浅析中国钢铁企业重组

浅析中国钢铁企业重组经管院080524203陈文秀摘 要：2010年国外矿石生产商提出矿价大幅上涨的要求，中国钢铁业将面临严重的行业亏损。中国钢铁企业只有两条路可走：一是减产;二是接受不合理的高价矿石。综合个方面因素考虑，只有通过企业间的并购重组，形成一批更大更强的钢铁企业，才能真正提高“中国价格”的筹码，改变我国钢铁业规模与地位严重不对称的现状。要加快企业兼并重组，淘汰落后产能，提高单个公司的主体效益，利润率的提高才能更大程度上消化由于原材料价格波动带来的负面影响。关键词：钢铁业；并购重组；1 中国钢铁业重组的背景1.1企业重组的含义及意义企业重组又称企业再造或企业经营过程重构，是一种新的管理思想。1990年，美国原马萨诸塞理工大学的Michael Hammer教授提出企业经营过程重构理论（Business Process Reengineering，简称BPR），引起了席卷欧美的管理革命浪潮。企业经营过程重构是充分利用先进的信息技术对企业的经营过程作根本性的重新思考和彻底改造，使企业在成本、质量、服务和对市场变化的反应等方面获得重大的改善，以显著提高企业的生产效率和在市场中的竞争能力。其基本思想是：（1）以用户的需求为中心，采用市场需求拉动的企业业务流程和组织形式；（2）精简企业组织结构，减少纵向管理层次，增加横向的管理范围，以灵活多变、基于项目组形式的组织结构代替传统的阶梯式组织结构，并且尽可能缩小中央管理部门的功能，而把更多的权限下放到业务部门；（3）最大程度地简化企业生产经营过程，剔除一切不增值的企业活动，加快业务流程和企业各部门之间的通讯；（4）企业经营过程和组织结构应同新的生产和管理技术相适应；（5）坚持服务至上原则，并且将供应商和用户作为重要的元素纳入到企业经营过程中去【1】。所以经过重构后的企业，其技术资源、设备资源和人才资源等都能够得到最大程度的利用，生产的敏捷性不断提高，对市场需求变化的适应能力也显著增强，从本质上讲，企业经营过程重构的目标不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。通过企业经营过程重构，建立全新的体制，使企业管理发生质的变化。1.2国内钢铁业发展现状目前华东区域钢铁企业处于四强争霸局面：主要包括宝钢集团、山东钢铁集团、马钢集团和沙钢集团，此外还有地处江西的新钢、萍钢和江苏南（京）钢、福建三钢以及为数众多的民营钢铁企业分布各地。宝钢和沙钢集团为扩充实力早已展开各自的并购工作，而沙钢则主要以江苏省内民营企业为收购对象。山钢集团和马钢集团的发展则带有明显的政府主导本区域内重组的特色：前者在山东省支持下联合区域内济钢和莱钢两大国有钢铁企业，并将民营企业日照钢铁揽入其中；后者则是在安徽省支持下重组了本省另外一个国有钢铁企业合钢。江西省重组进程略显缓慢，新钢前期已经重组了省内另一家国有钢企洪都钢厂，最近传出关于其将与省内另一家大型钢企萍钢重组的消息；南昌钢铁则已经由辽宁省民营企业方大集团入主。福建三钢则早在2006年就已经与鞍钢签署了合作框架协议。华南市场钢铁企业格局近于三足鼎立形势：即广西钢铁集团、广东钢铁集团和华菱钢铁集团。一方面，地处华中的武钢集团四处扩张，除将昆钢和鄂钢纳入武钢集团外，还获得广西自治区政府支持，得以联合柳钢组建广西钢铁集团共同建设防城港千万吨级钢铁基地。宝钢则获得广东省政府支持，联合韶钢、广钢成立广东钢铁集团，剑指湛江千万吨级临海钢铁基地。湖南华菱集团在中南市场上也占有举足轻重的位置，华菱集团包括湖南省主要钢铁企业湘钢、涟钢和衡阳钢管，并于2007年8月入主江苏锡钢，2010年3月起，其对本省另一家国有钢铁企业冷钢的并购也进入了实质性操作阶段。此外，安钢集团似乎已经成为目前重要的“被收购”角色，有消息称包括武钢、鞍钢、中钢集团、五矿集团等在内的央企均有意介入其中。华北区域是国内钢铁产品的主产区，尤其是河北省粗钢产量位居国内各省市之冠。华北区域钢铁企业中河北钢铁集团和首钢集团暂时处于双雄争霸的局面，而该区域的钢铁企业重组则表现出较强的政府主导区域内重组的特色。2008年年中，在河北省政府支持下，由唐钢与邯钢牵头组成的河北钢铁集团挂牌成立，新集团去年粗钢产量达到4023万吨，超过宝钢成为国内第一大钢铁集团；2010年3月，河钢集团又以19亿元收购了石钢80%股权。不过除河北钢铁集团外，河北省还拥有为数众多的民营钢铁企业，如津西（东方集团）、建龙、国丰、敬业、纵横、新武安集团等。总体来看，占河北省钢铁企业半壁江山的民营企业后期并购重组的局势仍然复杂多变。2010年7月，天津市国资委注册成立渤海钢铁集团有限公司，由天钢、天管、天铁和天津冶金集团等4家国有企业组建的钢铁企业集团正式成立；山西省也已经确定了以太钢集团为主体的全省钢铁企业联合重组的策略，目标是形成太原、长治、运城、临汾、吕梁五大钢铁生产基地，重点建设太钢吕梁钢铁生产基地。首钢集团并购重组并没有明显的地域限制，首钢在搬离北京建设曹妃甸临海钢铁基地的同时，也一直在寻找合适的收购目标，除已经远赴西南重组水钢之外，去年底首钢跨省重组了贵钢、伊犁钢铁和山西长治钢铁，2010年7月则成功北上重组吉林通化钢铁，至此西南、西北、东北和华北区域都留下首钢并购的足迹。至于包钢集团则由于自身实力限制，在本轮钢铁企业重组中难以充当主角。在东北区域，鞍钢集团将成为本区域钢铁企业重组中的主导企业，占据着一枝独秀的地位。早在2005年，鞍本钢铁集团就已经挂牌成立，然而由于鞍钢集团和本钢集团分属于央企和地方企业，所以近几年以来一直处于联而不合的状态，重组进程受阻。2010年6月，同属于辽宁省的本钢与北台钢铁进入实质性合并重组阶段；7月底同属于央企的鞍钢和攀钢重组最终确定，重组后成立鞍钢集团作为母公司，鞍钢与攀钢均作为鞍钢集团的全资子公司，至此鞍钢与本钢已经走出了各自的兼并重组之路。不过目前相关方面传递出了鞍钢集团与本钢集团的合并在年底前有望获得实质性突破的信息，最终两者的联姻能否顺利实现仍需拭目以待。此外东北区域另外一家国有钢铁企业通钢集团在前期与建龙钢铁重组失败之后也于2010年7月份被纳入首钢集团。西部区域由于没有具有足够区域影响力的钢铁企业，所以西部钢铁企业多充当了本轮兼并重组潮中的配角，被其他区域钢铁企业重组。2 中国钢铁业重组的必要性及重要意义从国际方面来说，中国与世界大钢铁集团的兼并步伐存在一定的差距。面对严峻的国际兼并形势，中国钢铁企业的重组要顺应世界钢铁企业发展趋势，尽快实现国内的战略调整，整合钢铁资源，做大做强钢铁企业。如此，才能应对越来越严峻的国际竞争。当前要通过政府大力推进，从本国国情出发，合理处理因传统体制形成的历史遗留问题，加快推动区域钢铁企业的先行整合与重组，在初步形成若干大钢铁集团的基础上，按着国际化发展趋势，以提高大钢铁企业集团国际竞争力为核心，全面推进中国钢铁企业的国际化重组、经营与发展。钢铁工业发展到今天的规模，需要涌现一批具有国际竞争力的大钢铁企业，客观上呼唤钢铁企业需要优化国内钢铁企业资源配置，加快企业重组，形成新的更大更具有竞争力的钢铁巨型企业。但是中国钢铁企业重组面临的最大问题是传统计划体制遗留的问题。如观念问题，企业减少历史遗留的负担问题，财、税流向分配问题。而这些问题随着政府的重视，一些地区钢铁企业重组模式的建立，钢铁企业的重组必然会进程加快。中国钢铁企业的重组需要政府推进这是中国钢铁企业重组的一个重要特点。例如早期的宝钢集团形成，辽宁鞍钢、本钢两大钢铁企业重组的过程，河北唐钢、宣钢、承钢合并的成功，都离不开政府的积极支持和引导。2008年，受全球经济危机影响，国内钢材市场经历了前所未有的巨幅波动，钢价波幅超过50%，大多数涉钢企业在如此剧烈的波动中，都出现了不同程度的亏损，其中的原因有很多：上半年铁矿石价格的大幅上涨推高了炼钢成本，严重压缩了炼钢企业的利润空间，而下半年的需求急剧萎缩，钢价则出现大幅持续下跌，加之出口形势的恶化使得涉钢企业损失惨重。在这样的背景下，钢铁产业调整和振兴规划（下称“规划”）应运而生，这将有助于我国涉钢企业应对现在的艰难局面；规划中的核心内容就是落实钢铁企业兼并重组，提高产业集中度，淘汰落后产能，促进我国钢材供需平衡。规划表示我国钢材产量将得到显著控制，计划2009年我国粗钢产量4.6亿吨，同比下降8%；消费量维持在4.3亿吨左右，同比下降5%，直接出口维持在总量8%左右。计划到2011年，国内粗钢产量5亿吨左右，表观消费量4.5亿吨左右，工业增加值占GDP的比重维持在4%的水平。而宝钢、鞍钢、武钢三大央企将在国内的联合重组中发挥先锋作用。力争在2009年钢铁产业遏制下滑势头，保持总体稳定。通过三年的努力，到2011年钢铁产业步入良性发展。2009年是我国完成钢铁行业集中度提升工作的重要一年，国内外钢材需求的低迷以及政策的大力支持，加快推进了炼钢企业并购重组。从钢铁行业的集中度来看，我国的炼钢企业众多，并且分布较广，2008年我国钢铁产业集中度明显提高，产钢量最多的10家企业集团粗钢产量占全国总产量的42.5%。数据显示，2008年合计生产粗钢21273.59万吨，比上年提高5.71个百分点。进入2009年，国内钢铁企业并购重组面临着新的形势，市场环境与政策支持都推进国内钢铁企业并购重组的脚步。回顾世界钢铁工业的发展历史，我们发现行业低迷往往是大规模并购重组的重要驱动因素。20世纪发生在美国、日本及欧洲的三轮钢铁企业并购重组大潮中，钢铁行业不景气、需求持续低迷、钢铁企业生存环境日益恶化就是最直接的推动因素。2009年国家首次提出允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务，满足企业和市场日益增长的合理并购融资需求，这为国内钢铁行业的并购重组提供了强有力的资金支持。据测算，目前我国粗钢产能已经超过6亿吨，其中约有1亿吨属于落后产能。产能过剩导致国内钢铁企业在2008年4季度大面积亏损，企业大规模的减产、停产、限产前所未有。2009年要遏制钢铁产业下滑势头，保持总体稳定。其中，粗钢产量4.6亿吨；消费量维持在4.3亿吨左右，直接出口维持在总量的8%左右。到2011年，国内粗钢产量5亿吨左右，表观消费量4.5亿吨左右，工业增加值占GDP的比重维持在4%。钢铁产业步入良性发展，粗放发展方式得到明显转变，技术水平、创新能力再上新台阶，综合竞争力显著提高，支柱产业地位得到巩固和加强。根据我们的分析，尽管当前需求疲软，但是我国粗钢产量控制在4.6吨的难度很大，主要考虑到美国PCE（个人消费支出）、房屋开工面积等经济先行指标已经出现了企稳反弹，经济复苏可期，并且国内仍有可能出台新的经济刺激计划等因素。调整升级钢铁行业是个系统工程。规划对于我国钢铁产业的调整、升级有着统筹规划、全面指导的作用，规划核心是以控制总量、调整结构、淘汰落后产能、优化布局为重点，着力推动钢铁企业联合重组、加快技术进步、提高产品质量、发展循环经济、加快推动产业优化升级，进一步增强企业素质和国际竞争力。针对当前钢铁行业的困境，应对危机与振兴我国钢铁产业应主要侧重于控制总量与优化布局；自主创新与技术改造；联合重组与体制创新；内需为主与全球配置。具体落实到产业层面表现为稳定国内市场，改善出口环境；控制钢铁总量，淘汰落后产能；促进联合重组，提高集中度；技术进步和技术改选专项；优化布局，统筹协调发展；调整品种结构，提高质量效率；降低进口矿价，整顿市场秩序；开发两种资源，保障产业安全。相应的政策措施为调整进口税率，实施公平贸易政策，建立信息披露制度，淘汰落后产能退出机制与问责制，修改钢铁产业发展政策；完善联合重组政策；加大技术进步与技术改造投资力度；提高建筑用钢标准；有保有压融资政策；钢铁与相关产业协调发展；发挥行业协会作用；积极实施走出去战略。规范钢材销售制度、建立产销风险共担机制，以稳定钢铁市场价格。目前钢材销售市场分为代理销售和直供，直供主要是满足包括汽车、家电等长期合作企业方面的稳定客户，另外绝大多数仍然是通过代理销售。代理商主要存在于销售环节，需要面对融资、压货等状况，市场本身有其生存空间和需要。3 国内钢铁企业并购重组的特点及模式3.1当前国内钢铁企业兼并重组的特点由于钢铁企业多是地方经济的支柱性企业，在分税制税收政策施行的情况下，钢铁企业的归属与地方财政收入密切相关，这使得国内钢铁企业在兼并重组的过程中带有颇多的行政主导色彩，主要表现出如下特点：1、钢铁企业兼并重组地域性特征明显，政府主导的情况下市场竞争不充分，使得区域内小型钢铁企业集团丛生。许多钢铁企业在重组的过程中，并不是完全从市场化的角度出发，企业能否最终重组成功除与兼并方和被兼并方的实力及意愿相关之外，能否获得当地主管部门的支持往往成为兼并成功与否的关键。而地方政府为保证财政收入不至于旁落，普遍倾向于本区域行政范围之内的重组，这就导致了许多管理经验和生产技术等各方面并不具备优势小型钢铁企业集团纷纷横空出世。2、钢铁企业兼并多，重组少，进程缓慢，组织松散、联而不合的情况比较明显。从目前已经挂牌的几大钢铁集团的情况来看，除河北钢铁集团已经统一了购销外，其他几个钢铁集团内各个钢铁企业基本上仍维持“各自为政“的状态。如鞍本集团中鞍钢和本钢，广东钢铁集团中宝钢和韶钢、广钢，山东钢铁集团中的济钢、莱钢等。毕竟大型钢铁企业重组过程中人、财、物的统一和整合过程要考虑到方方面面的因素，照顾到各方的利益，所以使得钢铁企业集团挂牌容易，真正融合却十分困难。3.2钢铁企业集团的兼并模式在钢铁企业整合的过程中，兼并方能否与被兼并方的上级主管达成协议已经成为制约兼并成功与否的关键，这使得国内已经具备重组其他企业实力的大型钢铁企业集团在兼并重组过程中因此也表现出各自的特点。1、宝钢模式：四处出击却屡屡碰壁。最近两年宝钢集团兼并重组获得的“硕果”可谓寥寥，除在西北获得八一钢铁及兼并宁波钢铁以外收获不多。虽然宝钢先后对济钢、马钢、新钢、邯钢、包钢、攀钢甚至安阳钢铁等有兼并意向，但是最终邯钢归属于河北钢铁集团，济钢归属于山东钢铁集团，马钢由安徽省支持开始省内重组，包钢则由于包头国资委要价较高而联姻困难；即使是已经挂牌很久的广东钢铁集团也因为与韶钢集团和广钢集团内部不协调而难以有效运作。宝钢兼并的困局在于本区域市场竞争充分，已经难觅更为优良的被收购者，而华东区域以外则难获地方政府的支持。宝钢方面收购重视控股权，且其意图兼并的对象多为含金量比较高的“优质资产”，而这样的被收购对象也往往是当地政府的“宠儿”。所以宝钢属意的企业要么是当地主管部门要价较高，宝钢难以承受；要么则是当地政府已经有更适合本地的统一规划，并不欢迎宝钢这个钢铁龙头介入。2、首钢模式：地方政府支持，兼并中小企业，发展迅速。首钢搬迁到河北曹妃甸后，处于与河北钢铁集团正面竞争的局面中，但是相比河钢集团首钢显然难占“地利优势”，为了发展壮大自身实力，取得竞争优势首钢集团采取了“放眼全国”的收购策略。2009年以来首钢集团先后重组了贵阳特钢、伊犁钢铁和长治钢铁，并在建龙退出之后获得重组通钢的机会。首钢收购成功的最大特点在于选择规模和实力较小的中小型钢铁企业，对于这些企业所属的当地政府而言也更欢迎大型钢铁企业的进入以壮大本地钢铁企业，推动地方经济发展。这使得在收购和重组的过程中首钢往往很容易获得当地政府支持，这不但使得收购事宜取得事半功倍的效果，还可以在被收购企业所在地寻获更多的收购机会，如此前首钢因收购长治钢铁已经获得了山西省政府的认可，后期可能会在山西省钢铁企业重组过程中获得其他机会。3、河北、山东、鞍本模式：在主管部门主导下成立新集团，资产无偿划拨，合并效率高而实质重组很难。早在2005年鞍本集团就已经挂牌，2010年鞍钢更是获得了获得合并攀钢的机会；2008年3月以济钢、莱钢为主体的山东钢铁集团成立，同年6月河北钢铁集团挂牌。受益于并购带来的规模，鞍本集团、河钢集团和山钢集团都一跃而成为国内顶尖级的钢铁集团。然而这一模式最显著的特点是在地方国资委部门的直接撮合下，将所属企业直接合并，这种“合并模式”效率虽高，但是在行政命令取代市场规律的情况下，导致企业出现了“整而不合”的现象，或者是整合后的磨合期颇长，已经挂牌的钢铁企业集团内部仍各行其是。目前通过这一模式重组获得较好效益的只有河北钢铁集团，河钢通过产供销人财物的统一管理，取消了产品雷同化的重复投资，大大节省了资金。4、沙钢模式：远交进攻，收购对象聚焦于规模较小的民营钢铁企业。一方面沙钢已经于2010年2月与同样地处华东的国有钢铁行业巨头宝钢签署了战略合作意向书，开启了国有与民营两大钢铁巨头正式的战略合作；另一方面沙钢则不断蚕食收购周边中小民营钢铁企业，壮大自身实力。这样的收购策略，一方面容易获得当地政府的支持，另一方面也不存在因所有制不同而带来的种种麻烦，收购风险小，成功率高，收购后的整合也比较容易。应该说民营企业在兼并重组过程中收购国有企业还是有一定困难的，由于双方所有制不同，企业文化相差甚远，牵涉的利益方也比较多，所以这种收购模式的风险往往比较大，失败的几率也相应增加【2】。4 世界市场一体化中的钢铁企业重组发展趋势国钢铁企业的重组是伴随钢材市场发展演变趋势和钢铁企业竞争发展到一定阶段所出现的新趋势。这里讲了两个因素，一个是市场因素，另一个是钢铁企业现状和发展趋势因素。传统意义的企业兼并和重组往往是在有限的市场需求条件下，当市场落入低谷时，一些企业出现亏损和破产，相对优势企业乘机低成本进行兼并重组，减少了竞争对手和过度的竞争，并扩大了经营规模和市场份额。在未来的市场竞争中往往占据着有利的态势。目前中国正在发生的钢铁企业兼并重组与上述传统的钢铁企业市场兼并重组虽然有内在的相似之处，但也有很的的不同。其中最大的不同有两个：一、国情不同。国内具有炼钢能力的钢铁企业800多家，大钢铁企业主要是国有企业。中国钢铁企业产业集中度比较低带来的过度竞争和竞争力分散、竞争力不强问题。如2002年中国钢材需求进入快速发展引发钢厂加快产能建设，就是因为每家都要发展，展示了过度盲目投资重复建设问题。市场主体多，价格低谷时，过度竞争，竟相调价争市场份额。市场动态变化时，难以形成价格稳定机制，中国经销商也是产业集中度低。钢铁社会资源分散，难以产生强大的钢铁企业和竞争优势，也不利于资源的优化配置。企业规模小难以进行有效的结构调整。从世界钢铁工业和钢材市场发展趋势看，钢铁企业的做大做强需要在结构优化中实现跨越式发展。增强国际竞争力。国际竞争力才是中国钢铁企业的发展方向。在河北钢铁企业重组中，曾经发生过是先企业改制，还是先进行产业重组的争论。实际上新唐钢组建，就是先调整了领导。使几个钢厂领导班子思想统一，对新唐钢组建起了很大作用。这就是中国国有企业的特点。实践表明中国国有钢铁企业改制是一个需要时间的过程，先改制也是相对的，重组后再改制并不影响重组的实际进程。关键是合理减少历史遗留的负担问题，财、税流向分配问题。这是利益格局的调整，而这恰恰需要政府作出决定。正是在这个意义上，中国应当加快国有钢铁企业的重组步伐。二、国内、外际钢铁市场环境发生了变化，增加了中国钢铁企业兼并重组的紧迫性，增加了企业兼并重组的世界市场一体化背景的思考。由于中国钢铁企业重组今天面临的时代市场环境发生了很大的变化，也决定了中国钢铁企业的并购重组具有了许多新的趋势。而这种新趋势具有明显的世界钢铁市场一体化发展趋势和中国钢铁企业重组的国际化背景。把握这种趋势，发展中国钢铁企业与世界各国的合作开发。趋势之一是大钢铁企业优势在钢铁企业重组中发挥主导作用。近年来,国内钢铁行业结构调整出现了一些新的变化。钢铁企业平均生产规模正在迅速扩张。一些大企业规模大都达到1000万吨，这就为企业兼并重组培育了具有市场优势的核心企业。趋势之二是国有钢铁企业与民营钢铁企业的股权式重组并购迈出了实质性道路。已经处于困境的宁波建龙钢铁，由于杭钢以32.19%的股权相对控股。使这个400万吨高附加值板材基地得到了建设和发展。杭钢至今已拥有全资及控股子公司38家。这个多家持股的钢铁公司不仅扩大了杭钢集团的发展，也丰富了其它地区未来民营与国有钢铁企业兼并重组的经验。趋势之三是从构筑未来钢材市场国际化竞争优势出发，跨地区整合、并购钢铁企业。武钢同柳钢重组，建设千万吨级的防城港基地就是瞄准了我国西南钢铁市场和未来的东南亚钢材市场。中亚、西亚、东欧和俄罗斯的钢材需求潜力也不小，这对要想实现综合实力进入世界前三目标的宝钢而言，也是一个极为有利的地理条件。趋势之四是把完善铁矿资源和钢的深加工作为一个完整的产业链，作为企业安全和形成系列产品市场优势来构筑钢铁企业并购和集团化发展的取向。趋势之五是尽管中国钢铁企业并没有兼并国外钢铁企业的先列，这同中国钢铁企业目前产业集中度比较低，受资本市场不发达和体制、规模的制约有一定的联系，但是中国钢铁企业积极向东南亚和印度寻求合作伙伴的努力，见证了这种发展趋势。趋势之六是中国钢企与国际钢铁企业的重组加快。中国占世界三分之一的钢铁市场。中国钢铁规模虽然已经作大，但需求继续增长；改善品种结构的产品升级；未来世界钢铁市场消费流通中的重要地位，都蕴涵巨大商机。2005年1月14号,米塔尔集团签订了收购湖南华菱集团部分股份，双方并列第一大股东。米塔尔在中国的辽宁营口独立投资的伊斯帕特钢铁厂，计划收购49%控股权的包头钢铁，昆明钢铁也成为其重点接触对象。米塔尔这样急于扩大在中国的钢企兼并，最主要的就是看中了中国的市场和经营前景。目前，中国已经成为全球最大的钢铁生产国和消费国。尽管中国政府规定了对500万吨以上规模的钢铁企业，外资不得控股。但是在钢铁企业重组、兼并潮流中，钢铁企业，特别是游离于目前大企业集团之外的钢铁企业与外资企业的股份制整合毕竟是一种趋势。这种趋势有利于钢铁企业借助于国际大钢铁企业的资源和市场渠道优势，加快形成企业的市场竞争优势，而不被市场淘汰【3】。5 中国钢铁业重组需要注意的问题并购联合、资产重组是所有制体制、生产关系和利益分配格局的大变革、大调整，也是一项政策性强、涉及面广的系统工程。目前，随着经济全球化进程的不断加快和上下游产业集中度的不断提高，五金行业中的钢铁企业也加快了兼并重组步伐，以努力提高产业集中度。但是由于认识上的原因、所有权不同归属的原因、不同利益集团或个人利益冲突的原因，使得中国的钢铁业在兼并重组过程中可能要遇到不少难点。从当前实际情况来看，主要是以下一些问题：（一）管辖关系复杂钢铁企业管辖关系复杂，既有中央企业，又有省属市属企业，如果兼并重组成一个更大的企业，复杂的利益冲突给资产重组造成了巨大障碍，这似乎已成为所有国有企业跨地区跨部门重组的顽症。例如，在河北省钢铁企业中有省属企业河北钢铁公司、邯郸钢铁、新兴铸管，有市属企业邢台钢铁、石家庄钢铁;在湖北省有中央企业武汉钢铁，有省属企业鄂城钢铁和大冶特钢。 在我国无论是无偿划拨还是协议收购，企业兼并重组受中央和地方政府行政力量的干预都很大，这一点毋庸置疑。对于钢铁这个由国家主导的产业来说，企业间的兼并重组实质上就是一个国家和地方政府利益协调的过程。鞍钢并购本钢最大的问题就在于中央政府和地方政府的利益协调。解决这个问题的核心在于中央和地方政府要对钢铁行业兼并重组的必要性和重要性有清醒的认识，不受短期利益诱惑，为我国钢铁业的长远发展而做出适当让步。（二）盲目跟从具体问题具体分析。盲目跟风和人云亦云在企业发展中是一大忌讳，企业要获得长远的发展必须要有自己的特色，走适合自身情况的道路。当前我国钢企兼并重组主要停留在金融运作层面上，与企业实业经营严重脱节，易形成大企业综合症，导致企业效益低下、经营成本上升、内部官僚林立，企业缺乏创新动力，甚至因集团内部经济利益多元化而导致企业内部部门间互相掣肘。许多企业的领导者认为企业只要通过兼并重组就一定能做大做强。上世纪60年代，美国一批职业管理者运用金融技巧调节企业规模，并发动了一系列企业并购战争。他们关注跨行业收购，而不去考虑行业之间的商业相关程度，亦即推崇多元并购。到了70年代，由于美国经济“滞胀”，他们纷纷尝到以前盲目兼并重组的恶果。(三)缺乏内在动力内因是事物发展的根本动因，从国内外钢铁企业兼并重组的经验来看，当市场竞争激烈，企业面临生存危机时，推动兼并重组的内在动力较大，能够加快兼并重组的进程。目前，我国尚处于工业化发展的中期阶段，社会对钢铁产品的需求旺盛，钢铁行业利润较高，钢铁企业效益较好，在这种情况下，自我发展、自我扩张的欲望很强，缺乏兼并重组的驱动力。(四)人事变动管理难企业在兼并重组中所产生的大量冗员以及拥有实质性管理权的高级经理人员的安排问题难以解决，这些问题也将成为钢铁产业整合的难点所在。如果兼并重组过程中不能够妥善处理这些问题，就会使员工产生消极的心理预期，对企业丧失信心，这可能会引起人员的大量流失，尤其是一些优秀的核心骨干员工。在企业兼并重组的过程中，如何留住关键人才，将合适的人员安置在合适的岗位才是关键。通常情况下，企业间兼并重组的管理层人事变动，一方面需要依据新岗位的能力要求，通过合理、科学的考核评估手段，挑选合适的高管;另一方面，则更需要考虑综合因素，多多沟通、降低因高管安置不妥所带来的整合阻力。(五)企业文化融合问题企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。企业重组必然带来文化的碰撞，而企业文化的融合则是重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。在不同文化背景下的企业重组过程中，要避免“集而不团”的现象，使企业的重组真正产生“1+12”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。武钢与鄂钢、柳钢、昆钢及其它中小钢铁企业实施兼并重组的过程中，由于被并购企业存在产能分散，技术装备落后，发展后劲不足，管理制度不健全，人员素质较低，经营不善等问题，所以如何将企业先进的管理理念、企业文化移植到被兼并企业中去，需要有一个长期的过程。6推进我国钢铁企业重组步伐的策略在国外，特别是市场经济发达国家，企业的重组和联合是市场经济发展的结果，其中，企业居于主导地位。可是，在我国，国有钢铁企业有着非常复杂的地区和行政隶属关系，在地方经济发展中起着举足轻重的作用。这些因素决定了政府在钢铁企业的重组和联合中不可替代的作用。也正因为此，在中国现行经济模式中，中国钢铁业要实现整合重组，就必须走“市场政府”的模式。但是，无论如何，企业才是真正的主体。只有优势企业获得市场认同，劣势企业退出市场，整合重组才能水到渠成【4】。具体说来：首先，应理清产权关系。将具有一定规模以上的钢铁企业在产权上由中央统一协调，在联合重组上实行统一的措施。国家应该出台指导性规划，继续发挥特大型钢铁企业的优势，在税收政策上给予支持，从而推动全国钢铁行业的联合重组工作。然后，通过建设一批技术先进、竞争力强的大型优势企业，依靠市场的力量优胜劣汰，把技术落后、能耗高、污染重、产品质量差的劣势企业淘汰出局。当然，在新旧交替、优胜劣汰的过程中，不可避免会出现阶段性的产能过剩，但这也正是淘汰落后钢铁产能，实现产业升级的最佳时机。其次，我国钢铁工业所有问题的根本不完全在于低集中度，而在于我国钢铁企业多年来习惯于“靠天吃饭”，缺乏国际核心竞争力。如果中国钢铁工业不在效率上下功夫，提高集中度最终只是数字游戏。再次，民营企业的整合，政府可以进行政策引导，以宏观调控为辅，主要依靠市场机制、竞争机制，以及企业自愿的原则，采取先易后难的方式，先在几个方面建立战略合作，如原燃料采购、产品销售等，然后再以装备水平和管理水平较先进、生产规模较大、产品档次较高的大型钢铁联合企业为核心，进行资产重组。另外，当地政府也应尽快研究制定联合重组的政策，为联合的优势企业提供优良的生存环境和发展环境。最后，SWOT即Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威胁的简称。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中经常被使用。SWOT分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），它是竞争对手分析中最常用的组合技巧之一。从国际大环境来看，中国的钢铁业实际已经陷入国际贸易保护主义和资源贸易垄断的“双重包围圈”之中，而且从钢铁行业的整体业绩不佳和出口剧减来看，说明中国钢铁业已经进入深度“包围”阶段，中国钢铁业完全可以充分分析和利用SWOT模式来帮助企业更好的渡过难关，突出重围。针对以上思考与现实情况，我国钢铁企业可以采取“循序渐进”的策略，对适宜的兼并对象不必追求一步到位的控股。在钢铁企业作为地方财政税收大户的情况下，地方政府很难放弃这一重要利益，所以在并购重组中，过于重视控股权往往会丧失与优良资产擦肩而过的机会，造成机不可失，失不再来的遗憾。要尽量选择与企业自身企业文化与价值观相同或相近的企业，并尽最大可能取得被兼并企业所在地政府的支持，这样可以为兼并后的重组融合过程争取最短的时间，减少磨合的过程，利于重组后的钢铁企业集团做大做强。兼并重组本身是手段而不是目的，兼并之后的重组、融合、发展才是真正至关重要的，仅仅是换汤不换药的名义整合意义不大。所以对于兼并重组的双方企业而言都应该对加快重组后双方融合的进程达成共识，以取得后期双赢的共同发展和提高参考文献【1】MichaelHammer & JamesChampy。ReengineeringtheCorporation:amanifestoforbusinessrevolut，HarperCollins Publishers，2004【2】李敬康，谢赵维。期货日报，2009【3】马忠普。中国联合钢铁网,2006 【4】王晓娜。中联钢研究中心CRC，中国特殊钢网2010