罗宾斯管理学8组织结构与设计

第第8章章 组织结构与设计组织结构与设计n第一节第一节 组织结构与组织设计的定义组织结构与组织设计的定义组织、组织结构、组织设计组织、组织结构、组织设计n第二节第二节 组织设计的基本问题组织设计的基本问题工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化、正规化权化、正规化n第三节第三节 组织设计决策组织设计决策机械式和有机式组织、组织设计的权变因素机械式和有机式组织、组织设计的权变因素n第四节第四节 常见的组织设计常见的组织设计传统组织设计、现代组织设计传统组织设计、现代组织设计n第五节第五节 组织变革组织变革一、组织的定义一、组织的定义n1 1、实体组织、实体组织 l组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。合。组织必须具有共同目标组织必须具有共同目标 没有分工与协作也不能称为组织没有分工与协作也不能称为组织 组织要有不同层次的权力与责任制度组织要有不同层次的权力与责任制度一、组织的定义一、组织的定义n2 2、组织职能、组织职能 l为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。织资源进行合理配置的过程。n 组织结构的设计组织结构的设计 适度分权和正确授权适度分权和正确授权 职务人员的选择和配备职务人员的选择和配备 组织文化的培育和建设组织文化的培育和建设 组织运作和组织变革组织运作和组织变革二、组织结构二、组织结构l组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。和协调的框架体系。n组织结构的构成要素组织结构的构成要素复杂化：组织的分化程度。复杂化：组织的分化程度。一个组织的劳动分工越细化，一个组织的劳动分工越细化，纵向层级越多，地理分布越广泛，人员与活动的协调和控纵向层级越多，地理分布越广泛，人员与活动的协调和控制越困难，称之为复杂化的组织。制越困难，称之为复杂化的组织。正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。一个一个组织使用的规章制度越是详细明确，组织结构越是正规化。组织使用的规章制度越是详细明确，组织结构越是正规化。集权化：组织的决策权在上层的集中程度。集权化：组织的决策权在上层的集中程度。如果决策高度如果决策高度集中，由高层管理者下达命令，员工由下至上请示并服从，集中，由高层管理者下达命令，员工由下至上请示并服从，为集权化的组织；反之，分权化组织。为集权化的组织；反之，分权化组织。n组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。程度的一种量度。三、组织设计三、组织设计n管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是进管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计工作。行组织设计工作。n组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造出组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造出各式各样的组织设计。各式各样的组织设计。第二节第二节 组织设计的基本问题组织设计的基本问题 n工作专门化：工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。专门工作的程度。n部门化：部门化：反映将若干职位组合在一起以完成组反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。织目标的方式。n指挥链：指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权线，它界定了谁向谁报告工作。n管理跨度：管理跨度：一位管理者能有效监控直接下属的一位管理者能有效监控直接下属的人数。人数。n集权化：集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度；反映决策集中于组织中某一点的程度；分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。决策的程度。n正规化：正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。为受规则和程序约束的程度。一、工作专门化一、工作专门化 n工作专门化工作专门化是指一项完整的任务不再由一个人是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。单独完成其中的一个部分或一个步骤。专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能带专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能带来非经济性。来非经济性。现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。 n工作扩大化工作扩大化是把若干活动合并为一件工作，扩是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。增加大工作的广度和范围。增加横向宽度横向宽度。n工作丰富化工作丰富化则是增加员工对工作的自主性和责则是增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。增加性和成就感。增加纵向深度纵向深度。 二、部门化二、部门化n部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。销售副总裁东北销售主管华北销售主管华中销售主管华南销售主管经理工程经理会计经理制造经理人力资源经理采购经理职能部门化职能部门化地区部门化地区部门化隧道视野隧道视野总裁燃料副总裁润滑油副总裁石蜡副总裁化学制品副总裁工厂经理浇铸经理冲压经理制管经理精轧经理检验包装发运销售经理零售部经理批发部经理政府机构部经理产品部门化产品部门化过程部门化过程部门化顾客部门化顾客部门化该公司运用了几种部门化的方法？该公司运用了几种部门化的方法？三、指挥链三、指挥链 n指挥链：指挥链：从高层延伸到基层一条持续的职权线。从高层延伸到基层一条持续的职权线。包括职权、职责和统一指挥。包括职权、职责和统一指挥。n传统的传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职组织设计强调职权，即直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。权和职能职权三种类型。 （迷恋职权）（迷恋职权）n现代的现代的组织设计更重视权力，矩阵结构就是对统组织设计更重视权力，矩阵结构就是对统一指挥的否定。一指挥的否定。（重视权力）（重视权力）职权与权力职权与权力职权的类型职权的类型n直线职权直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。 n参谋职权参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。策权。参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。n职能职权职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权。的对下行政指令权。n三者的关系：三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意确保直线职权的有效运用；注意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。四、管理跨度四、管理跨度 l管理跨度管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员是指一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。的数量。n影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作能力工作能力 工作内容和性质工作内容和性质 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。的完善程度、非管理事务的多少。 工作条件工作条件 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似性。性。 工作环境工作环境 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次n管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加层次，把工作交给下级去做。层次，把工作交给下级去做。n格拉丘纳斯格拉丘纳斯 的上下级关系理论的上下级关系理论 C = n 2n-1 + ( n 1) 当下属数目以算术级数增加时，上下级需要协当下属数目以算术级数增加时，上下级需要协调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求管调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求管理组织必须分为数个层次。理组织必须分为数个层次。n管理幅度同管理层次成反比关系管理幅度同管理层次成反比关系 管理幅度的对比管理幅度的对比1357各各 层层 员员 工工 数目数目管理幅度管理幅度为为 4人人 员员 工工 数数 = 4,096人人管理者管理者层层次次 1 6 = 1,365人人管理管理幅度幅度为为8人人 员员 工工 数数 = 4,096人人管理者管理者层层次次1 4 = 585人人2461416642561,0244,09618645124,096组组 织织 层层 级级扁平结构和高耸结构扁平结构和高耸结构n扁平结构扁平结构有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快，有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快，被管理者有较大的自主性和创造性，有利于选择被管理者有较大的自主性和创造性，有利于选择和培训下属人员。但不能严密地监督下级，增加和培训下属人员。但不能严密地监督下级，增加了同级间相互沟通联络的困难。了同级间相互沟通联络的困难。n高耸结构高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。但层次增多，需要的管理人员多，协调工作急剧但层次增多，需要的管理人员多，协调工作急剧增加，影响下级人员的积极性与创造性。增加，影响下级人员的积极性与创造性。早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下属保持紧密控制，管理层次多。属保持紧密控制，管理层次多。近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。五、集权与分权五、集权与分权 n集权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。程度的集中。组织中的集权倾向组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质；：经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性的要求。的要求。n分权分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。程度的分散。评价分权程度的标志评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要性；：决策的频度；决策的重要性；对决策的控制程度。对决策的控制程度。n分权的实现途径分权的实现途径：一是改变组织设计中对管理权限的：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。 授权授权n上级（管理者）把手中的权力部分委让给下级上级（管理者）把手中的权力部分委让给下级（被管理者）的过程。（被管理者）的过程。分派职责、赋予职权、确立责任分派职责、赋予职权、确立责任。n职权可以下授，责任不能下授，上级管理者要职权可以下授，责任不能下授，上级管理者要承担最终责任。承担最终责任。传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更多的分权和授权。多的分权和授权。六、正规化六、正规化 n高度正规化的组织高度正规化的组织明确的职位说明明确的职位说明许多的规则条例许多的规则条例对工作过程订立明确的程序对工作过程订立明确的程序第三节第三节 组织设计决策组织设计决策 n机械式组织和有机式组织机械式组织和有机式组织 n组织设计的权变因素组织设计的权变因素 战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境与结构环境与结构机械式组织和有机式组织机械式组织和有机式组织 机械式组织机械式组织僵硬的、刻板的结构僵硬的、刻板的结构有机式组织有机式组织松散的、灵活的、高度适应性的结构松散的、灵活的、高度适应性的结构n东财是机械式结构还是有机式结构？东财是机械式结构还是有机式结构？机械式组织有机式组织高度的专门化高度的专门化僵化的部门设计僵化的部门设计指挥链明确指挥链明确窄管理跨度窄管理跨度高度正规化高度正规化跨职能团队跨职能团队跨层级团队跨层级团队信息自由流动信息自由流动宽管理跨度宽管理跨度分权化分权化低度正规化低度正规化集权化集权化1、战略与结构、战略与结构 n结构应当服从战略结构应当服从战略l随着企业战略从单一产品向一体化、再向多样随着企业战略从单一产品向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构将从有机式转变为更化经营的转变，组织结构将从有机式转变为更为机械的形式。为机械的形式。创新战略创新战略以创新求生存，以创新求生存，有机式有机式结构具有灵活结构具有灵活性和适应性。性和适应性。防御战略防御战略寻求稳定性和效率性，需要寻求稳定性和效率性，需要机械式机械式的的组织与之相配。组织与之相配。成本领先战略成本领先战略通过通过机械式机械式结构取得高效率、稳结构取得高效率、稳定性和严密的控制。定性和严密的控制。模仿战略模仿战略同时使用同时使用两种结构两种结构，一方面通过机械，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。借助有机式结构寻求新的创新方向。 2、规模与结构、规模与结构 n大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。当然，这种影响不是线性关系。当然，这种影响不是线性关系。n组织规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。组织规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。成长的早期，简单、灵活而集权；成长的早期，简单、灵活而集权；规模扩大、员工增多，由松散结构转变为正规、规模扩大、员工增多，由松散结构转变为正规、集权的职能型结构；集权的职能型结构；多元化、跨地区，形成分权的事业部结构；多元化、跨地区，形成分权的事业部结构；进入集约经营阶段，创新型组织形态。进入集约经营阶段，创新型组织形态。3 3、技术与结构、技术与结构 n常规化技术需要高度结构化的组织常规化技术需要高度结构化的组织n非常规技术要求更大的结构灵活性非常规技术要求更大的结构灵活性n伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究技术与结构技术与结构n单件生产（单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产）：服装、家具等单件、小批量生产n大量生产（大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产）：冰箱和汽车之类大批、大量生产n连续生产（连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产）：炼油和化工类的连续流程生产单件生产单件生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产低度的纵向分化低度的纵向分化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化高度的纵向分化结构特征结构特征低度的横向分化低度的横向分化高度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化高度的正规化高度的正规化低度的正规化低度的正规化最有效的结构最有效的结构有机式有机式机械式机械式有机式有机式伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究四、环境与结构四、环境与结构n环境的不确定性程度越大，越需要有机式结构环境的不确定性程度越大，越需要有机式结构增加灵活性；在稳定简单的环境中，机械式结增加灵活性；在稳定简单的环境中，机械式结构更有效。构更有效。传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集权传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集权化为特征的化为特征的机械式组织机械式组织，不适于企业对迅速变，不适于企业对迅速变化的环境作出灵敏的反应。化的环境作出灵敏的反应。适应新的环境条件的要求，目前许多企业的管适应新的环境条件的要求，目前许多企业的管理者开始朝着理者开始朝着弹性化或有机化弹性化或有机化的方向改组其组的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。富有创新性。第四节第四节 常见的组织设计常见的组织设计 n传统的组织设计传统的组织设计简单型结构简单型结构职能型结构职能型结构事业部型结构事业部型结构n现代的组织设计现代的组织设计基于团队的结构基于团队的结构矩阵型结构矩阵型结构项目结构项目结构内部自治单位内部自治单位无边界组织无边界组织学习型组织学习型组织简单型结构简单型结构n低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。手中，且正规化程度低的组织设计。六个问题六个问题适用于新创设的企业，特别是所有者与经营者合一的适用于新创设的企业，特别是所有者与经营者合一的小企业小企业。随着组织的成长、员工的增多，过分依赖个。随着组织的成长、员工的增多，过分依赖个人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或事业部人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构。型结构。 业主兼经理A营业员B营业员C营业员D营业员E营业员F收款员职能型结构职能型结构（U U型型UnitaryUnitary ）n职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。组合在一起的组织设计。 总裁营销副总裁研发副总裁生产副总裁人力资源副总裁财务副总裁职能型结构职能型结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长高度集权，内部设不同的部门事业部型结构事业部型结构（M M型型MultiMultid divisionalivisional）n事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。的组织结构。（斯隆模型斯隆模型）迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备l对比职能型结构与事业部型结构对比职能型结构与事业部型结构 l东北财经大学是一种什么结构？东北财经大学是一种什么结构？董事会主席兼首席执行官国际分布总裁加拿大分部总裁软糖分部总裁美国分部总裁食品分部总裁事业部制结构事业部制结构总经理经营财务PC笔记本销售生产工厂打印机传真机网络技术广告销售部内容服务部微机事业部经理研发部采购部设备部计划部人事部财务部网络事业部经理外设事业部经理董事长总会计师总经理总经济师研究部旅馆业投资部零售业财务部制造业办公室综合大商场钢铁家电纺织家具超市专卖店汽车旅馆连锁饭店豪华宾馆一个多元经营公司的组织构架一个多元经营公司的组织构架现代组织设计现代组织设计n倾向于简约、灵活、创新倾向于简约、灵活、创新n组织扁平而不是高耸组织扁平而不是高耸n以团队结构取代层级结构以团队结构取代层级结构n依据过程而不是职能进行组织依据过程而不是职能进行组织n划分为若干较小的经营单位划分为若干较小的经营单位n六个问题六个问题现代组织设计现代组织设计 n1、基于团队的结构、基于团队的结构由执行各项任务的工作小组或团队组成。打破由执行各项任务的工作小组或团队组成。打破部门壁垒，对员工授权。部门壁垒，对员工授权。 n2、矩阵型结构、矩阵型结构从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。种组织设计。 n纵横两维纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服务：按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。灵活性和适应性强灵活性和适应性强稳定性差，双重领导稳定性差，双重领导矩阵结构矩阵结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产主管财务主管营销主管人事主管总经理会计系旅游系信息系统系管理系市场营销系数量方法系部 门本科生部硕士生部博士生部规 划研究部咨询服务部某工商管理学院的矩阵型结构现代组织设计现代组织设计n3、项目结构、项目结构n员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。与矩阵型结构的不同，不设正式的职能部门与矩阵型结构的不同，不设正式的职能部门与基于团队的结构不同，员工没有头衔与基于团队的结构不同，员工没有头衔n4、内部自治单位、内部自治单位n独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。与事业部型结构的区别，这些单位是自治的，事业部型实与事业部型结构的区别，这些单位是自治的，事业部型实行集权式的控制或资源的集中分配。行集权式的控制或资源的集中分配。5、无边界组织、无边界组织 n无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。边界包括：所限定或定义的组织设计。边界包括：横向边界横向边界是由工作专门化和部门化形成的是由工作专门化和部门化形成的纵向边界纵向边界是将员工划归不同层级是将员工划归不同层级外部边界外部边界是将组织与顾客、供应商等利益相关者是将组织与顾客、供应商等利益相关者分离分离n无边界组织是取消内部的纵向和横向的边界，打无边界组织是取消内部的纵向和横向的边界，打破外部边界障碍破外部边界障碍跨层级的团队、参与式决策跨层级的团队、参与式决策取消纵向边界取消纵向边界跨职能的团队、围绕工作流程跨职能的团队、围绕工作流程取消横向边界取消横向边界战略联盟、虚拟企业、战略联盟、虚拟企业、H H型结构型结构取消外部边界取消外部边界6 6、学习型组织、学习型组织 n所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力。解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力。 学习型组织学习型组织组织设计组织设计无边界团队授权组织文化组织文化强互动关系团体意识关爱信任领导力共同的愿景协作信息共享信息共享开放及时精确学习型组织的特征第五节第五节 组织变革组织变革n一、两种不同的变革观一、两种不同的变革观渐进观与激进观渐进观与激进观 n二、组织变革的动力与阻力二、组织变革的动力与阻力 组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比 降低组织变革阻力的措施降低组织变革阻力的措施 n三、组织变革的趋势三、组织变革的趋势 组织结构扁平化组织结构扁平化 组织运行柔性化组织运行柔性化 组织边界模糊化组织边界模糊化 建立学习型组织建立学习型组织一、两种不同的变革观一、两种不同的变革观组织变革是对组织任何一部分所实行的重大调整，组织变革是对组织任何一部分所实行的重大调整，涉及工作进程、部门化原则、管理幅度、组织设涉及工作进程、部门化原则、管理幅度、组织设计和人员。比如，成长性企业可能决定放弃职能计和人员。比如，成长性企业可能决定放弃职能型设计、采用事业部型设计。型设计、采用事业部型设计。n渐进观渐进观（静水行船）（静水行船）变革应以保持一定的稳定性为前提，长期的稳定变革应以保持一定的稳定性为前提，长期的稳定伴随着偶尔、短期的变革。伴随着偶尔、短期的变革。n激进观激进观（急流泛舟）（急流泛舟）变革是不断的、持续的行为，长期的变革伴随着变革是不断的、持续的行为，长期的变革伴随着短期的稳定。短期的稳定。Lewins Lewins 的变革三步骤的变革三步骤n解冻解冻变革的前奏，认识到变革的重要性。变革的前奏，认识到变革的重要性。营造危机感、塑造是大势所趋的氛围、描绘变营造危机感、塑造是大势所趋的氛围、描绘变革的蓝图。革的蓝图。n变革变革变革本身的实施。试验和推广。变革本身的实施。试验和推广。n冻结冻结支持、强化和巩固变革。支持、强化和巩固变革。二、组织变革两种力量的对比二、组织变革两种力量的对比n动力动力：发动、赞成和支持变革，并努力实施变：发动、赞成和支持变革，并努力实施变革的驱动力。革的驱动力。n阻力阻力：反对、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。：反对、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。个体和群体方面的阻力个体和群体方面的阻力个体行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对个体行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧。未知状态的恐惧。群体规范的束缚，原有人际关系的改变和破坏，群体对变革群体规范的束缚，原有人际关系的改变和破坏，群体对变革的顾虑等。的顾虑等。 组织的阻力组织的阻力现行组织结构的束缚，组织运行的惯性，追求稳定、安逸的现行组织结构的束缚，组织运行的惯性，追求稳定、安逸的保守型组织文化。保守型组织文化。外部环境的阻力外部环境的阻力 缺乏竞争性的市场造成组织成员的安逸心态，束缚变革的进缺乏竞争性的市场造成组织成员的安逸心态，束缚变革的进程程，社会对变革发动者的期待、支持及舆论。社会对变革发动者的期待、支持及舆论。降低组织变革阻力的措施降低组织变革阻力的措施n教育与沟通教育与沟通：阻力源于信息失真或沟通不力：阻力源于信息失真或沟通不力n参与参与：让反对的人参与决策，：让反对的人参与决策，也可能也可能负面作用负面作用n帮助与支持帮助与支持：提供技能、培训、调整心理：提供技能、培训、调整心理n谈判谈判：用于有影响力的反对者，但存在风险，：用于有影响力的反对者，但存在风险，其可能变本加厉。其可能变本加厉。n强制与威胁强制与威胁：运用合法权利命令其服从或威胁：运用合法权利命令其服从或威胁使用强制措施使用强制措施。尽量少使用。尽量少使用。 三、组织变革的趋势三、组织变革的趋势n1 1、组织结构扁平化、组织结构扁平化把原来的金字塔型的组织结构扁平化。把原来的金字塔型的组织结构扁平化。 n2 2、组织运行柔性化、组织运行柔性化 组织结构的可调整性，以及对环境变化、战略组织结构的可调整性，以及对环境变化、战略调整的适应能力。调整的适应能力。 n3 3、组织边界模糊化、组织边界模糊化 突破纵向一体化，组建由小型、自主和创新的突破纵向一体化，组建由小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一体化为基础的网络化经营单元构成的以横向一体化为基础的网络化组织。组织。 n4 4、建立学习型组织、建立学习型组织