工程项目管理

工程项目管理本摘记由508出品，缺图。限于508学弱们的水平和经验,错误与不足在所难免，敬请同行批评指正.正文如下:第二章项目管理基础1.一般原理 1)项目:特征：（1）唯一性/独特性:区别一种活动是否为项目的重要标准是识别这种活动是否生产或提供特殊的产品或服务。(2)一次性：时间短,不重复（3）整体性：项目是一个整体，在配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、质量与结构总体优化.（4)多目标性:项目的总目标经过分解，可以分为技术、功能、时间、成本等有时相辅相成，有时互相制约的目标.（5）寿命周期性：都有始有终，方案论证,计划，实施,结束,运行与后评价.项目的定义:1.联合国从投资角度出发工业项目评估手册:一个项目是对一个投资的提案，用来创建、扩建或发展某些工业企业,以便在一定周期内增加货物的生产或社会服务。2。建筑行业从建设角度出发：建筑项目指在批准的总体范围内进行施工，统一核算,行政上有独立的组织形式，实行统一的建设管理单位。3.从综合角度出发：项目是在一定时间内，为了到达特定目标而调寄到一起的资源的组合，为了取得特定成果而开展的一系列相关活动.4。美国专家：项目是在一定时间、预定范围内，需要达到预定质量水平的一项一次性任务。项目的分类:1.按性质分类：新建项目，扩建项目，改建项目,迁建项目，恢复项目2.按投资方向与投资主体分类:竞争性项目（适用于收益高，调节灵敏的行业：房地产、工业、商业），投资主体是企业本身。基础性项目（特点自然垄断,周期长,投资大，回收慢，收益水平低:能源、交通、电力、农林水利)，投资主体是政府（主要）。公益性项目（特点非营利和具有社会效益：教育、文化卫生、广播体育），投资主体为政府.3。按项目建设规模分类：大中小（国家大中小型项目划分标准)4.按投资用途分类：生产性建设项目,非生产性建设项目5.按资金来源分类：国家预算拨款项目，国家拨改贷项目，银行贷款项目,企业联合投资项目，企业自筹项目，外资项目 2）项目管理涉及三大资源:人，物，资金（项目管理的目标）五大管理职能：计划，组织，指挥，协调,控制（项目管理如何管）项目实施过程可分为五大阶段：概念，开发，实施,结束，应用（项目管理人员根据各阶段特点，结合项目管理职能，进行项目的全程管理）项目管理的定义：对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，通过对人力物力财力的合理调配，实现立项时确立的目标，是融合了决策、管理、效益于一体的组织过程和方法的集合。3）项目管理的要素和特点（a）要素(6点):1.管理客体一，组成：人财物和一系列围绕项目展开的活动二，特征：客观性（项目客体客观存在，在管理时要注意客观性）系统性(项目本身就是一个系统,并可能为大系统中的一个小系统，管理中要运用系统方法进行系统管理）规律性（有始有终,符合自身发展规律）可控性（项目能接受管理主体通过各种手段发出的信息，达到既定目标）三、定义：能够被管理主体控制的一个已经立项、实施的项目寿命周期内涉及到的全部人力物力财力资源，以及资源的组织和流动。2.管理主体一、定义:管理者群体组成的工作集体（管理机构）。二、重要性：决定管理的性质;决定项目管理的发展；管理者的水平决定项目的实现程度与管理效益三、特征：权力与责任并行，权力是必要条件，与责任并行，权力的获得通过法律或规则；能力是必要条件，能力包括领导、指挥、技术、业务、组织、号召、个人魅力等，最重要的是领导与指挥才能。3.管理信息该信息指与项目有关的一切事物动态变化、相互联系、相互作用所表达的内容。4.管理目的在有限条件下完成预定技术、经济、时间等目标.5.管理任务创造和保持使项目顺利完成的环境与条件,针对环境与条件，通过计划、组织、指挥、协调与控制使之有利于项目的运行.6.管理核心决策（b）特点（3点)1。项目计划是管理的基础2.离不开项目团队的组织，高效的项目管理需要：高效的团队；良好的运行机制；优秀项目经理3.。控制使管理的基本内容，根据计划和目标要求监督控制项目进程并保障项目的正常进行。4）项目管理层次（结构)（a)总体角度划分1。宏观管理：国家通过投资政策、重大项目计划进行管理2。中观管理：产业、行业、部门进行的管理3.微观管理:对项目本身的管理（b）微观角度划分1.高级管理：处理项目外部事物，如与政府、供应商、业主的联系2。中级管理：处理项目的关键工作，协调内外矛盾3。基层管理：处理各种具体事物(c)从寿命周期划分1。规划性层：属于概念阶段，每个决定影响项目的发展（决定做什么)2。战略性层:属与开发阶段，形成实施阶段的核心(如何做）3。战术性层:属于实施阶段(做)（d）按工作分解划分1。顶层管理:最高决策层2。分类管理：按工作或知识进行分类3.具体管理：分类后的具体管理5）项目管理环境（a）项目寿命周期及阶段管理内容寿命周期（概念开发实施结束应用） 1.概念阶段：进行项目策划，提出项目建议书,对项目进行调查研究（包括可行性分析，方案论证），确定项目的经济与社会效益,建立初期项目管理机构。成果：可行性研究报告与立项任务书管理内容：组织方案、项目定义、立项管理 2.开发阶段：建立完善的项目管理机构，确定各项必要任务和相应技术,编制项目实施计划,进行资源上的准备，是成功实施的基础.任务：实施前的技术经济准备成果：计划技术文件、机构设置管理内容:组织好技术人财物的准备工作与相应管理 3。实施阶段：按计划全面实施,管理上要注意对资源、项目的建设环境的管理和调控，保证项目能够正常实施。任务：实施成果：基本实施管理内容：功能成本进度计划的管理 4.结束阶段：按预定目标进行试运行，对项目进行验收,交付业主使用。任务：按计划结束成果：交付验收报告管理内容:总结、交付使用 5.应用阶段：进行人员培训,项目硬件环境的维护，对项目进行全面评价（采用实际数据对项目进行经济与技术分析），总结经验教训，为新项目的决策与实施管理提出建议。任务:后评价成果：后评价报告，保证正常使用硬件环境管理内容:硬件环境维护、人员培训（b）项目相关者（1）定义：可能受到项目影响的人或组织（2）重要相关者:客户方面最高主管;项目管理委员会；客户方经理需要判断：相关者中的支持者与反对者etc(c)项目组织性(d）项目管理方法与技巧（e）社会经济环境了解经济环境（主要指项目实现条件、标准、法律法规、政策变化）对项目的影响。6）项目管理过程启动、规划（确定目标，完成方案设计）、执行(协调资源，事先规划)、控制(检查进度质量与预算执行情况）项目范围与成果交付1）项目界定： 1.对业主而言投入的资源较大，完成质量有较大影响 2.重要部门或权威人员指定的具有典型意义的任务 3。需要多部门多专业共同参与的任务具备以上特点的任务可以直接界定为项目。不具备以上特点的任务按以下步骤判断：是否重要、复杂、投入产出大是否有单次性时间资金预算是否有要求是否有明确成果可供鉴定若以上都为“是”,则界定该任务为项目。2)项目范围的确定：进一步确定成功完成项目必须完成的工作:项目基本目标；为什么要做；必须做的工作；何时完成；需要什么资源；如何评价;在何处进行；那些工作可以省略；预期成果有哪些。WBS:目的：将项目分解为子项目，子项目分解为工作单元,工作单元分解为易于管理的工作包。原理：将复杂问题简化为相对简单的小问题，分层次解决。作用：项目周期与进度估算，定员定工作，定任务和目标，定预算与计划,大型项目按工作分解(合同与项目管理的依据）来签订合同并进行项目管理。方法小组讨论,问卷调查，个别会见交流项目分解框图项目-子项目-工作区-工作任务-工作包对工作包的要求1。特定的,可确定的，可交付的独立单元2.本工作组与其他工作包有明确关系3.工作包的任务,责任能落实到单位和人4。有明确的计划日程，并与项目计划日程有明确关系5.能够并有实际的预算与资源需求，有确定交付状态工作分解词典工作分解完成后形成的技术文件-框架文件包括：WBS单元编写说明;单元的标识，定义，目标的说明；单元计划产生的费用，完成的工作量说明；单元间的相关系说明；OBS-组织分解结构CBS-成本分解结构RBS-风险分解结构WBS+OBS-责任矩阵WBS+CBS-账户（费用)矩阵WBS+RBS-风险矩阵2。2项目范围成果交付2。2.3项目的工作结构分解2。2。4项目交付的成果要求 1.可测量有形的可验证 2.必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果 3。符合SMART原则 S specific 明确性 M measurable 可度量性 A achievable 可完成性 R relevant 相关性 T traceable 可跟踪性wbs-obs纵坐标obs 设计部组织工艺部制造部wbs-cbs 人工管理/技术/工人费用材料器械/材料wbsrbs内部技术/资源/战略风险外部客户/承包商第三章项目的经济效果评价3.1资金的时间价值与等值计算利息:占用资金所付出的代价,资金的增值部分从广义看利息是指资金通过生产经营活动后的增值的部分。（绝对尺度）利率：一定时间内，利息额与原资金额之比（相对尺度）计息周期：计息的时间单位（年季月周）计息方法：单利： F=P(i+in) F：本利和 P：本金 i:利率 n：计息周期复利： F=P(i+i)n F：本利和 P：本金 i：利率 n：计息周期箭头朝上资金流入,箭头朝下资金流出建设阶段投产阶段稳产阶段回收阶段现金流量图复利的等值计算a。一次支付.终值公式 F=P(1+i）n式中(1+i）n 一次支付终值系数简记为：(F/P.i。n） 求F已知P。i。nb.一次支付。现值公式 P=F(1+i)n式中（1+i）n 一次支付现值系数简记为：（P/F。i.n）c.等额支付终值公式 F=A+A（1+i)n+式中(1+i）n-1 /i 等额支付现值系数简记为:（P/A。i。n）判据：1。单一方案:NPV0，可接受 2。多方案:取最大值净年值NPV=t=0nCI-CO（i+1）-t判据同上费用现值（年值）PC=i=1nCOt（1+i）-tAC=i=0nCOt1+i-t（A/P,i，n）多方案取PC，AC小者投资收益率法从静态的角度考察项目的收益率大小，反馈在正常生产年份，项目的盈利水平,获利大小R=YK=S-C-TKR：投资收益率Y：年利润S：年销售收入K：总投资C：年经营成本(不含折旧）T：年税金判据：R部门或行业规定的基准收益率，则可接受内部收益率法：内部收益率：整个项目寿命期内，各年净现金流量累计和等于零时的折现率NPV=i=0n(CI-CO)t（1+IRR）t=0IRR:内部收益率 IRR（反映的是项目的最大盈利能力）（投资效率)判据:IRRi0(部门，行业规定的基准收益率)IRR=i1+NPV1NPV1+NPV2(i2-i1)i1：等净现值接近于零的正值时的折现率i2：等净现值接近于零的负值时的折现率NPV1：NPV2：净现值指数法NPVI=NPV/KpKp：项目总投资现值NPVI：净现值指数反应单位投资现值所能实现的净现值大小判断准则:单一方案：NPVI0多方案：选择净现值指数大的方案投资回收期法定义:反应投资回收速度的重要指标，通过项目的净收益（含利润，折旧等）来收回总投资（包括建设投资和流动资金投资)所需要的时间,一般从投资开始年计算.静态投资回收期法：静态投资回收期=累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量判据：（:国家或行业规定的静态基准投资回收期)动态投资回收期法:动态投资回收期=累计净现金流量现值开始出现正值的年份数-1+上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值判据：(：国家或行业规定的静态基准投资回收期)贷款偿还期法利用净收益总额（净利润，折旧）来偿还贷款本息所需时间。T：偿还期I：贷款本息：t年净利润：t年折旧：t年其他收益一个项目的贷款偿还期不应超过贷方限定的偿还期限3.2不确定性分析：1、 盈亏平衡分析Q：产量（销量）S:销售收入C:生产总成本销售收入=固定成本+变动成本P：单位产品价格：固定成本总和：单位产品变动成本盈亏平衡点的产量盈亏平衡点的销售收入盈亏平衡点的生产能力其中:项目设计生产能力盈亏平衡点价格盈亏平衡点单位产品变动成本考虑税金公式变为盈亏平衡点的产量盈亏平衡点的销售收入盈亏平衡点的生产能力其中:项目设计生产能力盈亏平衡点价格盈亏平衡点单位产品变动成本判据:平衡点的产量、销售收入、生产能力利用率、单位价格越高，变动成本越低,项目风险越大。例：生产能力100件/年，每件6万元，固定成本总额80万，单位产品变动成本每件4万，税1000元/件,要求盈亏平衡生产能力利用率在50以下，评价风险。=42（件)=42=4.9（万元/件)2、 敏感性分析3、 概率分析 3。1 定义:研究不确定因素、风险因素按照一定概率变动时，对项目经济评价指标影响的一种定量风险分析方法。 3。2 具体步骤：（1）选择一个或几个不确定因素作为概率分析对象.（2）在对项目有用的范围内确定未来可能的状态与这种状态可能发生的概率。（3）计算项目经济指标的期望值、方差与变异系数.取期望值大、方差小、变异系数小的方案.（4)对项目进行风险分析。例:某项目有ABC三种互斥方案，不确定因素为市场销路(概率:差0。25，一般0。5,好0.25），项目指标为NPV（万元），A方案(差2000，一般2500，好3000），B方案（0,2500,5000），C方案（1000，2800,3700）。第4章 项目的计划：4。1 计划方法: 4.1。1甘特图（横道图Gantt Chart）4.1.2 计划评审技术(PERP）概率型网络计划技术4。1.3 关键路线法（CPM）确定型网络计划技术4.1。4 网络计划技术 etcPERP与CPM的-相同点:（1）以网络形式表现各项工作内容进度与先后逻辑关系.（2）通过网路分析计算时间参数，确定关键活动与关键线路，利用时间差调整与优化网络。（3)考虑资源与成本，得到综合优化的项目计划方案。不同点:(1）CPM是在作业时间确定的基础上定义的，是确定的，PERP 的作业时间基于概率估计，是不确定的.（2)CPM重视工程的成本分析与控制,PERP重视项目时间。（3）CPM用于工程类项目（建筑、机械制造、生产线etc）， PERP用于新产品的开发设计研究等一时间为主线的项目.网络计划技术: 1. 定义：运用运筹学原理与网络理论，在计划管理中以网络图的形式安排工程计划、控制工程进度与费用，使项目管理达到预期目标。 2。 基本形式： 3。 三要素：工作、条件、线路。工作(活动)：用箭线表示。实箭线（表示在活动中消耗资源，包括物质资源与时间）。这里的活动可以指一般工作：由于技术间歇引起的等待。虚箭线（不消耗资源，仅表示两个活动之间有逻辑关系）。事件（节点）：代表前道工序的结束与后续工作的开始，不占有资源与时间.用带有正整数编号i 的圆圈表示。在同一网络图中不得有相同的事件编号,并且有,前者称为起点事件，后者称为终点事件。针对一整个网络图而言，i=1的称为原始事件，j=jmax的称为结束事件.线路：从原始事件开始，沿箭线连续到达终点事件的通路。线路时间，关键线路(时间最长的线路）,关键线路与非关键线路可以互相转化.项目的计划网络计划技术1. 三要素2. 紧前工作紧后工作平行工作紧前工作：以一个工作的起点事件为终点事件的工作称为该工作的紧前工作E：BC紧后工作：以一个事件的终点事件为起点事件的工作称为该工作的紧后工作C：EF平行工作：以同一个事件为起点事件的工作称为平行工作3. 先行工作后续工作先行工作：自起点事件到工作之前各条线路上的所有工作E：ABC后续工作：本工作之后到终点事件各条线路上的所有工作E:GH4. 绘图规则（1） 正确反映各工作的先后顺序和相互关系（2） 对于需要平行搭接进行的工作应采用分段的方法（3） 时间都必须编号，标在圆圈内，不允许出现同样的编号事件,箭尾的号码小于箭头号码（4） 网络图必须按照已定的逻辑关系绘制（5） 严禁出现从一个节点出发,沿箭线又回到原出发点的循环回路（6） 箭线应保持自左向右的方向（7） 严禁出现双向箭头和无箭头的连线（8） 严禁在箭线上引入或引出箭线（9） 只有一个原始事件，一个结束事件工作符号时间紧前工作立框架 a 2 -盖屋顶 b 1 a砌外墙 c 3 a装门窗 d 2。5 c装管道 e 1。5 c电气安装 f 2 b，d内装修 g 4 e，f外装饰 h 3 b，d工作时间紧前工作A 1 B 3 -C 2 -D 4 BCE 3 BC网络计划时间参数1. 各个事件最早可能开始的时间TE-1=0TEj=maxTEi+Di-j，0ijnTE-1开始事件1的最早可能开始时间TEj开始事件j的最早可能开始时间TEi事件j的紧前事件i的最早可能开始时间Di-j工作ij的持续时间2. 各个事件最迟必须开始的时间TL-n=TE-nTLi=minTL-j-Di-j，0ijnTL-n结束事件的最迟必须开始时间TLi事件i的最迟必须开始时间TL-j事件i的紧后事件j的最迟必须开始时间3. 各工作最早可能开始时间最早可能结束时间ESi-j=TE-iEFi-j=ESi-j+Di-j=TS-i+Di-jESi-j工作ij最早可能开始时间EFi-j工作ij最早可能结束时间4. 各工作最迟必须开始时间各工作最迟必须结束时间LFi-j=TL-jLSi-j=LFi-j-Di-j=TL-j-Di-jLFi-j工作ij最迟必须结束时间LSi-j工作ij最迟必须开始时间5. 总时差TFi-j=TLj-TE-i+Di-j=LFi-j-EFi-j6. 局部时差FFi-j=TEj-TEi+Di-j=TEj-EFi-j=ESj-k-EFi-j总结：1） 总时差为0的工作为关键工作（线路）2） 总时差等于或大于局部时差,总时差为0时,局部时差肯定为03） 总时差不但属于本工作，而且与前后工作都有关系，是一种线路时差，为该段线路上各工作所共有4） 以关键线路上的事件为终点事件的工作，总时差等于局部时差网络计划的优化时间费用关系总费用=直接费用+间接费用（图)直接费用的增长率（图）（1） 关键线路只有一条时，压缩直接费用率最小的工作的持续时间（2） 关键线路有多条时,每条线路上都要压缩相同的持续时间t，工期才能缩短t；压缩工作的持续时间,找出直接费用总和最小的工作组合，称为“最小切割（3） 关键线路上各工作持续时间压缩之和不能大于非关键线路的总时差，否则非关键线路就会变成关键线路第五章项目的策划概念：为把握投资机会，构思投资项目,确定投资目标，设计投资方案，实现投资回报而有计划、有步骤的依据相关理论和原则，采取科学的方法，进行项目的构思，规划设计,论证比较，决策实施等一系列的谋划和决策活动。成果:项目建议书原则：1、 利益主导原则2、 整体规划原则a、 局部服从全局b、 立足眼前，放眼未来c、 策划是多层次的系统，每一层都有整体性3、 客观现实原则4、 切实可行原则5、 灵活机动原则6、 慎重筹谋原则7、 出奇制胜原则8、 讲求实效原则9、 群体意识原识项目建议书的内容:1、 明确投资目的2、 市场调查、分析预测3、 构思初步项目方案4、 投资估算5、 资金投入计划、建设进度6、 资金筹措7、 投资形式、投资组合选择8、 财务效益分析9、 项目风险分析项目策划的基本思路：在系统目标的指导下，从环境信息和经验认识中发现需求、识别需求，以及进行构思、挖掘概念、主题开发、时空运筹，形成项目策划方案.分为两个阶段:（1） 需求识别阶段（2） 项目构思阶段（1） 需求识别阶段：a、 概念的挖掘（项目的概念：对项目整体的抽象描绘，是创意的内显，是成果策划的核心）b、 主题的开发（主题是外显,主题是策划的中心思想、灵魂）（主题的特点：显眼、易懂、刺激、独特、简洁）（2） 项目构思阶段:a、 项目的识别针对已经识别的需求,从备选项目方案中选择一种最能满足客户需求的项目b、 项目的构思概念:对未来投资的项目目标功能范围及项目涉及的主要因素，大体轮廓的设想与初步界定。c、 三个阶段1. 准备阶段：明确项目的性质调查收集资料资料整理研究资料，了解内涵2. 构思领悟阶段：潜伏状态创意出现构思诞生3. 构思完善阶段:发展评估和实现d、 项目构思的方法群体创造法:头脑风暴法、集体问卷法、各学科小组讨论法组合复合法：组合-若干个项目叠加,项目性质不变复合-若干个项目复合成一个性质不同的项目创造法：信息整合法、逆向创造法、辐射创新法、发散创新法e、 项目的选定标准：成本、受益、时间、风险、可行性、客户满意度f、 项目建议书影响策划的因素：宏观：1、 政治法律影响2、 社会文化环境影响3、 经济环境因素4、 技术环境因素微观：1、 产业及其竞争结构2、 顾客需求3、 经销商和供货商第六章项目可行性研究6。1 可行性研究及其作用： 6.1.1 定义:专门为决定某一项目是否合理可行而在实施前对项目进行的调查研究以及全面的技术经济分析论证，为项目提供科学决策依据的方法.论证必须围绕市场需求，技术工艺，财务经济，社会环境四个因素开展。 6。1。2 可行性研究具体解决的问题：（1）项目的产品或服务的市场前景(2)项目需要投入多少人力物力资源（3）项目需要多少资金，如何筹资（4）技术工艺是否先进适用（5）确定项目规模，地址选择是否优越（6）如何组织机构与人员构成（7）对社会环境带来什么影响 6.1。3 作用：（1)项目是否实施的依据（2）项目计划、采购、资源分配、机构设置的依据（3）筹措资金的依据（4）项目评估的依据(5）规避风险，提高投资效率与效益可行性研究的三个阶段:（1）机会研究：对投资机会做初步鉴定，对市场、技术、资源、效益做初步分析，确定投资方向(目的是寻求投资机会,确定投资方向).（2）初步研究：对一些关键性问题做进一步专门研究，为项目能否进行提供依据（目的是确定投资方案，初步判断方案生命力，能否盈利）.（3）可行性研究：研究项目方案的总体设计，对项目进行全面的技术论证、技术经济分析,为项目的决策与实施提供详细的依据（目的是详细论证研究）。6.2 主要研究内容:6.2.1 机会研究的内容:(1）地区研究（2）行业研究（3）资源研究6.2.2 初步研究内容：（1）市场与市场能力（2）资源投入（3）项目设计（4）进度安排（5)投资与成本估算6。2。3 可行性研究内容:(1）形式研究（2）市场研究（3）技术工艺方案（4）投资估算、资金筹措（5）财务社会经济分析（包括生产成本与销售收入,财务效益分析，国民经济分析，不确定性分析，社会效益与环境影响)6。3 可行性研究的机构与组成：（1)具有法人资格的设计单位（2）经过有关资格审定，取得承担项目资格的单位(3）多个单位完成的可行性研究报告需有一个单位为总负责6。4 基本原则：科学公正客观6.5 工作程序：（1）确定目标（2）调查研究(3）优选（4）技术经济分析（5）编制报告(6）编制资金筹措计划确定目标调查研究（项目产品与服务的市场分析咨询，原材料能源分析，技术分析,厂址交通分析,人力资源分析,资金环境分析，其他)-优选方案最优方案论证（财务评价，社会经济评价)编写报告资金筹措计划6.6 可行性报告内容：6.6.1 国家科技部门纵向项目可行性研究报告的提纲：（1）立项的背景与意义（项目概况市场需求，项目技术需求，项目开发的目标与意义）（2）国内外研究现状、发展趋势(3）研究内容,要解决的关键技术（4）预期目标（主要技术经济指标，研究结果提供形式，应用与产业化前景）（5）研究方法，技术路线，组织方式,课题分解（6）计划进度安排(7）现有工作基础与条件（8）经费预算第七章项目的决策7.1概述决策：决策者为达到某种特定的目标，运用科学的的理论方法和手段,制定出若干行动方案,并对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标的实现.特征:（1） 目的是为了实现一个目标（2） 是在约束条件下寻求优化目标和实现目标的手段（3） 是在若干个有价值的方案中选择一个方案（4） 准备实施的方案可能出现的后果是可以预测或估计的决策的原则:（1） 满意原则（2） 系统原则（3） 信息原则（4） 预测原则（5） 比较有选原则（6） 反馈原则决策类型：（1） 按决策层次划分A. 战略性决策:发展方向,远景规划等高层次决策，包括目标，方针的确定，产品换代技术改造等。具有长期性,方向性，影响时间长，范围广，较多的注意外部环境影响的特点B. 管理型决策：在执行战略过程中的决策对资源的合理调配和使用的决策。具有影响时间短，范围小，多注意内部环境的特点C. 业务性决策：为执行具体任务作出的决策。具有只对组织内部产生局部影像的特点(B，C可以连起来称为战术性决策与A相对应）（2） 按参与决策人数划分A. 个人决策：独裁决策适用场合：（1）时间短，压力大（2）不确定性大(3）几乎没有先例（4）难以科学预测（5）事实有限,不足以指明明确方向（6)分析性资料用途不大（7）备选方案均较优B。群体决策:（5-7人效果效率）优点：提供更完整的信息；产生更多方案；增加了接受性；提高合法性缺点：消耗时间，少数人统治，责任不清提高群体决策效率的方法：头脑风暴法；名义小组技术；德尔菲技术7.2决策理论（1） 古典决策理论认为决策的目的在于为组织获取最大的经济利益忽视非经济因素在决策中的作用（2） 行为决策理论认为影响决策的不仅仅是经济因素，还有个人的行为表现（态度，情感，经验和动机等）（3） 现代决策理论认为决策是一个过程，贯穿于项目的始终7。3决策方法（1） 确定型决策预期结果已知直观法：数据资料列表直接对比比较决策法：数据,资料，利用计算机按经济分析的方法进行计算后比较数学规划法：利用数据资料建立数学模型（2） 风险型决策预期结果不确定，但知道发生的概率特征：存在明确的决策目标；有多个备选方案；存在不以决策者的意志为转移的多种预期结果;各个备选方案的损失结果可以预期；各不同预期结果出现的概率可以推断（3） 不确定型决策预期结果和发生概率均不确定小中取大法：在最差的环境下，找出效益最大或损失最小的方案大中取大法：在最好的环境下，找出效益最大的方案最大最小后悔值法：计算不同方案在同一自然环境下的后悔值（该自然状态下最大收益减去该自然状态下收益），找出最大后悔值进行比较，取后悔值最小方案例子：收益销路好一般差A. 改进生产线 180 120 -40B. 新建生产线 240 100 80C. 与其他企业协作 100 70 16后悔值的表格销路好一般差劲240180 0 56240240 20 96240100 50 0找出最大最小后悔值60 7。4决策准则1目标明确2.依据可靠3.资源保证4。经济原则5.决策者有应变能力7。5决策要素1。决策主体2.决策客体3.决策目的4.决策手段5。决策信息第八章项目管理及其建设8.1项目的组织机构1.组织机构的特征（1）目标单一，工作内容繁杂目标：确保项目的实施，进度快,质量高，费用省内容:纵向:上级：取得指导和支持下级:组织，协调各项工作横向:处理各种关系（勘察，设计，银行，承包方等)（2）一个临时机构（3)高效精干，柔性和松散性相结合(4)既强调领导又重视团队合作2组织机构的设置原则（1） 目的性原则项目：项目管理的目标明确（2） 适应性原则不同的项目根据具体情况采用不同的管理模式；（3） 有效管理幅度原则主管能够有效指挥下属的数目（4） 责任权利对等原则（5） 本职相称原则因职求才，因才设职，人尽其才（6） 命令统一原则（7） 效率和效果原则（8） 适时重组原则3.项目组织的形式(1)工程指挥部型金字塔型的组织形式采用行政管理方式特点：决策快，效率高，不符合现代经济发展规律（2）职能组织型是一种线性管理模式，本身是单位中的一个职能部门,但在其内部又采用了金字塔结构如：技术改造办公室，新产品开发办公室优点:人才使用灵活,较多的知识和技术支撑缺点：项目利益不易优先，协调不利，责任不明确，部门间对项目的关注程度与部门利益有关（3)项目组型（事业部制)项目组来自各个部门，资源使用权独立，项目经理负全部责任优点:组内人员沟通方便，目标单一，权力集中，能灵活的控制项目缺点：当多项目同时进行时，人员利用率不高，资源较为浪费，规则制度不统一。（4） 矩阵型管理组织（5） 适用于同时进行的各个项目的大型复杂项目a 原则：横向立法,纵向运行，资源共享b 原理:在多项目管理中,有时需要运用同一人才（资源），而人才存在于职能部门，根据项目进展时间的错位,充分利用人才目标目标通过相应依据，相应协助的两个管理系统(项目管理和职能管理）落实到相关的每一个人C管理人员的任务、分工总经理,职能经理，项目经理，具体工作人员总经理：首脑，保持职能经理，项目经理的权利平衡,保证公平公正的讨论问题。作出判断，建立技术目标，资源需求职能经理：控制，提供所属资源，与项目经理商谈资源请求，进行项目监督，控制资源利用项目经理：负责技术和进度要求文件产品d优点:1）具有高度的灵活性，适应性，推动资源按不同的需要进行组合2）有利于最高管理层的决策和管理3）促进资源分享和人员之间的技能发展4）加强工作的主动性5)形成权力平衡机制缺点：1） 责任不明确:成功后，易居功，失败后，易推脱2） 对项目进行情况的监控要求高3） 违反了命令单一性原则，对具体工作人员而言，受到双重领导（5）混合组织型根据不同情况，利用以上四种组织型8.2组织机构的选择职能型：项目规模小，以技术为重点,对时间限制不强，对市场变化响应较快的项目。项目组型:项目规模较大，追求多个目标,技术经济组合要求最优，时间长，资源消耗大,重要繁杂的项目。矩阵型：技术领域宽，涉及多个职能部门，技术人员不需要全部全职,组织要求高，项目经理压球高.8.3项目组织的组建项目工程师：设计开发，费用估算,技术文档制造工程师：对设计成果进行有效生产组织现场经理：产品交付使用的现场支持合同管理员：对合同变更,用户提问，正式书面文件等合同事物的跟踪项目管理员：记录项目的日常收支，提供统计报表支持服务经理：产品的服务支持其他人员: WBS8.4项目经理三种类型：（1）业主项目经理：工程的总负责人（2）设计单位项目经理：设计总负责人（3）实施单位项目经理:施工生产总负责人部门经理项目经理才干对部门业务精通，专家,指导下属通才，具备丰富经验，广阔的知识背景责任技术监督,确定如何做，谁去做促成者,决定做什么,何时做，如何完需要什么资源成，如何获得资源解决问题习惯分析问题,分解成局部问题用系统方法整体看问题，具有系统综合进行解决能力，把分解的问题综合起来分析工作内容项目技术的选择，人员的安排项目组织,人员组织，项目预算，实施指导、计划和控制项目经理的责任：（1）对企业应承担的责任a.保证项目目标与企业经营目标一致b.加强对企业分配给项目的资源进行合理的管理,保证在资源约束的条件下，充分有效的利用资源c.与企业高层领导保持及时有效的沟通(2）对目标应承担的责任a。对目标的成功负有主要责任b.保证项目的整体性,以实现项目目标为最终目标,保证实施过程（3）对项目组应承担的责任a。为成员提供良好的工作环境及动力b。对成员进行绩效考核c。为成员的将来考虑项目经理的权利(1)最项目进行组织，有挑选项目组成员的权利（2)制定与项目相关政策（分配、报销）的权利(3)项目资源分配利用的权利项目经理应具备的能力(1）获得充分资源的能力（2)组建团队的能力（3）应对危机，解决突发事件的能力（4）谈判、沟通的能力(5）领导与管理能力（6）技术能力(7）创新、开拓能力（8）要全全局观念