信息系统项目治理师及项目治理工程师冲刺模拟案例分析

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资源描述
信息系统项目治理师及项目治理工程师冲刺模拟-案例分析试题一阅读以下说明,从项目整体治理和配置治理的角度,回答下列问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。说明老高承接了一个信息系统开发项目的项目治理工作。在进行了需求分析和设计后,项目人员分头进行开发工作,其间客户提出的一些变更要求也由各部份人员别离解决。各部份人员在进行自测的时候均报告正常,因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部份人员别离提交了各自工作的最终版本进行集成,可是发觉问题很多,针对系统各部份所表现出来的问题,开发人员又别离进行了修改,可是问题并未有明显减少,而且项目工作和产品版本愈来愈混乱。问题1请用200字之内的文字,分析显现这种情形的缘故。问题2请用300字之内的文字,说明配置治理的要紧工作并作简要说明。问题3请用300字之内的文字,说明针对目前情形可采取哪些补救方法。试题二阅读下述关于合同治理和项目范围治理的说明,回答下列问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。说明小李是国内某知名IT企业的项目领导,负责西南某省的一个企业治理信息系统建设项目的治理。在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方领导。可是在项目实施进程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是彼此矛盾的。面对这些变更要求,小李试图用范围说明书来讲服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么小李跟他们有不同的明白得。因此小李对这些变更要求不能简单地同意或拒绝而左右为难,他感到很沮丧。若是不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。问题1针对上述情形,结合你的体会,请用150字左右的文字分析问题产生的可能缘故。问题2若是你是小李,你如何在合同谈判、打算和执行时期别离进行范围治理?请用350字左右的文字说明。问题3请用150字左右的文字,说明合同的作用,详细范围说明书的作用,和二者之间的关系。试题三阅读下述关于项目时刻治理的说明,回答下列问题1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 小张是负责某项目的项目领导。通过工作分解后,此项目的范围已经明确,可是为了更好地对项目的开发进程进行有效监控,保证项目按期、保质完成,小张需要采纳网络打算技术对项目进度进行治理。通过度析,小张取得了一张说明工作前后关系及每项工作的初步时刻估量的工作列表,如下所示:工作代号紧前工作历时(天)A-5BA2CA8EC5FD10GD、E15HF、G10DB、C10问题1请依照上表完成此项目的前导图(单代号网络图),说明各活动之间的逻辑关系,并指出关键途径和项目工期。节点用以下样图标识。ESDU/IIP43图例:ES:最先开始时刻EF:最先终止时刻LS:最迟开始时刻LF:最迟完成时刻DU工作历时ID:工作代号问题2请别离计算工作B、C和E的自由浮动时刻。问题3为了抢进度,在进行工作G时加班赶工,因此将该项工作的时刻紧缩了7天(历时8天)。请指出现在的关键途径,并计算工期。试题四阅读下述关于项目资源冲突治理的表达,回答下列问题应栏内。1至问题3,将解答填入答题纸的对说明某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必需从甲方单位内部取得,因为若是把项目的部份任务交给分包商,一方面要征得甲方的同意,一方面要求分包商具有相应的保密资质,而保密资质的审核需要很长时刻,等待审核结果也需要一段时刻,这将严峻危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时,项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。问题1请简要说明发生上述情形的可能缘故。问题2简要表达若是项目领导希望继续推动该项目,应如何进行?问题3请简要表达如何处置多个项目之间的资源冲突。试题五阅读以下说明,回答下列问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。说明A公司是一家中小型系统集成公司,在2006年3月份正在预备对京发证券公司数据大集中项目进行投标,A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人,来组织和治理整个投标进程。林某接到任务后,召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会,并把各自的分工和进度打算进行了部署。随后,在投标前3天进行投标文件评审时,发觉技术方案中所配置的设备在以前的项目利用中是存在问题的,必需改换,随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签定了合同。依照公司的项目治理流程,林某把项目移交到了实施部门,由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后,鲍某被录用为实施项目领导,负责项目的实施和验下班作。鲍某发觉由于项目前期自己没有介入,许多项目前期的情形都不是很清楚,而致使后续跟进速度较慢,阻碍项目的进度。同时鲍某还发觉设计方案中尚存在一些问题,要紧有:方案遗漏一项大体需求,有多项无效需求,没有书面的需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后效劳等方面,存在过度许诺现象。于是项目组从头调研用户需求,编制设计方案,这就增加了实施难度和本钱。可是后来又发觉采购部仍是依照最初的方案采购设备,致使设备中的模块配置功能不符合要求的情形。而在A集成公司中,类似现象已多次发生。问题1针对说明中所描述的现象,分析A公司在项目治理方面存在的问题(200字之内)。问题2针对A公司在该项目治理方面存在的问题,提出补救方法(300字之内)。问题3针对A公司的项目治理现状,结合你的实际体会,就A公司项目治理工作的持续改良提出意见和建议(300字之内)。信息系统项目治理师及项目治理工程师冲刺模拟-案例分析参考答案试题一解答要点问题1l缺乏项目整体治理和衡量l缺乏变更操纵规程;l缺乏项目关连人沟通;l缺乏配置治理(或别离回答以下四条)n缺乏配置识别和基线化;n缺乏配置变更操纵;n缺乏配置统计;n缺乏配置审计。l缺乏整体版本治理;l缺乏单元接口测试和集成测试;问题2l制定配置治理打算。确信方针,分派资源,明确职责,打算培训,确信关连人,制定配置识别准那么,制定基线打算,制定配置库备份打算,制定变更操纵规程,制定审批打算等。l配置项识别。识别配置项,分派唯一标识,确信配置项特点,记录配置项进入时刻,确信配置项拥有者职责,配置项记录治理等。l成立配置治理系统。成立分级配置治理机制,存储和检索配置项,共享和转换配置项,归档、记录,爱惜和权限。l基线化。取得授权,成立或发布基线,形成文件,使基线可用。l成立配置库。动态库、受控库、静态库。l变更操纵。变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。l配置状态统计。配置项的各类状态统计。l配置审计。功能配置审计和物理配置审计。问题3l针对目前系统成立基线;l梳理变更脉络,确信统一的最终需求和设计;l梳理配置项及其历史版本;l对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情形;l依照分析结果由关连人确信整体变更打算并实施;增强单元接口测试与系统的集成测试或联调;l增强整体版本治理。试题二解答要点问题11、 合同没订好,没有就具体完成的工作形成明确清楚的条款2、 甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和治理3、 缺乏变更的接收/拒绝准那么4、 由于乙方的关连人分析不到位,缺乏足够的信息来源,范围概念不全面、不准确5、 甲乙两边对项目范围没有达到认可和许诺6、 缺乏项目全生命期的范围操纵7、 没有时期性地对范围进行确认8、 缺乏客户/用户参与9、 信息中心在甲方仅仅是部门级单位,对和谐跨部门的项目力不从心10、 问题2在项目全生命期的的范围治理进程中,小李应:(1) 谈判时期(1)取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。(2) 在合同中明确两边的权利和义务,尤其是关于变更问题。(3) 采取方法,确保项目关连人对合同的明白得是一致的。2.打算时期(1)编制项目范围说明书。(2) 创建项目的工作分解结构(WBS)。(3) 制定项目的范围治理打算。3执行时期(1) 在项目执行进程中增强对已分解的各项任务的跟踪和记录(2) 成立与项目关连人进行沟通的统一渠道(3) 成立整体变更操纵的规程并执行(4) 增强对项目时期性功效的评审和确认问题3合同法规定“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。合同是生意两边形成的一个一起遵守的协议,卖方有义务提供合同指定的产品和效劳,而买方那么有义务支付合同规定的价款。项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必需做的项目工作。项目范围说明书在所有项目关连人之间成立了一个对项目范围的共识,描述了项目的要紧目标,使团队能进行更详细的计划,指导团队在项目实施期间的工作,并为评估是不是为客户需求进行变更或附加的工作是不是在项目范围之内提供基线。合同是制定项目范围说明书的依据。试题三解答要点关键途径:ACDGH项目工期5+8+10+15+10=48问题2B的自由浮动时刻别离为6C的自由浮动时刻别离为0E的自由浮动时刻别离为5问题3关键途径:ACDFH调整后工期:5+8+10+10+10=43试题四问题一1、可能是单位没有对项目进行统一治理,谁的权大谁的项目就取得优先支持。2、副总裁承揽了新的更重要的项目。3、项目领导轻忽了单位内可能的竞争性项目的显现所带来的风险。4、可能是本项目的绩效不行,已失去了本单位有关方面的支持。5、可能是重要关连人如客户、公司高层治理者内定项目暂停或下马。(每点2分,最多8分)问题二1、若是经评估后,以为项目可为,就应写出充分预备反映项目现状与前景预测的报告,向主管领导汇报、说服和沟通,陈述该项目的重要性和预期的利润,若是项目下马会造成的损失等,以取得及时的和知足要求的资源支持。2、因本项目要保密,因此要用本单位靠得住又能干的人员。若是单位人手不够,尽可能让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。3、若是只剩下不到10%的工作,应说服原先的团队加班赶工以期完成项目。(答对一点给3分,最多8分)问题三1、建议单位统一治理所有的项目和资源,制定资源在项目之间分派的原那么。2、按期检查项目的执行情形,依照项目进展情形和企业整体绩效从头排定项目的优先顺序,从资源上优先支稳重要的和进展良好的项目。3、外包。4、必要时,增加资源。5、成立项目治理体系,设立项目治理办公室,统一治理单位所有项目。(答对一点给3分,最多9分)试题五问题一1) 投标前的项目内部启动会上,没有邀请技术或实施部门。2) 没有把以往的体会教训搜集、归纳和积存。3) 没有成立完善的内部评审机制,或虽有评审机制但未有效执行。4) 项目中没有实行有效的变更治理。5) 公司级的项目治理体系不健全,或执行得不行。(每条2分,如考生的答案与上述各条有出入,那么依照考生的实际解答与上述解答中有联系的每条酌情给1分)问题二1) 改良项目的组织形式,明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。2) 做好项目当前的体会教训搜集、归纳工作。3) 明确项目工作的交付物,成立和实施项目的质量评审机制。4) 成立项目的变更治理机制,识别变更中的利益相关方并增强沟通。5) 增强对项目团队成员和相关人员的项目治理培训。(每条2分,如考生的答案与上述各条有出入,那么依照考生的实际解答与上述解答中有联系的每条酌情给1分)问题三成立企业级的项目治理体系和工作标准。1)2) 增强对项目工作记录的治理。3) 增强项目质量治理和相应的评审制度。4) 增强项目体会教训的搜集、归纳、积存和分享工作。5) 引入适合的项目治理工具平台,提升项目治理工作效率。(每条1分,如考生的答案与上述各条有出入,那么依照考生的实际解答与上述解答中有联系的每条酌情给1分)
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