韩颖老师的培训讲义

韩颖的培训当代集团属于成立时间不久， 但增长速度很快的企业， 这样的企业每天面临 很多关于企业前途命运的决策， 我们在面对这样的决策时， 应该考虑那些因素如 何避免可能产生的风险决策以后频繁地改变决策， 频繁的调整战略对公司带来的 后果，这些都是我们未来两天需要讨论的问题。决策基础仅靠 CEO、CFO 是不够的，需要我们在座的所有高层经理人、中 层经理人、 关键员工共享共同的理念， 才能保证制定一套正确的决策， 保证决策 认真的执行。首先看几个镜头：镜头一、从十六人到十六亿的创业神话 ，本书讲述实达十多年前从十 六人开始创业，开始就实行股份制，上市融资，打出知名品牌，走上一条所有创 业者和企业家都非常羡慕的成功之路， 着名经济学家认为实达的成功是由于正确 的解决了产权问题。但在 2001 年实达以两亿两千万的巨额亏损，这就给我们提 出了问题：企业解决了产权问题与建立现代企业制度还有多远答案是非常简单 的，战略的决策能力， 管理能力和把宏大的规划变成可行性计划， 一步一步实施 的运作能力， 不会随着产权问题的解决而一夜之间钻进企业管理者的脑子里。 不 是说我们是民营企业，我们有了期权，有了股份制改造，有了利润分红，经济利 益与个人利益挂钩， 我们就一定能够成功。 如果说制度可以一夜之间能够建立起 来，那么不断提高管理水平， 是企业适应市场和产业发展的需要是我们所有中国 企业永远要面对的课题。镜头二、实达北软公司， 短短几个月时间通过大量收购， 注定了自己在 软件业的领导地位。三年以后，在 2001 年中期，总资产一亿，净资产五千万的 “大盘子” 销售收入只有一百万， 一夜之间企业就覆灭了。 看看覆灭前夜庞大的 组织机构！镜头三、“国企刚脱贫，又染富贵病”不单单指国企，我们很多企业由 于市场的机会，我们把住一个项目，赚了很多钱，第一次赚钱以后，剩下的钱不 知道应该怎么花，一连串固定资产投资决策的失误， 导致现金流非常困难的状态， 这种情况非常普遍。 第二就是改革不知道怎样改， 越改机构越庞大。 第三是资金 运营重数量，轻质量。大量收购、兼并、扩张给自己带来重大的包袱，巨大的亏 损，导致大企业慢慢覆灭。镜头四、亚信总裁在印度软件总裁高峰会上 （印度软件是最成功的， 全 部出口美国），总裁被问，“作为印度成功的软件公司，未来的竞争对手是谁” ， 他说，“从技术上讲，中国” ，问，“你怕吗”，答，“我不怕，因为我相信未来十 年，中国不可能培养出优秀的管理人才，把他们的软件企业做大。 ”总裁和我都 感觉到压力大、责任也大。镜头五、红高粱撤出王府井， 两个血气方刚的中国人站在麦当劳的餐厅 里不服气，“一个汉堡包为什么成了外国人的天下， 我们中国人做不了别的东西， 连快餐也做不了吗”，立志要做中国的麦当劳，所以在王府井开了一家叫红高梁 的快餐店。但是一年以后，苦心策划、辛苦经营、忙忙碌碌一年，最后一算账， 没有现金。无论投资者原先为国家、为民族、为百姓着想的愿望有多么美好，都 被这个现实打的满眼金星。 这时候，企业经营者才发现维系企业最本质的东西是 现金流、是利润。如果没有这两样东西， 生存就成为问题， 理想就没有办法实现。 所以红红火火的开业， 草草率率的关门已经成为中国快餐业一道风景线。 这个风 景线岂止在快餐店， 中关村几百家高科技公司不都是红红火火的开业， 草草率率 的关门吗有多少企业能够走向世界企业因何而兴， 因何而衰， 为何存在， 什么样 是一个成功的企业， 怎么样去持续的成功， 如何创造让员工像股东一样思考和行 动的企业文化， 财务总监在其中的定位和作用， 这些都是我们未来两天试图回答 的问题，让大家深刻的体会到， 并拿到一些工具， 回去后帮助我们的企业改革和 管理做一些小小的贡献。下面，我们看图（牛头）（有人回答，人的侧面像、斗牛、战争、掌纹）在我们通常情况下， 总有一个习惯就是看图的某一个部分， 先看一个部 分，再看另一个部分， 然后想想这两个部分有什么关系， 如果我们把这个习惯改 为上来就看整体，把整个图想成一个整体的时候，你就比较容易接近正确答案， 这是一牛头的正面像。 如果你总关注局部， 你永远不会做出正确判断， 这也是我 们两天课程的目的， 我们除了总裁、 财务总监，所有经理人都从所在局部站出来， 要俯瞰整个企业， 看到整个企业的运作过程， 发现你在那个部分， 你这个部分怎 样整个企业的价值， 跟人家怎么样合作。 这两天要达到实质性目的， 就是非财务 管理人员要掌握一些重要的基本的财务管理技能。 财务管理人员一定要在战略决 策的制定和参与以及支持他的执行上有质的飞跃。我们总结此次培训的目标： 首先，了解为什么增长和盈利目标要放在首 位，了解如何贡献股东的价值， 使他持续的增长； 了解企业计划十步， 它的程序， 怎样做一个好的企业经营计划； 学会如何使用财务报表、 现金流计划和关键财务 分析方法；按照既定的战略实施工作，各部门协调一致、通力合作；平衡投资机 会和回报， 明辨经营决策的成功与失误； 课程还有一些其他的目标， 跨职能的合 作，财务比例数据分析，长期战略更深刻的了解，提高工作效率的必要性等等。 我们采取的培训方式是大家参与， 把大家放回市场， 放回残酷的竞争， 交给 大家工具，最后竞争有胜出，有失败，大家在过程中体会，去悟出道理。介绍培训流程及时间安排）分析企业的优势和危机（教材第 5 页）1、企业过去盈利，但盈利能力在下降；2、由一个很好的产品，曾经非常挣钱，目前急需新产品；3、现金充足，银行愿意贷款；4、企业由于规模不大，所以成本较高，急需扩大生产规模；5、我们有广泛的市场空间，广泛的发展前景。 资本循环基本原理：（教材第 6 页） 产品总价值 =已购材料 +劳动加工；1、当用户愿意付出高于成本的价格购买产品的时候，你才在做生意， 否则是在做事情，这一点是不是我们每一位基层人员都明白这个道理，很重要；2、做生意的过程就是一个资本循环的过程， 从现金到 采购到生产 到销售到回款。 简单的循环里， 每一个环节都有许多关键流程需要控制， 任何环 节出现问题，发生断裂都会陷入现金流问题的绝境，一夜之间使企业非常难堪。 什么是资本运营十五大报告中讲： 不少学者认为， 我国企业从产业生产者转 变为商品生产者， 称为企业的第一次飞跃； 而将企业从商品生产者转变为资本运 营者成为企业的第二次飞跃。作为总裁、财务总监这是我们心理非常清楚的蓝图， 但我们在座的所有 基层经理， 特别是负责技术、 市场、销售的具体工作人员他们心理是否有这张图 一定要有， 否则大家开会的时候没有共同语言， 各有自己的理。 一定要找出共同 语言，就是资本运营， 我们已经不是产业生产者， 我们要转变为商品生产者继而 上升到资本运营者， 我们只有在座所有人员都变成资本运营者的时候， 我们才会 有共同语言，我们决策才会有共同的方向。（在介绍沙盘中新技术研发时讲道，产品研发要有针对性， “不是每 个人都喜欢天通苑”）资产负债表（教材第 8 页），我们叫他实点报表，他表示如果一个企业 的整个运营像一个电视连续剧， 资产负债表就是剧中任何一个镜头的定格， 不论 什么时候。资产负债表说明两件事：第一、此时此刻你有什么，企业有什么；第 二、这件东西是谁的，谁对此有所有权。所以资产负债表一般有两种格式，一种 向下（如教材），你有什么在上头表示，这东西是谁的在下头表示，所以上面的 叫资产，下面的叫负债；更多的时候，你有什么在左边，这东西是谁的在右边， 也可以形象的表示左边是 what you own,右边 what you owq资产项目中， 最晚变现的项目放在最下面； 负债项目中， 最快还款项目放在 最上面,股东权益放在最后。（将公司资产按照教材第 9 页分配并确定角色）4个角色：采购和生产、营销和销售、 CFO、CEO （要求换位思考，规 定凡是在公司中是总经理以上级的，必须扮演 CFO;公司财务人员必须扮演营 销和销售）讲解销售竞标规则（教材 12 页）：1、市场投入越大，得到的订单回报就有可能大，这也是基本的市场竞标原 则;2、你在市场的领先地位越高 （市场份额越大），你得到好订单的可能性越大。讲解沙盘竞标规则：1、市场老大只放 1M 就可以优先挑选订单;2、其他公司要根据公司对订单的投资数量排位;3、如果对订单投资数量相同，根据公司对该市场投资的数量排位;4、如果各方面条件都一样，谁愿意增加投资谁中标。（模拟竞标） 逾期交货，罚款订单的 25% 我们作为一个市场投入销售人员， 我们在竞标之前， 有没 有先想一 想这个市场是什么样子沙盘模拟时， 专人专职， 做企业时最容易犯错就是这样子， 自己的事情 没干好总去管别人的事情，不停的开会吵架，责任也没分清楚。生产副总负责生产;财务总监负责勾画表格（教材 14页）模拟 1996 年运作） 勾画表格（教材 14 页） 记住：每条生产线只能有一个产品年底结账（教材 16 页、 17页） 折旧也进现金流 制作损益表、资产负债表 （介绍未来新产品（教材 18 页）更新生产线规则，不断推出新产品（介绍 19972001年市场预测（教材 21 页） 贷款时，银行只能锦上添花，不会雪中送炭 （1997 年竞标）企业的胜出， 关键在于你了解你所在市场的游戏规则， 否则你将付出更 多的成本。（1997年沙盘模拟） 企业计划十步管理企业的三句箴言1、读书要从头看到尾；2、管理企业正好相反；3、您规划了未来，然后集中一切力量去实现他。 一个好的企业，就是要知道未来的“当代”是什么样子，今天从哪里开 始做，要做到哪儿去。在过去十个季度里面，我们为什么可以说的到做的到，用 的就是这个十步计划。第一步、用户想要什么 通常很多企业做新年度预算时， 仅是计财部的事情， 其实企业计划十步里第 七步才是做财务分析，做计划十步最重要的是前三步。决定企业生死存亡最重要的问题 用户想要什么。（例子：沟通软件不适合高科技公司；对房屋的不同需求，四合院） 。一定要明白企业只为部分人服务， 不是所有人都是你的客户， 否则你的 企业不可能有特点。第二步、竞争环境，竞争对手是谁 第三步、企业宗旨，买什么卖给谁 （例子：美国的铁路业，在二十年代，是“日不落”行业；而现今，你 还能看得见铁路吗为什么美国铁路业会严重下滑没有回答好企业宗旨的问题。 他 把自己的企业宗旨始终定义在铁路运输上。 因为在他最挣钱的时候， 他拿来钱还 是做同样的事情， 还是修铁路， 买车皮，但这个时候用户新的需求已经发生了。 ） 用户的需求有三种：1、说得出来的需求，大家都可以满足 价格战、广告战2、说不出来的需求3、意外惊喜 如果美国铁路业把企业宗旨放在交通运输上， 它的想法、 计划、预算将 完全不同。他会在最挣钱的时候，开始修公路；在更赚钱的时候，买一家刚刚萌 芽的航空公司；那么，今天他将是美国交通业真正“日不落”的霸主。亚信 4 个月的计划预算中， 70%的时间在做前三步，如果前三步做好，以后 的几步就会顺理成章，非常快。第四步、未来 3-5 年的目标，达到目标的关键成功因素是什么 第五步、必需的产品及服务；第六步、研发及实施计划； 第七步、财务分析及资本投资规划，做预算一定要做 3 年以上； 第八步、合作伙伴 ；第九步、潜在外部问题及应急计划； 第十步、第一年的计划。（分析用户需求展开）“ Pla nning is everyth in g-Pla nning are nothing 计戈 U的过程非常重要 做计划不是财务部门的事情，是全体经理人的事情。所以说，做十步计划， 最重要的是第零步，要明确分工和责任。首先，总裁是计戈的决策者，并对计戈执行和结果负责。 为保证决策的重要性，财务总监起到重要作用， 他不是决策者，他是组织者， 在过程中有六大责任。1、定计戈统一流程，提供统一工具；2、判断股东期望值及企业实际盈利能力给出计戈指南；3、确保计戈过程的高质量：支持公司战略方向、集思广益、切实可行；4、使计戈得到董事会批准；5、将计戈分解到各责任人并确保员工的激励机制支持计戈的实现；6、监督计戈的执行，报告偏差并组织改进。 计戈制定者：各事业部总经理， 分公司总经理几个主要职能部门负责人。 根据统一的计戈流程及指南并使用统一工具制定本部门计戈。统一的流程： 财务总监发出一系列会议通知， 告诉大家五大会议， 会议 通知三大要素：谁是演讲人他要讲什么，回答什么问题谁来听） ，第二因素最重 要。第一次会议、市场负责人主持（ 十步计戈第 9 页） 消费者分为四类：消费且满意（不要进入） ；消费但不满意（明年要干的事 情）；有需求但未消费（后年要做的事情）；没有需求也未消费 （赢得暴力的区域） 亚信就是第四类公司。对市场的分析相当重要，找出卖点为止。（例子：如果你要买的产品是我们生产的五种商品中的一种， 你没有理由买 力邦漆；如果你要买的产品是我们生产的五种商品中以外的一种， 请你继续去买 力邦漆。）还有一个竞争策略就是有所为， 有所不为， 不可能所有人都是你的用户， 否 则你就没有特点。（例子：美国西南航空公司）做企业不是要做大， 挣钱就好了嘛。 WorldCom 公司那么大一夜之间就破产。第二次会议、总裁主持（ 十步计戈第 9 页）解决“卖什么，卖给谁”的问题。财务总监做六个字“说得到，做得到” 其他人忠实这个战略，企业就行了。经过这两次会议，企业基本计划已明确，流程大概需要2-3 个月第三次会议、市场负责人主持（ 十步计划第 11 页） 预测未来市场及回报第四次会议、总裁主持（ 十步计划第 17 页） 各事业部门根据战略方向制定计划第五次会议、财务总监主持（ 十步计划第 17 页） 回答几个问题： 我们是盈利还是亏损 汇总的计划给公司带来的结果和股东价值的影响是什么 各个事业部对影响的贡献是什么 如果企业的内部的增长不能满足股东的期望值要不要收购或兼并获得外部 的增长，那些问题会阻碍我们发展和应急的计划明年的融资计划； 是否已将事业部目标分配到基层管理或关键员工，他们有信心吗 是否将激励机制传达到员工，员工反馈是什么各种比率。总结：企业十步计划分两大部分， 前五步是战略决策的五步， 后五步是 实施战略的五步，强调最容易漏掉的是“潜在的外部风险的分析” ，很多计划在 这里流产。财务计划不是经营计划，是计划的一部分，确定关键经营指标，定义 负责人，量化业绩衡量标准，配上激励机制，这是预算整个部分。（带领大家共同制作企业十步计划） 做企业做深，不要做宽（1998 年竞标）企业的关健成功因素， 我们财务分析的目的， 告诉大家我们来做企业为 什么作成这样， 不管是好还是坏。 我们告诉大家非常重要的特别非财务人员一个 重要的财务分析数据的工具，这样一个模型，非常好用，在教材的 27 页。我们 看上半部分的数据销售额， 营业利润，那么这些利润数据都是从哪里来的呢是损 益表。这个模型的下半部分，固定资产、流动资产、所有者权益。那这些数据来 自哪是资产负债表。 上面的损益表和资产负债表的数据， 中间有两个重要的来衡 量企业经营业绩的财务指标，一个是 ROA，个是ROE，资产回报率和净资产 回报率。这两个很重要的衡量企业经营业绩的指标呢是同时受到上面的损益表和 资产负债表的表现的影响。我们进一步引导大家来把握这个工具。大家把 1999 年的经营业绩填到表上去。 销售收入等各项数据大家都填， 这是重要的一个分析 的过程。各项数据都能从 69 页的报表上找到。我们算出营业性利润，营业利润 和净利润之间就是税和财务费用，大家把 1999 年的资产负债表的关键数据填到 关键表上去。在杜邦模型中，任何两个数据的相比较都可以给我们很多企业经营结果 的原因的提示，我们看资产回报率，就是杜邦模型中营业利润和总资产的相比， 我们算一下自己的企业的资产回报率。 我们可以对比一下 26页的 1999年回报率 的图。资产回报率高或底的原因， 首先看市场份额是个非常重要的因素， 要盈利 市场份额一定要大，看经营战略的结果。第二，看财务数据，所谓资产回报率是 经营利润和资产相比， 增大利润减少资产都会提高回报率。 首先看土地的使用情 况利用率如何， 资产的利用率的结果如何。 资金资产流， 现金流计划不当利用率 就底。今后 3 年的计划中重要的改进就是提高资产利用率，增大资产回报率。下面我们看净资产回报率， 我们算一下是盈利的吗有的企业股东权益已 经被赔掉了。净资产回报率是税后利润比上股东权益， 税后利润和销售利润主要差在财务 费用。银行利息是企业的一大负担。 我们辛苦的工作都在为银行打工。 好多企业 负债超过净资产。 我们提倡企业举债经营但要把握好这个度， 信贷规模要与企业 的经营状况相匹配。第三重要的比率就是利润率。 利润率是经营利润比上销售收入， 我们看损益 表。大家的毛利非常好，但经营利润却不好。大量的折旧费、生产费用吃掉了大 量的毛利。 这些费用哪些是该发生的不该发生的。 我们要有很好的判断， 在未来 的 3 年对固定资产有一个很好的改造， 调整固定资产投资结构， 提高资产利用率。 第四看资本周转率。 是杜邦模型中销售额和总资产的比率， 对资本周转 率很重要的影响的是投入的资产的时机。 比如研发准备好了， 生产线没有准备好。 生产准备好了销售没有拿到订单， 都是影响资金紧张的原因。 另一个影响资本周 转率的原因是应收账款和存货， 在现实许多企业里是难管理的。 现在大家在沙盘 上作的都很好。希望把这个精神带回到企业中去。下面我们看毛利率，是企业重要的财务指标。知名企业思科（ CISCO）研发 工程师都知道产品低于 65%的毛利是不能买的。 净利润是不好把握的， 但毛利是 需要我们每一个员工知道的。不可以让竞争对手知道。下一个是负债率， 是负债与业主权益的比率。 好多企业的数据是不堪入 目的。这个后果是银行要求还上一年度的贷款， 已经还不起了。 银行的债权已远 远大于你的股权， 这个企业已不是你的了。 银行已掌握了企业的生死。 所以贷款 要控制的非常好。下面看现金流， 现金流对企业的最重要的影响是自由。 有足够的现金就 自由了。现金流是最重要的。 我们企业如果融入风险投资， 人家带着钱做到你的 董事会的时候， 那一天可是你就失去了自由， 董事会要决定你干什么， 而不是我 们这些人自己想做什么。 如果有一天我们上市了， 到股市上圈了钱， 那时候董事 会都不能决定所有的事情， 而是要尊重投资人的利益， 要保护小股东的利益， 这 时候财务总监从企业总裁董事会的下面站到了管理队伍和投资人的中间， 要同时 执行企业的决策并保护小股东的利益。所以我们说现金流是最重要的。最后看与现金流有关的流动比。 速动资产与短期负债之比， 就是手中有 多少的现钱能还上堵上门的债。 流动资产要大于短期负债， 随行业不同 2：1、3： 1 等等，要不然企业就要关门了。所以，我们在 2000 年的资金计划，最重要的是在兼顾所有发展的同时，保 持你的贷款能力。 2000年底允许你清还贷款的指标还是净资产的 4 倍。如果净 资产是正的， 再乘以 4 等于你的贷款额， 就可以借新还旧。 但是如果净资产乘以 4 小于你的贷款额， 就要还银行的差额。 如果还是赤字的话， 有权申请破产保护， 银行就可以决定是否债转股。 要看企业的战略方向， 有没有培养前途， 再决定企 业命运。前面讨论了财务分析，我相信给大家了一些启发。下面发 2000 年的新 的市场预测， 之后我们讲一个更重要的概念战略价值趋向关键成功因素， 对 未来 3 年的计划更清晰。这样我们做好后 3年的计划，再拼一拼，最后鹿死谁手， 就见分晓了。总结经验和教训我们可以去实践中体会了。现在我们讲一个重要的管理工具， 我们在讲企业十步时讲到第四步时讲到计 划未来 3 年时计划要找出关键成功因素， 集中有限的资源投资关键成功因素。 今 后 3 年怎么投，引入一个非常重要的理念战略决策的价值取向。 任何一个企 业它要成为持续成功的企业。 一定要找出他成功的关键因素， 集中有限的资本投 资他。任何企业关键成功因素无非 3 个主要方面：我们把他叫做企业的价值取向。 有一些企业把产品领先， 作为自己的价值取向， 所有的投资用于投入一个非常领 先的产品， 在这个产品上赢家通吃， 这是一种企业的成功方向。 另一种企业是大 家做的东西我也做，我以低成本高质量取胜，这种企业用的是流程卓越的取向。 所有的资金都投在这里。 另外一种企业叫用户至上， 在有限的范围内选择有限的 用户，把这些用户伺候到是我终生的用户。这三种企业都可以成功。我们一定要分析我们的企业， 我们的价值取向。 我们才能决定未来 3 年的这 些钱往哪里放。 我要提醒大家的是， 企业决定自己的价值取向之后， 你的经营策 略、经营流程、甚至企业文化，你所选的员工都是完全不一样的。我们下面分别看一下这三种企业的特点： 产品领先型企业（企业持续盈利的关键路径 12 页）： 定义：是指向客户提供具有革命性、 超出客户服务和公认的明显优于其 它同类产品的技术性产品和服务。 产品领先要求不断开发新产品并使之转化为生 产力。基本认知：尽最大可能使新技术转化为可带来经济效益的产品和服务。 产品领先不会提供雷同的、特点繁多的且不明显的产品； 不会在产品生产周期内使利润达到最大化； 不会支持开发每一个新产品的想法； 不会永远不屏弃现有的产品； 不会放慢向市场介绍新技术的进程。关键成功因素1、注重产品独特的特点和好处；2、不断创新，争做带头人；3、情愿放弃现有的产品；4、各部门之间开放式的交流；5、具有敏锐的市场洞察力；6、新产品的多少是衡量业绩的关键尺度；7、技术投资以支持创新；8、鼓励员工献技献策；9、技术过硬的员工队伍；10、通过创新实现增值；11、各个决策层有目的的、积极的决策。 这样的企业在世界上有很多，比如像英特尔、微软、思科等。产品领先 的企业勇于不断放弃现有的产品和市场份额， 而领导并开创新潮流， 不断改进产 品，以贡献给用户更大的价值。中国有联想，华为也可以往这里靠。我在北大光 华讲课有一个学员说同仁堂。 同仁堂过去一百年确实是产品领先， 但现在落后了， 现在中国的中药进口远远大于出口。流程卓越型企业（企业持续盈利的关键路径 13 页） 定义：企业在最低成本、 给客户带来最少不便的情况下， 向客户提供标准化、 简捷的、可靠的产品和服务。 “流程卓越”需要优化企业从采购到分销整个增值 链中的每一环节，并瞄准广阔的市场。基本认知：以最低成本创造最大价值的理念。 流程卓越不会以最低的价格提供最满足学求得产品 不会因为价格低而提供低质量的产品 不会只在狭窄的范围内选择客户 不会兴建工序繁杂的生产线不会发生频繁的特殊销售和服务 不会提供众多的产品品种供选择 关键成功因素：1、降低成本，大量投资到简捷的生产线 2、简捷的生产线和服务线3、不为特殊需求提供服务4、对优化内部工作流程的执着追求5、投重资于技术改造以降低成本6、市场份额是衡量成功与否的重要标志7、注重提高资产利用率8、标准化的经营模式已达到一致性（企业文化非常不一样，文化是很 贵的东西， 当你选择了一套不适合企业价值观的文化的时候， 你的员工会非常反 感，因为你说的是一套，做的是一套。 ）9、强调团队精神已提高部门工作质量10、企业价值链中的各个部门简洁明了，清晰可见11、集中决策企业举例：零售连锁、个人电脑、家用电器、快餐 用户至上型企业（企业持续盈利的关键路径第 15 页） 定义：向有选择的客户提供专门针对他们需求的解决方案。 用户至上要求有 本行业的专业经验及客户长期联系， 以便了解客户的需求所在并提出有效可行的 解决方案。基本认知：卓越的为特定客户制定解决方案的能力 用户至上不会有庞大的客户群 不会计较每一笔生意的得失 不会瞄准广阔的市场（不是捡到篮里都是菜） 不会在为自己的产品或服务定价时只考虑现时的成本 不会频繁的更换客户不会对客户苛刻的要求采取逃避态度 关键成功因素：1、客户成功； 2、有极其周到的产品和服务项目；3、愿意为个别客户提供解决方案；4、有深入广泛的行业经验；5、与客户建立长期、深厚的关系；6、与客户休戚与共是成功的关键；7、着眼于来自客户终身的利润的管理；8、谨慎的选择客户；9、在公司内部广泛的相互交流专业技能；10、具有各种行业经验和技能的员工队伍；11、内、外部特殊技能的良好沟通。 企业举例：咨询服务业、数据及管理软件、财务服务、家庭用品零售、饭店 （一点一滴的设计，创造出优秀的品牌） （同样的房地产商价值趋向是不一样的）（练习制作成本核算（A、B、C）（教材34-35页） 国外经济学家认为，企业只有获得超过资金成本的收益，才可以说盈利。 资金有两部分：股东利益、银行贷款。引出一个新概念： 我们企业挣多少钱才算开始为股东带来回报， 这就是经济 附加值的意义。通过税后营业利润中扣除资本占用成本来衡量公司业绩， 这是经济附加值的具体 计算方法。作为一种度量全要素生产率，来全面看企业，看企业盈利能力，看企 业资金运作能力，看低成本融资的能力，把所有东西综合起来。 （教材第 39 页） 使公司管理者感到长期价值是短期盈利决策的依据。 所有商业决策都会考虑资金成本。 管理层积极主动的削减不良资产。 慢慢的让员工像股东一样思考和行动。不仅是一种财务衡量指标，更重要的是一种管理模式和激励机制十步计划是个特别好用的方法， 不止作于企业的决策， 在解决具体问题的时 候，财务部、行政部等各个部门找出客户的需求，找出服务宗旨。都能按照十步 计划，找到解决方案。最后我们在评价公司的市值的时候，全世界的证券交易所都用同样一种方法，通常以利润额的倍数来做一个参考，就是我们说的市盈率（ PEG）。大家现 在的状况都在上升的阶段。 我们再提供给大家更具体的衡量方法， 就是在市场繁 荣的时期， 投资者要看公司今后的发展， 看投资对未来产生收益的贡献， 那在经 济萧条的时候要看当期的利润。