浅谈新型的人力资源管理

浅谈新型的人力资源管理 论文关键词：人力资源管理；虚拟人力资源；顾客导向 论文摘要：虚拟企业人力资源管理产生于20世纪80年代，它是适应虚拟企业柔性、战略性和顾客导向的要求而产生的。它的出现能使人力资源管理从实务型向战略型转变。文章从虚拟人力资源管理的产生、虚拟人力资源的研究视角、国内虚拟人力资源管理发展面临的问题等方面进行综述，希望对企业的发展有所帮助。 一、关于虚拟人力资源管理的概念 综观国内外的文献资料，虚拟人力资源的概念有以下阐述：McNerney（1995）认为虚拟人力资源是“自主服 务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：（1）语音应答系统；（2）桌面计算机；（3）多媒体。Connell认为，虚拟人力资源不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。IapakSnel（1998）对虚拟人力资源下的定义是“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构（networkstructure）、伙伴关系、信息技术和智力资本。Anonymous（1998）认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”他在2000年又提出E-人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。 我国学者研究虚拟人力资源管理的时间较晚，学者们也提出自己的观点。王忠虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。谢奇志、汪应洛等学者认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。张国梁认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构架3。王立平认为虚拟人力资源管理的内涵有三重含义：人才外包、人才租赁和全自动化的人力资源管理信息系统5。陈道志等人认为虚拟人力资源是指借助外部资源，充分发挥自身人力资源的核心优势1。谢灵斌认为虚拟人力资源管理不是以实体的现实表现形式存在，而是以组织人力资源发挥作用的本质形式存在。 二、虚拟人力资源管理的产生 80年代早期，彼得德鲁克和怀特巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯（Tichy）、弗布鲁姆（Fombrum）和戴瓦纳（Devanna）等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。 战略人力资源管理的出现使得人力资源管理所扮演的角色也发生变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面:一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴3。 虚拟企业的出现于20世纪80年代，企业经营环境经历剧烈变革，使得现代企业的功能、组织结构、经营方式都发生了深刻的变化，一种全新的组织形式虚拟企业便运应而生。虚拟组织由于借助信息网络，形成一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短产品进人市场的时间，从而为组织提供强大的发展力量和广阔的发展空间。 1虚拟人力资源管理产生的现实原因。第一，降低成本的需要。市场竞争的激烈促使企业不得不降低成本，而劳动成本的降低也是节约成本的一种重要方式。对人力资源而言，虚拟化可以通过企业外部特定领域的专家来防止从事这方面工作的人员继续增加，这是多是企业进行虚拟管理的重要原因。第二，降低风险的需要。如今，企业面临的风险加大，处于对外部环境和内部业务发展前景的考虑，通过人力资源虚拟化，企业可以将外部风险转化给其他专门机构，以降低自身风险。第三，提高组织核心竞争力的需要。竞争激烈的形势下，企业不断寻求自身在特定环节上的优势，而虚拟人力资源管理的目的就是帮助组织从复杂事物中解脱出来，把更多精力集中于提升企业核心竞争力上2。 2虚拟人力资源管理产生的理论基础。对虚拟人力资源管理可做出解释的理论众多，主要有劳动分工理论、价值链理论和核心竞争力理论。亚当斯密提出劳动分工理论标志着生产力的进步，而业务外包是劳动分工的延伸。波特曾提出价值链理论，认为企业把薄弱环节外包给其它企业，以提高价值链的活动质量，保证顺畅和高效。核心竞争力理论认为企业应确认核心业务和非核心业务把非核心业务外包给最好的专业公司，把有限的资源投人到核心业务，提高核心竞争力。 三、虚拟人力资源管理的形式和内容 （一）虚拟人力资源管理的形式 1.虚拟实践社团。人力资源虚拟管理是管理功能的扩张，而不是管理队伍的扩张。企业利用外聘经营顾问管理专家等智囊人才，扩大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大企业领导班子和增加管理层次，这便是虚拟实践社团的一种。虚拟实践社团所实现的管理扩张是人力资源所带来的技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体“人”的最终占有。 2.人力资源外包。人力资源外包是人力资源虚拟管理的重要形式。很多传统的市场对于这方面的操作只是略有涉及，但是有的国际人力资源专家认为这种策略是现今商业竞争性的最新机密之一。人力资源的外包能够为企业提供一定的益处，主要体现在增加效率和专业性方面。由于外包中的合作者很可能是这方面的专家，所以外包的结果能带来高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力资源部门能够集中精力做其他事情，有策略地帮助公司实现其长期发展目标。 3.员工自助式服务。人力资源管理中的某些员工参与性比较强的功能，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，鼓励员工自我管理、自我服务。这样既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，也节约了工作成本，提高了管理效率。 （二）虚拟人力资源的管理内容 1.薪酬虚拟。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门的最基本业务，而美国的许多企业已经将该项工作外包给专营企业去做。1995年一份关于314家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的公司将退休、健康和其他津贴业务交由社会上的专营公司去处理。而这些专营公司也越来越规范，所提供的服务越来越到位，以满足各种企业的“个性化”需求。而我国多数机关、企事业单位也都由银行来代发工资，并把退休员工养老金的发放推向社会。 2.招聘虚拟。人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来较大的风险；同时虚拟企业员工的流动性、弹性和可替代性也越来越强烈，因此，该项工作走向虚拟的程度也越来越高。招聘虚拟有两种方式，一种是由外部中介机构在人力资源相关法律法规的约束范围内，根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选后，为企业提供较为合理的人力资源的配置。另一种方式是企业在自己的网站上辟有“职位空缺“栏目。求职者若希望到某个企业组织去工作，就可直接访问该组织的网点。 3.员工虚拟。企业用工形式变得越来越灵活，不仅存在劳动力的虚拟，也出现高级人才虚拟现象，其实质就是将对员工所拥有的智力、知识、体力的管理与对员工的管理分离开来。提供服务的一方享有员工管理的“所有权”，而另一方则只享有员工智力、知识或体力的“使用权”。员工虚拟目前主要有两类，一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟。劳力虚拟主要是为企业提供体力劳动的服务，国内许多企业也实行工人雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”让位于“补丁模式”。而智力虚拟主要是指一些高级人才提供智力上、知识上的服务，是一种典型的借用外脑的虚拟运作模式。 4.培训虚拟。虚拟管理对员工的技能要求更加独特，它的经营过程也是企业管理者和员工互动式的教育过程，这就要求员工自身要有较强的适应动态变化的学习能力，企业培训也应不拘一格。在美国，许多企业的培训工作除了依赖于专业咨询公司或高等院校外，还有一种更为时尚的培训方式就是企业内部网络化培训，这种方法以其高效便捷逐渐为众多的企业所接受。运用网络媒体以最快速度推出各种培训项目，是企业纷纷借助网络开发人力资源的初衷。 四、我国虚拟人力资源管理发展出现的问题 我国引入虚拟人力资源管理是在21世纪初，由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也才刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此必然会在能力上与国外先进企业存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相差甚远。这样就造成了目前大多数企业的人力资源管理部门缺乏权威性和难以胜任的弊端。我国的虚拟人力资源管理主要存在以下问题： 首先，人力资源培训机构对许多企业实行相同的培训方案。对于以赢利为目的的服务机构来说，一个方案的反复使用，对于客户（企业）来讲，这种做法却和削减成本的初衷背道而驰。同时也存在安全性问题，企业应该在人才进入企业前就签订商业保密协议。 其次，将人力资源管理业务外包的企业可能会对外部服务机构产生依赖性。如果企业决定进行重大变革，那么企业可能受制于外包供应商提高服务价格的压力。而更为直接的后果则是企业失去对人才管理的主动性。 再次，企业的人才结构和知识结构也是虚拟人力资源管理发挥其优势的“瓶颈”所在。从这一角度来看，好的人力资源信息系统应该是管理技术与信息技术、西方管理思想与东方文化之间的完美融合，而且许多企业不对员工进行培训，使员工无法获得专业相关的知识。 综上所述，企业应切实做好以下工作，才能为虚拟人力资源在我国的有效应用创造条件：第一，政府要在宏观层次上规范市场的运作，促进人力资源服务机构向规范化、专业化发展。要结合我国的国情进一步完善服务机构人员资质和上岗标准；第二，人力资源服务机构一方面要不断拓展服务领域，创新服务手段，另一方面要努力完善现有的服务内容，不断增加新的服务项目，满足社会日益增长的人力资源服务需求，进一步完善服务功能。另外，做为企业本身，则要加强对人力资源管理人员核心能力的培养。同时，又可以灵活的适应新的变化去设定人力资源管理的规划和目标6。 参考文献 1陈道志，邓琦琦，刘之洋.人力资源管理的虚拟运作研究J.继续教育研究，2008，(2). 2何必，石佳寰.人力资源虚拟后在管理中的新角色J.企业管理，2007，（9）. 3楼旭明.人力资源管理的新趋势：虚拟人力资源管理J.当代财经，2007，（7）. 4蒙慧.中小企业人力资源管理虚拟化探析J.大众科技，2008，（3）. 5王立平.企业虚拟人力资源管理面临的问题及对策分析J.中国煤炭，32(9). 6王学静.试论虚拟人力资源管理存在的问题及应对措施.J.内蒙古财经学院学报，2006，（5）.9 / 9文档可自由编辑打印