用到其他的非典型岗位上。,选择被考察岗位时，注重,岗位之间在时间和空间多 个维度上的可比性,确定被调查的岗位时，应当遵循,可比性原则,：,工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、岗 位强度、环境条件等方面。,在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书。,名称相同的岗位在不同企业中可能从事内容不同的工作，有时候甚至是从事几乎截然不同的工作。,11,确定调查范围,3,确定调查的薪酬信息,1,与员工基本工资相关的信息,首先应询问被调查对象在某一具体时期内的基本工资收入情况。要求被考察者 填写被调查岗位的工资浮动范围，即工资跨度的最低值、最高值以及中间值。,2,与支付年度和其他奖金相关的信息,要求被考察者所填写的数据是年度的平均值；询问被调查者所支付的奖金占该 岗位基本工资的百分比或者是其中间值；应尽量将各种年度现金支付形式都包括,3,股票期权或影子股票计划等长期激励计划,4,与企业各种福利计划相关的信息,5,与薪酬政策诸方面有关的信息,询问有关企业薪酬政策、策略，以及薪酬管理实践方面的信息。,12,选择调查方式,通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查,企业之间,适用：具有良好对外关系的企业,1,相互调查,优点：简便易行、省时省力,委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行薪酬调查,委托中介,适用：需确定薪酬岗位难以在类似企业中找到对等岗位或新型行业岗位,2,机构调查,费用比其他调查方式高出很多。,采集各级政府部门公布数据，有关行业协会、专业学会或学术团体提供,采集社会,薪酬调查数据,3,公开信息,特点：针对性不强，只能用于宏观的把握和参考,4,调查问卷,适用：对大量、复杂的岗位进行薪酬调查,工作内容相同岗位，薪酬调查获得数据有很大差异原因分析：,1.,岗位在不同企业中对企业价值或贡献大小不同；,4.,在职者在岗位浮动范围中的哪一个点上不确定；,2.,特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同；,5.,不同行业有不同的惯例；,3.,在职者在岗位上工作时间长短不同；,6.,不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显差,13,异；,问卷调查的注意事项,教材,一般填写问卷的时间不应超过,2,个小时，设计表格的具体要求为：,P289,1.,明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。,确保表格中的每个调查项目都是必要的，提高调查问卷的有效性和实用性,3.,请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。,4.,要求语言标准，问题简单明确。,5.,把相关的问题放在一起。,6.,尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。,7.,保证留有足够的填写空间。,8.,适用简单的打印式样以确保易于阅读，也可采用电子问卷，便于统计分析。,9.,如果觉得有帮助，可注明填表须知。,10.,充分考虑信息处理的简便性和正确性。,11.,如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。,12.,如果表格收集的数据使用,OCR,（光学字符阅读）和,OMR,（光学呼号阅读）处理，这两种方 法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。,14,薪酬调查数据的统计分析,1,数据排列法,先将调查的同一类数据由高到低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即,25%,点处、中点即,50%,点处和,75%,点处。一般企业应注意中点工资水平。,企业名称,平均月工资（元）,排列,A,2500,（,1,）,B,2200,（,2,）,90%,处,=2200,元,C,2200,（,3,）,D,1900,（,4,）,75%,处,=1900,元,E,1700,（,5,）,F,1650,（,6,）,G,1650,（,7,）,H,1650,（,8,）,中点处或,50%,处,=1650,元,I,1600,（,9,）,J,1600,（,10,）,K,1550,（,11,）,L,1500,（,12,）,25%,处,=1500,元,M,1500,（,13,）,N,1500,（,14,）,O,1300,（,15,）,15,薪酬调查数据的统计分析,2,频率分析法,如果被考察单位没有给出某类岗位完成的工资数据，只能采集到某类岗位的平均 工资数据，可以采用,频率分析法,，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水 平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。,工资额度（元）,出现频率,4,2400,2599,1,3.5,3,2400-2599,2200,2399,2,2200-2399,2.5,2000-2199,2,1800-1999,2000,2199,3,1.5,1600-1799,1,1400-1599,1800,1999,4,1200-1399,0.5,1600,1799,3,0,会计岗位工资频率,1400,1599,2,1200,1399,1,16,薪酬调查数据的统计分析,3,趋中趋势分析,1,简单平均法,n,X,比较简单，但异常值可能影响结果的准确性。应首先剔,i,i,=,1,X,=,除异常数值，然后再计算。,n,2,加权平均法,n,不同企业的工资数据赋予不同的权重，权重的大小取决,X,f,i,i,i,=,1,X,=,于每一家企业在同类岗位上工作的员工人数。,n,3,中位数法,首先将搜集到的全部统计数据按照大小次序进行排列之后，再找出居于中间位置的 数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据。,特点：剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响,准确性明显低于上述方法，只能显示当前劳动力市场平均薪酬水平概况。,17,薪酬调查数据的统计分析,4,离散分析,1,百分位法,首先将某岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为,10,组，每组中所包括的样本 数分别为企业调查总数的,10%,；,在百分位中的第,5,个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似 地代表当前市场上的平均薪酬水平。,百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，它直接揭示了本企业工资水平在 劳动力市场上的地位。,2,四分位法,首先将某岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为,4,组，每组中所包括的样本数 分别为企业调查总数的,25%,；处在第二小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值， 可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。,18,薪酬调查数据的统计分析,5,回归分析,借用统计软件所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找 出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水,领先型薪酬政策,：处于劳动,平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。,力市场薪酬水平的,75%,点以,上,Y,Y,匹配型薪酬政策：,处于劳动,力市场薪酬水平的,25%,市,市,75%,点之间,场,场,工,工,资,资,数,数,据,据,岗位评价得分,岗位评价得分,X,X,薪酬政策线的制定需要运用统计学的技术，把组织的每项岗位,拖后型薪酬政策,：处于劳动,评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线,力市场薪酬水平的,25%,点之,性回归的关系。薪酬专家需要判断这条线性回归线是否代表了,后,19,职位等级与劳动力市场之间的正确关系。,薪酬定位,350,000,公司的具体数据,(,中位值,),300,000,公司的薪资整体分布,P90,250,000,P75,200,000,P50,150,000,P25,100,000,P10,50,000,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,职等,20,提交薪酬调查分析报告,1.,薪酬调查的组织实施情况分析,2.,薪酬数据分析,3.,政策分析,4.,趋势分析,5.,企业薪酬状况与市场状况对比分析,6.,薪酬水平或制度调整的建议,21,薪酬满意度调查工作程序,确定调查对象,薪酬满意度调查对象是企业内部所有员工,确定调查方式,由于调查人数较多，比较常用的方式是发放,调查表,员工对以下内容的满意度：,薪酬福利水平,薪酬福利的决定因素,薪酬福利结构比例,薪酬福利的调整,确定调查内容,薪酬福利差距（与市场比,薪酬福利的发放方式,较、与企业内部其他员工比,员工对工作本身、工作环境等非财务酬,较）赏的满意度,23,小练习,多项选择题：薪酬调查时应选择：（ ）,A.,其他行业中有相似岗位或工作的企业,B.,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业,C.,属于同行业竞争对手的企业,D.,本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业,E.,各种行业或者不同规模的任何企业,单项选择题：薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（ ）,A.,外部公平,B.,内部公平,C.,个人公平,D.,结构公平,24,小练习,多项选择题：薪酬调查时应选择：（ ）,答案：,ABCD,A.,其他行业中有相似岗位或工作的企业,B.,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业,C.,属于同行业竞争对手的企业,D.,本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业,E.,各种行业或者不同规模的任何企业,单项选择题：薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（,A.,外部公平,B.,内部公平,答案：,A,C.,个人公平,D.,结构公平,24,小练习,多项选择题：从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查可以分为：（答案：,A.,政府的调查,B.,专业协会的调查,C.,行业的调查,D.,咨询公司的调查,E.,企业家联合会的调查,多项选择题：薪酬调查的作用包括（ ）,答案：,A.,为企业调整员工薪酬水平提供依据,B.,为企业调整员工的薪酬制度奠定基础,C.,有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势,D.,有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,E.,有利于绩效管理活动的开展,25,小练习,多项选择题：从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查可以分为：（答案：,ABCDE,A.,政府的调查,B.,专业协会的调查,C.,行业的调查,D.,咨询公司的调查,E.,企业家联合会的调查,多项选择题：薪酬调查的作用包括（ ）,答案：,A.,为企业调整员工薪酬水平提供依据,ABCD,B.,为企业调整员工的薪酬制度奠定基础,C.,有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势,D.,有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,E.,有利于绩效管理活动的开展,25,26,薪酬计划的制定,制定薪酬计划的准备工作,教材,P342,制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。,企业现有员工人数,姓名、年龄、性别、所在部门,企业整体薪酬,企业在过去一年内实际发生的薪酬总,岗位名称,资料,额,员工薪,当前薪酬水平,物价变动资料,在过去一年里当地物价变动资料,酬的基,当前工资级别,市场工资水平,当地劳动力市场供求情况和薪酬水平,本资料,所在工资级别的最高工资、中位工,资、最低工资,国家薪酬政策,国家当前有关薪酬法律法规,上次调资的时间、额度、调资类型,企业薪酬支付能力,拟招聘新员工人数,企业上一年度经济效益状况,企业财务情况,企业在,股东要求回报率,拟招聘新员工薪酬水平,未来一,企业预计效益状况,预计晋升职务的员工人数,年人力,预计企业在未来一年的工资增长率,预计休假的员工人数,资源规,预测未来一年部门薪酬总额的增长率,预计岗位轮换的人员共人数,薪酬预测,划资料,预测员工在未来一年增薪的时间、额,预计辞职、辞退、退休的员工人数,度、调资类型,115,制定薪酬计划的方法,从下而上法,从上而下法,概念,“,下,”,：员工,“,上,”,：各级部门，乃至企业整体,根据部门的人力资源规划和企业的,先由企业高层主管人员根据人力资,程序,每一位员工在未来一年薪酬的预算,源规划等决定企业整体的薪酬计划,估计数字，计算出整个部门所需要,额和增薪的数额，然后再将整个计,的薪酬支出，然后汇集所有部门的,划数目分配到每一个部门。各部门,预算数字，编制出企业整体的薪酬,按照所分配到的计划数额，根据本,计划。,部门的实际情况，将数额分配到每,一位员工。,比较实际、灵活，且可靠性高,可以控制总体薪酬成本,优点,不易控制总体人工成本,缺乏灵活性，确定薪酬总额时主观,缺点,因素过多，降低了计划的准确性，,不利于调动员工的积极性。,116,制定薪酬计划的方法,企业在制定薪酬计划时通常同时采用,“,从上而下法,”,和,“,从下而上法,”,。,1.,根据企业制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；,2.,根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；,3.,比较上两步得到的结果，确保员工增资符合部门的薪酬计划额；,4.,如果两者之间的差异较大，要适当调整部门计划额。,117,制定薪酬计划的工作程序,教材,1.,通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；,P344,2.,根据企业的财力状况和人力资源策略确定企业的薪酬水平；,3.,了解企业人力资源规划；,4.,制定薪酬计划计算表；,市场薪酬水平,人力资源规划各,各部门薪酬总额,部门,岗位,（,50%,点处）,岗位人数,（元）,岗位,1,3 000,1,岗位,2,2 000,2,行政部,9 500,岗位,3,1 500,1,岗位,4,1 000,1,岗位,5,2 000,1,财务部,4 500,岗位,6,2 500,1,岗位,7,2 000,6,销售部,18 000,岗位,8,1 500,4,预计薪酬总额,118,制定薪酬计划的工作程序,5.,计算比较薪酬总额,/,销售收入比值：低，可行；高，调整；,6.,各部门制定部门薪酬计划，由人力资源部门进行汇总；,7.,比较、调整汇总的薪酬计划；,8.,将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。,119,薪酬计划报告的撰写内容,1.,本年度企业薪酬总额,2.,各主要部门薪酬总额,3.,人力资源规划情况,如：预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况,4.,预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部 门薪酬增长率等,120,小练习,多项选择题：（ ）属于制定薪酬计划所需要的资料,A.,员工薪酬的基本资料与企业整体的薪酬资料,B.,企业在未来一年人力资源规划资料,C.,国家薪酬政策、物价变动资料与市场工资水平,D.,企业的财务状况,E.,薪酬预测,121,小练习,多项选择题：（ ）属于制定薪酬计划所需要的资料,A.,员工薪酬的基本资料与企业整体的薪酬资料,答案：,ABCDE,B.,企业在未来一年人力资源规划资料,C.,国家薪酬政策、物价变动资料与市场工资水平,D.,企业的财务状况,E.,薪酬预测,121,外部,竞争性,内部,公平性,内部,激励性,企业薪酬管理的“三性问题”,缺少科学的岗位价值评价工具，无法公平确立岗位工资基础,员工收入以固定收入为主 ，缺乏严格而系统的绩效考评体系，干多干少一样,缺少必要的同行业、同地区薪酬调整机制，对外无竞争力,全面报酬,经济性报酬,非经济性报酬,工作,有兴趣,的工作,挑战性,责任感,成就感,等,企业,社会地位,个人成长,个人价值,的实现等,间接的,公共福利,保险计划,退休计划,培训,住房,餐饮等,其他,有薪假期,休息日,病事假,等,直接的,基本工资,加班工资,奖金,奖品,津贴,等,其他,友谊,关怀,舒适的,工作环境,便利的,条件等,存量,部分,流量,部分,附加,部分,薪酬设计,二、,薪酬模式,一、,薪酬水平,三、,薪酬结构,四、,薪酬制度,薪酬设计要关注四个名词,经济学概念：,价值决定价格；价格受供求关系影响围绕价值上下波动。,价值,价格,一、薪酬水平,薪酬本质就是劳动力的市场价格,人财,A,人材,B,人竭,C,人在,D,岗位价值,（对企业的贡献率）,略高于,/,平均薪酬策略,高薪酬策略,平均薪酬策略,低薪酬策略,低,高,高,岗位价值,（对企业的贡献率）,知识,/,技能的专业性,二、三种薪酬模式的比较,高弹性薪酬模型,调和性薪酬模型,高稳定性薪酬模型,特点,绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低,绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例,绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高,优点,激励性很强，与员工业绩密切联系,对员工有激励性也有安全感,员工收入波动很小，员工安全感很强,缺点,员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障,须设计科学合理的薪酬考核系统,缺乏激励功能容易导致员工懒惰,三、薪酬设计 （一）工资制度的内涵,教材,P308,工资制度,根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系 列准则、标准、规定和方法的总和。,工资制度大体上是通过,工资等级表,、,工资标准表,、,技术（业务）等级标准,及,岗 位名称表,等具体形式加以规定的。,薪酬制度中必须明确的内容,薪酬等级及级差,薪酬分配政策,原则,奖金,工资支付方式,津贴,过渡办法,工资标准,工资结构,其他规定等,40,岗位工资制度的分类,薪酬评定的四大要素,以市场为基础,的薪酬体系,市场,投入,过程,产出,知识、技能和能力,工作,业绩,市场,以能力为基础,以绩效为基础,以职位为基础,的薪酬体系,的薪酬体系,的薪酬体系,以职位为基础的薪酬体系和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系；以市 场为基础和以绩效为基础的薪体系往往依附于前两种基本薪酬模式进行使用。,41,企业工资制度的分类,岗位工资制,技能工资制,特殊群体工资,42,绩效工资制,岗位工资制的概念,岗位工资制,以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，,进行工资给予的工资制度。,工资制度发展的主流,岗位工资制的特点,岗位工资制最大的特点就是工资的给予,对岗不对人,，工资水平的差异来源 于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑 员工的年龄、资历、技能等个人因素。,根据岗位支付工资,对,岗 不,以岗位分析为基础,对,人,客观性较强,43,岗位工资制的主要类型,岗位等级工资制,44,岗位薪点工资制,岗位工资制的主要类型,岗位等级工资制,岗位等级工资制,将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。,一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的,一岗一薪制,工资标准获得工资。,适用,：专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的岗位,问题,：岗位工资反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部 的工作和相应的报酬差别。,一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗,一岗多薪制,位工资制度。,适用,：岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存 在技术熟练程度差异的企业或部门。,两者主要区别,：同岗位的工资，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同,技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。,45,岗位工资制的主要类型,岗位薪点工资制,岗位薪点工资制,在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制 度。主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的。,是员工所在岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规,岗位薪点数确定,定的增加薪点的三项之和。,岗位薪点：岗位分析与评价，得出每一岗位的等级与点数 个人薪点：不同种类员工有各自的评分标准，还可考虑员工的绩效,加分薪点数：对岗位和个人薪点不能表现而现阶段有必须鼓励、强 调的合理因素。,根据企业经济效益的好坏确定，使工资水平与企业效益相联系。,岗位薪点值确定,体现了效率优先原则，符合市场取向要求。 使工资分配直接与企业,薪点工资制优点,效益和员工的工作业绩相联系。,有利于充分发挥了工资的激励作用。工资用薪点表示，比岗位等级 工资制更容易做到突出重点岗位激励。,有利于提高团队协作精神。,46,技能工资制,技能工资制,一种以员工的技术和能力为基础的工资。强调根据员工个人的能力 提供工资。,技能工资制的前提,1,明确对员工技能的要求,2,制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系,3,将工资计划与培训计划相结合,还应考虑的因素有：,企业自身的生产经营环境、管理体制的环境、企业文化 （比较开放的，有利于员工参与的企业文化）、企业的岗位与人员结构、企业 的经营目标等因素。,47,技能工资的种类,以应用知识和操作技能水平为基础工资，主要应用于,“,蓝领员工,”,，基本,技术工资,思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管 这种技术是否在实际工作中被应用。,适用,：生产制造性质的企业或部门、等级较低的工作岗位,优势,：鼓励员工发展各种技能，提高绩效表现，增强参与意识。,问题,：使工资费用日益增加。,工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。,能力工资,适用,：企业专业技术和管理人员，属于,“,白领,”,工资,基础能力工资,基础能力：员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。,特殊能力工资,例如：以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。,这种制度的设计制定过程是自上而下的。,特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。,48,绩效工资制,绩效工资制,以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据 是工作成绩和劳动效率。,实际中由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制） 外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。,绩效工资制的前提,1,注重个人绩效差异的评定,2,关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的,3,反馈频率不高，且反馈的方向大部分是单向的：从上到下,49,虽然绩效工资制在激励员工方面有着很重要的作用，但也有问题存在：,绩效工资制的不足,绩效工资制的基础缺乏公平性；,绩效工资过于强调个人的绩效；,如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。,绩效工资制的种类,计件工资制,：,根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预,计件工资制,先规定的计件单价支付的劳动报酬。,适用,：生产性企业或部门,佣金制（提成制）,：,主要用于营销人员的工资支付制度，直接按照营销,佣金制,人员营销额的一定比例确定其工资报酬。,（提成制）,决定营销人员工资量变量,：营销人员在一定时期的销售量；提成比例,优点,：充分调动营销人员积极性；营销人员感到自己工作重要性,缺点,：使营销人员和企业之间产生较大的离心力,51,特殊群体的工资,管理人员的工资制度,团队工资制度,52,经营者年薪制,管理人员的工资制度,一套有效的管理人员工资制度就是一种对管理人员进行激励的工具。,管理人员的工资构成,是管理人员工资体系中最基本也是最重要的部分。,基本工资,1,其他工资的确定，如奖金、红利、福利津贴都是根据基本工资的多少来,确定的。,是工资体系中的弹性部分，它们与管理人员的工作绩效之间的联系最为,2,奖金和红利,密切，他们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。,是企业吸引和稳定管理人才的竞争手段之一。,3,福利与津贴,例如：丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的办公环境 等。,53,经营者年薪制,经营者年薪制,：以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是 企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可 变工资）的一种工资制度。,年薪,=,固定工资,+,浮动工资,取决于,“,经营者市场,”,形成,浮动,固定,取决于本企业的经营状,的市场工资率和企业的支,况，随效益的大小波动,付能力,年薪制内涵,实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；,经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；,年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中列支，浮动工资则从企业税后利润中支出；,经营者年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。,54,经营者年薪制,经营者年薪制应具备条件,健全的经营者人才市场，完善的竞争机制； 明确的经营者业绩指标考核体系；,健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。,经营者年薪制的组成,基本工资,主要依据市场工资水平和企业经营效益水平、生产经营规模以,基本工资,+,及企业员工平均工资水平而定。基本工资按月支付。,1,风险收入,风险收入,按照基本工资的一定倍数支付，倍数根据年终企业完成的经济,效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。,年薪,根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平,年薪,+,年终,2,而定。年薪确定后按月支付。,奖金,奖金,视年终经济效益的各项指标完成情况而定。,55,经营者年薪制,经营者年薪水平的确定,经营者年薪水平,：经营者年薪与企业员工平均工资水平的比例关系。,经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动,耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的平均工资。,1,年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸,2,2,又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。,3,得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。,年薪制与企业员工工资制度是,平行的,56,（二）薪酬结构,指员工薪酬的构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构组合应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等， 又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。,结构,固定薪酬,浮动薪酬,特殊津贴,依据,按岗位评估,按工作表现,按个人的情况,状态,静,动,人,62,薪酬结构的类型,以,绩效,为导向的薪酬结构,以,工作,为导向的薪酬结构,传统的薪酬结,构类型,以,技能,为导向的薪酬结构,薪酬结构,新型薪酬结构,63,组合薪酬模式,传统的薪酬结构类型,1,：以绩效为导向的薪酬结构,特点是员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。例如：计件工资、销售提成工资、效益工资等。,年龄与工龄,基本工资（,20%,）,技术与培训水平,职务（或岗位）价值,薪酬结构,绩效工资（,80%,）,绩效（生产量、销售量）,优点,激励效果好,使员工只重视眼前效益，不重视长远发展，没有学习新知识、技能的动力；只,缺点,重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。,任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改,适用,变绩效。,64,传统的薪酬结构类型,2,：以工作为导向的薪酬结构,特点是员工的薪酬主要依据其所担任的职务（或岗位）的重要程 度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化。如：岗位工资制、职务工资制等。,工龄工资及其他,年龄与工龄,（,11.1%,）,技术与培训水平,职务工资,(86.9%),薪酬结构,职务（或岗位）价值,能力工资（,2%,）,绩效（生产量、销售量）,优点,有利于激发员工的工作热情和责任心,无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引,缺点,起的贡献差别。,适用,各工作之间的责、权、利明确的企业。,65,传统的薪酬结构类型,3,：以技能为导向的薪酬结构,特点是员工的薪酬主要依据员工所具备的工作能力和潜力来确定。例如：职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资。,年龄与工龄,技术等级工资,(90%),技术与培训水平,职务津贴,(5%),薪酬结构,职务（或岗位）价值,生产津贴（,5%,）,绩效（生产量、销售量）,优点,有利于激励员工提高技术、能力,忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高，适用,缺点,范围窄。,技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高,适用,企业核心能力的企业。,66,传统的薪酬结构类型,4,：组合薪酬结构（结构化薪酬）,组合薪酬结构,，特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水 平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。如：岗位技能工资、薪点工 资、岗位效益工资等。,工龄工资,(14%),年龄与工龄,基础工资,(33%),技术与培训水平,薪酬结构,岗位工资,(24%),职务（或岗位）价值,奖金（,29%,）,绩效（生产量、销售量）,优点,全面考虑了员工对企业的投入。,适用,适用于各种类型的企业。,67,新型薪酬结构,特点是将短期激励与长期激励相结合，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟 股票等长期激励部分。,新型薪酬结构中，一般高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。,68,薪酬结构设计注意事项,同一企业内从事,研发人员,：实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；,不同性质工作,的,销售人员,：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；,员工,薪酬构成项,目,的差异性,生产工人,：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是计件工资制,同一企业内,不同,高级管理人员和企业骨干人员,：除了基本工资、岗位工资、奖金等工,薪酬等级,的员工,资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目；,薪酬构成项目,的,低等级的员工,：没有职务津贴、股票期权等。,差异性,从事,不同性质工,销售人员,：浮动工资（或奖金）应占较大的比重；,作员工,薪酬结构,管理部门人员,：浮动工资（或奖金）占的比重应小一些。,比例不同,高级管理人员,：浮动工资应占较大的比重；,不同薪酬等级员,工,薪酬结构比例,位于企业执行层员工（不包括实行计件工资或提成工资的员工）,：浮,不同动工资占的比重较小。,69,（三）工资等级,工资等级划分,以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价结果得到的每个岗位的最终点数，划分等级。 一般将岗位评价结果相近的岗位定为一个等级，从而划分若干岗位等级。 薪酬等级与岗位等级相对应。,教材,薪酬等级类型,P330,特点：企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提,分层式工资,高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。,等级类型,适用：成熟的、等级型企业,特点：企业包括的工资等级少，呈平行形，员工工资水平的提高既可以是 因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。,宽泛式工资,企业是对人而不是对岗位提供工资。,等级类型,适用：不成熟、业务灵活性强的企业,70,工资等级类型,分层式工资等级类型,宽级设计,宽泛式工资等级类型,71,教材,岗位档次的划分,P324,薪酬档次,在同一薪酬级别中划分的若干档次，目的是为了反映在同一岗位级 别上的员工在能力上的差别。,岗位档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档 次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。,员工的薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非员工的岗位发 生变动。,因为岗位级别越高，可提供的升迁机会越少。为了弥补岗位数量少给员工 薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。,72,工资级差,工资级差,不同等级之间工资相差的幅度。主要是确定企业内最高等级与最低 等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。,确定等级之间工资比例关系时，需充分考虑：等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大 小等方面的差别，以达到激励的目的。,工资级差的大小与工资等级的划分方式、等级数量有直接关系。分层式工资等级类型， 工资级差较小 ，宽泛式工资等级类型，工资级差大。,薪酬级差反映,由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所,岗位之间的差,以，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位之间的薪酬级差,别,要小一些。,同等级中档次,差别反映了员,同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小,工能力之间的,一些。,73,差别,薪酬浮动幅度,薪酬浮动幅度,在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪 酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。,分层式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式薪酬等级类 型，每等级薪酬浮动幅度一般大一些。,由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级，因此高薪酬等级的薪酬浮动 幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。,74,等级重叠,等级重叠,各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。,一般各个工资等级工资浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高；反之亦然。 从严格意义上说，分层式工资等级设计，各个工资等级之间几乎没有重叠，而 宽泛式工资等级设计，各个工资等级之间存在等级重叠问题。,75,薪酬等级图示,薪酬标准,最高薪酬,薪酬浮动幅度,薪酬级差,岗位级别越高，薪酬级差越大,薪,岗位级别越高，薪酬浮动幅度越大,酬,同等级中档次越高，薪酬级差越大,档,次,薪酬级差,最低薪酬,0,1,2,3,4,5,薪酬等级,76,（四）浮动薪酬的设计,员工的浮动薪酬不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须以个人业绩考 核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于,绩效考核系统的科学性,和与,员工考核结果挂钩的 程度,。,（,1,）确定浮动薪酬总额,1.,计算：实际销售收入,计划薪酬总额占销售收入的比重,=,薪酬总额,2.,测算：薪酬总额是否影响企业预计利润的实现？若影响则适当削减,3.,浮动薪酬总额,=,薪酬总额 固定薪酬总额福利总额,（,2,）确定个人浮动薪酬份额,个人浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数,77,（五）奖金,奖金是向做出更多努力的员工提供更多报酬，它根据员工的工作绩效进 行浮动，也称为可变薪酬。,奖金确定因素,生产的产品单位数量 成本的节约,质量的提高,其他绩效标准,组织奖励,团队奖励,个人奖励,78,1.,组织奖励,组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。,实施组织奖励计划的前提是确定整个公司的关键业绩指标。,一般的做法,根据企业利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键 指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。,如：某公司在年初制定利润目标为,5000,万，如果年终完成该目标，全体员工分享公司利润 的,10%,，即,500,万元作为组织奖励基数。该公司又根据关键成功要素确定了销售计划达成 率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。这些关键绩效指标的得分作为奖励基数 的调节系数。,79,2.,团队奖励,团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方 式。,1,利润分享计划,将公司或者某个利润单位所获得的,利润或者超额利润,的一部分在组织和员 工之间进行分享的一种计划。,以利润总额为基数进行奖励,利润总额,5%,超额利润分享,目标利润为,1000,万，超出部分的,30%,作为奖励,累进分享比例法,利润在,300,万以内分享比例为,5%,，,300,万到,600,万之间为,10%,，,600,万到,900,万之间为,10%,，,900,万以上的部分为,20%,。,2,收益分享计划,将企业的,成本节省,在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。,80,三种收益分享团队奖励计划,（,1,）斯坎伦计划,SVOP,：企业在一定时期内生产的产品的价值总额。,斯坎伦比率,=,工资总额,/SVOP,收益分享总额,=,（基期或目标的斯坎伦比率当期的斯坎伦比率）,当期,SVOP,（,2,）拉克计划,企业价值增值：企业销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务 的总成本。,拉克比率,= ,销售额（购买原材料的成本、供给成本和服务成本）,/,雇佣成本 收益分享总额,=,（当期的拉克比率基期或目标的拉克比率）,当期雇佣成本,81,三种收益分享团队奖励计划,（,3,）生产率分享计划,追求在更短的时间内生产出更多的产品。 劳动时间比率,单位产品所需要耗费的小时数。,收益分享总额,=,（基期或目标的劳动时间比率当期的劳动时间比率）,当期,SVOP,分享生产率计划往往以周为单位向员工发放分享奖金。,分享生产率计划往往附加回购规定：公司可以通过一次性向员工付款购买回超 过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值 或者目标值。,82,3.,个人奖励,个人奖励是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。,个人奖励计划,组织和团队奖励计划,主要根据个人业绩来进行奖励，可以根据,主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖,不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖,励，有利于发扬组织和团队内部的协作精神。,励，使那些努力工作、能力较强的员工获得,由于没有直接与团队成员的个人工作绩效,更高的报酬。,相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现,有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而,象，即可能某些团队成员并不依靠自身的努,破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的,力工作来获得奖金，而是享受团队其他成员,业绩和对组织的贡献。,努力工作带来的团队和组织绩效的提升。,83,个人奖励的发放方式,1,根据基础工资和个人业绩计算,经验数据,基础工资：奖金,= 7,：,3,这种方法虽然体现员工对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个人 奖励难以根据企业业绩进行浮动，不利于企业进行成本控制。个人奖励系统最 好能够综合组织、团队和个人三个层面的贡献和业绩。,2,根据组织和团队整体业绩计算,（,1,）根据企业整体经济效益确定企业可以发放的奖金基数，再根据组织的其 他非经济类指标评价结果，确定奖金基数的调整系数，从而确定企业奖金总 额。,（,2,）将企业奖金总额分配到各个部门,84,个人奖励的发放方式,2,根据组织和团队整体业绩计算,（,2,）将企业奖金总额分配到各个部门,P,N