19580培训课件

卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则GB/T19580-2012 GB/T19580-2012 1001000追追求求卓卓越越500 日本戴明奖日本戴明奖（19511951年设立年设立) ) 美国波多里奇国家质量奖美国波多里奇国家质量奖 （19871987年设立年设立） 欧洲质量奖欧洲质量奖（1991年设立）年设立） 所谓所谓卓越绩效模式卓越绩效模式，是指以各国质量，是指以各国质量奖为代表的一类奖为代表的一类经营管理模式经营管理模式的总称。的总称。4 4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理9090分分2 2 战略策划战略策划8585分分3 3 以顾客与以顾客与市场为中心市场为中心8585分分6 6 过程管理过程管理8585分分7 7 经营结果经营结果450450分分组织概述组织概述环境，关系与挑战环境，关系与挑战5 5 以人为本以人为本8585分分1 1 领导领导120120分分领导作领导作用三角用三角经营结经营结果三角果三角传播最广泛的美国质量奖模式传播最广泛的美国质量奖模式: :GB / T195802012 战略战略 90 90 顾客与顾客与市场市场 过程管理过程管理 经营结果经营结果 资源资源 130130 领导领导 110 110 过过 程程 结结 果果 测量、分析与改进测量、分析与改进 8080 领导作领导作 用三角用三角 经营结经营结果三角果三角 组织概述（环境、关系、挑战）组织概述（环境、关系、挑战） 90 90 100 100 400 400 中国卓越绩效模式框架中国卓越绩效模式框架七部分之间的关系七部分之间的关系 看看19579附录附录A使命使命愿景愿景战略目标战略目标和战略路和战略路径径关键绩效关键绩效指标系统指标系统战略规划战略规划过程管过程管理理经营结经营结果果测测量量分析分析和改和改进进顾客与市场顾客与市场资资源源价值观价值观领导是关键领导是关键 战略是纲领战略是纲领 七部分的逻辑关系：七部分的逻辑关系： 领导领导 卓越绩效评价准则的构成卓越绩效评价准则的构成 7个类目个类目 23个评分项个评分项 47（43）个着重方面）个着重方面道生一道生一一生二一生二二生三二生三三生万物三生万物 基本理念基本理念 评价准则评价准则 评价方法评价方法道道术术法法GB / T19580-2012“以道御术以道御术”出自老子的出自老子的道德经道德经， 意为：以道义来承载智术。意为：以道义来承载智术。 道是境界、修养，道是境界、修养，术是智力、技巧术是智力、技巧 ，法是方法、规律，法是方法、规律1）远见卓识的领导）远见卓识的领导2）战略导向）战略导向3）顾客驱动）顾客驱动4）社会责任）社会责任5）以人为本）以人为本6）合作共赢）合作共赢7）重视过程与关注结果）重视过程与关注结果8）学习、改进与创新学习、改进与创新9）系统管理）系统管理卓越绩效准则的理念卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则浓缩的卓越绩效准则1 1、 道道九个基本理念九个基本理念GB / T195802012 动力动力行为行为方法方法1)远见卓识的领导远见卓识的领导2)顾客驱动的卓越顾客驱动的卓越3)培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人4)尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴5)快速反应和灵活性快速反应和灵活性6)关注未来关注未来7)促进创新的管理促进创新的管理8)基于事实的管理基于事实的管理9)社会责任和公民义务社会责任和公民义务10) 重在结果和创造价值重在结果和创造价值11) 系统的视野系统的视野卓越绩效准则的理念卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则浓缩的卓越绩效准则1 1、 道道十一个核心价值观十一个核心价值观GB / T19580-2004 1 1 范围范围2 2 规范性引用文件规范性引用文件3 3 术语和定义术语和定义4 4 评价要求（实施指南）评价要求（实施指南） 4.1 4.1 领导领导 4.2 4.2 战略战略 4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 4.4 4.4 资源资源 4.5 4.5 过程管理过程管理 4.6 4.6 测量、分析和改进测量、分析和改进 4.7 4.7 经营结果经营结果2 2、 术术评价准则（以及实施指南）评价准则（以及实施指南）基本内容：基本内容： （结果类）（结果类） 7 7个类目个类目2323个评分项个评分项4747（4343）个着重）个着重方面方面过程过程类类3 3、 法法评价方法评价方法过程四要素：过程四要素： 方法方法A-A-展开展开D-D-学习学习L-L-整合整合I I 结果四要素：结果四要素： 水平水平Le-Le-趋势趋势T-T-对比对比C-C-整合整合I I 过程类过程类结果类结果类看一个过程是否卓越，要看看一个过程是否卓越，要看A D L I四个要素四个要素 过程类评价方法过程类评价方法评价要点（过程四要素）：评价要点（过程四要素）：关注的要点：关注的要点： l 什么方法什么方法/ /如何做（方法的适宜性、有效性、系统性）如何做（方法的适宜性、有效性、系统性）l 实施到什么范围实施到什么范围/ /程度（时空上的展开）程度（时空上的展开）l 通过评价和改进，如何对方法进行不断完善通过评价和改进，如何对方法进行不断完善l 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致方法方法A-A-展开展开D-D-学习学习L-L-整合整合I I水平水平LeLe趋势趋势TT对比对比C-C-整合整合I I结果类评价方法结果类评价方法评价要点（结果四要素）：评价要点（结果四要素）：关注的要点：关注的要点： l 组织绩效的当前水平组织绩效的当前水平l 组织绩效改进的速度和广度（趋势）组织绩效改进的速度和广度（趋势）l 与适宜的竞争对手和标杆的绩效对比与适宜的竞争对手和标杆的绩效对比l 与组织识别的重要绩效目标相链接与组织识别的重要绩效目标相链接过程四要素：过程四要素： 方法方法A-A-展开展开D-D-学习学习L-L-整合整合I I 结果四要素：结果四要素： 水平水平Le-Le-趋势趋势T-T-对比对比C-C-整合整合I I 过程类过程类结果类结果类是关于是关于“成熟度成熟度”的评价的评价 不是不是“符合性符合性”的评价的评价仅仅仅仅有有方法是不够的，还要展开、学习、整合方法是不够的，还要展开、学习、整合第一阶段：被动反应第一阶段：被动反应 (0 % - 25 % )(0 % - 25 % ) 没有管理系统灭火式没有管理系统灭火式 组织只懂得实时响应各方的需要及问题组织只懂得实时响应各方的需要及问题对问题的被动反应：拿上救火对问题的被动反应：拿上救火水管跑去灭火（水管跑去灭火（05%）一般的改进导向：安装更多水管一般的改进导向：安装更多水管以减少反应时间（以减少反应时间（1025%）管理系统的初型已形成（局部系统、但不一致）管理系统的初型已形成（局部系统、但不一致） 组织开始组织开始从过程的角度从过程的角度出发管理日常运作，方法具有可重复性，出发管理日常运作，方法具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。并己开始有评估、改进过程。 部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。第二阶段：早期系统方法第二阶段：早期系统方法 ( 30 % - 45 % )( 30 % - 45 % )战略和运作目标战略和运作目标 系统的评价和改进：系统的评价和改进：评价何处最易着火，并安装热传感器评价何处最易着火，并安装热传感器和喷淋头（和喷淋头（30-45%）有效、系统、一致、逻辑严谨有效、系统、一致、逻辑严谨 组织从过程的角度管理日常运作，方法具有可重复性，组织从过程的角度管理日常运作，方法具有可重复性，并定期评并定期评估过程运作，实施改进。估过程运作，实施改进。 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享分享持续改进过程持续改进过程及管理方法的成功经验。及管理方法的成功经验。第三阶段：一致的方法第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% )( 50 % - 65% )战略和运作目标战略和运作目标 学习和战略性的改进：学习和战略性的改进：在全系统范围内安装可被火源激活的在全系统范围内安装可被火源激活的热传感器和喷淋系统。（热传感器和喷淋系统。（5065%）有效、系统、一致、整合、创新有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，方法具有可重复性，并定期评估组织从过程的角度管理日常运作，方法具有可重复性，并定期评估过程运作，以过程运作，以跨部门合作跨部门合作的方式，实施改进和的方式，实施改进和变革变革。各部门不断地相互合作，各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持，并定期分享持续改进、续改进、变革变革过程及管理方法的成功经验。过程及管理方法的成功经验。第四阶段：整合的方法第四阶段：整合的方法 ( 70 % ( 70 % 以上以上) )组织的分析和创新：组织的分析和创新：使用防火和阻燃材料；用水基液体替代易燃液体；使用防火和阻燃材料；用水基液体替代易燃液体；热传感器和喷淋头成为在以上初步预防方法后的第热传感器和喷淋头成为在以上初步预防方法后的第二道防线。（二道防线。（70-100%）战略和运作目标战略和运作目标 GB / T19580-2012组织构建全组织构建全面质量管理面质量管理体系的一种体系的一种框架。框架。 战略战略 顾客与顾客与市场市场 过程管理过程管理 经营结果经营结果 资源资源 领导领导 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结结 果果 测量、分析与改进测量、分析与改进 领导作领导作 用三角用三角 经营结经营结果三角果三角 组织概述（环境、关系、挑战）组织概述（环境、关系、挑战）（一）管理框架（一）管理框架（一）管理框架（一）管理框架（为体系整合提供了一个平台）（为体系整合提供了一个平台） ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产清洁生产,环境标志环境标志 GB/T28001 全面预算、全面风险、全面资源全面预算、全面风险、全面资源 QCC/六西格玛等六西格玛等 企业文化，战略企业文化，战略 卓越绩效模式卓越绩效模式 一本一本TQMTQM手册，一套程序和手册，一套程序和指导书指导书 一位管理者代表，一个体一位管理者代表，一个体系管理部门系管理部门 一体化的目标管理、内部一体化的目标管理、内部审核、管理评审审核、管理评审 多认证机构联合审核多认证机构联合审核（二）测量诊断仪（二）测量诊断仪 为诊断组织经营管理的成熟度，提供了一套系统的、为诊断组织经营管理的成熟度，提供了一套系统的、可操作的、权威的方式方法。（可操作的、权威的方式方法。（测评组织测评组织TQMTQM的实施，的实施，测评组织经营管理的成熟度测评组织经营管理的成熟度） 通过测量诊断，做出评价通过测量诊断，做出评价 评价评价改进改进创新创新分享分享 组织学习组织学习的过程就是的过程就是追求卓越追求卓越的过程的过程 管理越来越认同学习的概念管理越来越认同学习的概念 评价评价改进改进创新创新分享分享组织组织 目标目标组织学习循环组织学习循环产品（包括服务）质量：产品（包括服务）质量： 性能性能/ /寿命寿命/ /可靠性可靠性/ /安全性安全性/ /维修性维修性/ /经济性经济性/ /时间性时间性过程质量：过程质量： 实物质量实物质量/ /成本成本/ /周期时间周期时间/ /环保环保/ /安全安全体系质量：体系质量： ISO9000ISO9000TQCTQCTQMTQM( (经营质量经营质量) )过程输出过程输出过程因素过程因素q qq qq qq q 综合质量综合质量Q.C.D.E.SQ.C.D.E.Sf( (人人 机机 料料 法法 环环 测测 5M1E)5M1E)社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工和谐社会的要求和谐社会的要求科学发展的思想科学发展的思想4 4、一个战略导向的绩效管理系统、一个战略导向的绩效管理系统 计划计划 考核考核 战略战略 目标目标 改进改进 实施实施 战略战略 顾客与市场顾客与市场 资源资源 过程管理过程管理 经营结果经营结果 测量、分析与改进测量、分析与改进 领导领导 绩效管理是实施卓越绩效模式的抓手绩效管理是实施卓越绩效模式的抓手 方法方法 展开展开 结果结果l 水平水平l 趋势趋势l 对比对比l 整合整合学习、整合学习、整合 应对评价准则的要求，确定并实施适宜的方法，并定应对评价准则的要求，确定并实施适宜的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使方法达到一致、整合，从期评价、改进、创新和分享，使方法达到一致、整合，从而不断赶超竞争对手和标杆（走向卓越）。而不断赶超竞争对手和标杆（走向卓越）。 新版卓越绩效评价准则修订简介新版卓越绩效评价准则修订简介 修订的四项原则、三个理论视觉修订的四项原则、三个理论视觉 两大方面内容补充修改两大方面内容补充修改 标准修订四原则：标准修订四原则： 1科学性原则。标准本身以及两个标准之间应具备清晰科学性原则。标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科的逻辑关系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科学性原则。学性原则。 2先进性原则。充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、先进性原则。充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接轨。轨。 3中国化原则。作为设立中国国家质量奖的重要基础，中国化原则。作为设立中国国家质量奖的重要基础，卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我国实际情况制定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。国实际情况制定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。 4可操作性原则。标准应在充分考虑具有广泛的适用性可操作性原则。标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上，重点提高可操作性水平。的基础上，重点提高可操作性水平。三个理论视觉三个理论视觉 ： 1 管理模式管理模式 2 绩效评价理论绩效评价理论 3标杆管理理论标杆管理理论 1、管理模式，从管理模式理论视觉刻画出标准的结构：基本理念、6+1框架及成熟度评价方法。 2、绩效评价理论。描述了组织绩效评价的演化过程：包括成本绩效、财务绩效、人力资源绩效到战略绩效评价过程。为标准实施提出了关键路径。 3、标杆管理理论。包括过程标杆与结果标杆。为组织绩效评价特别是结果评价提供了思路与方法。 在“超越中追求卓越，在改进与创新中持续发展。” 两大方面内容补充修改两大方面内容补充修改 可分为重点补充修改与一般性修改可分为重点补充修改与一般性修改。 重点补充修改重点补充修改:第一，增加第一，增加9项基本理念项基本理念（分别为：（分别为：“高瞻远瞩的领导、战略导向、高瞻远瞩的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果 、学习、改进与创新、系统管理）。学习、改进与创新、系统管理）。第二，过程管理不再区分价值与支持过程第二，过程管理不再区分价值与支持过程，改为全过程识别与设计，改为全过程识别与设计，聚焦关键过程；增加过程的敏捷性、节能减排和环境保护及应急准备聚焦关键过程；增加过程的敏捷性、节能减排和环境保护及应急准备的依据等要求。的依据等要求。 一般性修改包括：一般性修改包括：1，术语增加了，术语增加了4个术语个术语“使命使命” （组织存在的价值，是组织所应承（组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任）、担并努力实现的责任）、“愿景愿景” （组织对未来的展望，是组织实（组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态）、现整体发展方向和目的的理想状态）、“价值观价值观” （组织所崇尚文（组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则）和化的核心，是组织行为的基本原则）和“关键过程关键过程” （为组织、顾（为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程）四个术语和定客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程）四个术语和定义。取消了义。取消了“价值创造过程价值创造过程”（为组织的顾客和组织的经营者创造收（为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程）和益的过程）和“支持过程支持过程”（支持组织日常运作、生产、服务交付的（支持组织日常运作、生产、服务交付的过程）。共提出过程）。共提出7个术语。个术语。 一般性修改包括：一般性修改包括：2，领导，领导”条目中条目中，由，由2个条目变为个条目变为3个子条目个子条目; 4.1.2高层领导的作用高层领导的作用4.1.3组织治理。组织治理。4.1.4社会责任。提出领导社会责任。提出领导7项职能：项职能：补充三项领导职能：补充三项领导职能：“d如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责、如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责、e“如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平”、f“如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者的领导者”3，“战略战略”条目中条目中提出如何考虑关键因素制定战略，提出核心竞争提出如何考虑关键因素制定战略，提出核心竞争力；力；“4，资源，资源”条目中条目中“将将“测量、分析与改进测量、分析与改进”条款中的条款中的“信息和知信息和知识的管理识的管理”移植移植 过来。使其内容更全面。对过来。使其内容更全面。对“人力资源人力资源”进行提炼进行提炼归并，将：归并，将： “员工的能力员工的能力”合并到合并到 4.4.2.2工作的组织和管理。工作的组织和管理。5，“测量、分析与改进测量、分析与改进”条目条目中增加评价、创新等内容；中增加评价、创新等内容；一般性修改包括一般性修改包括6，结果，结果”条目中条目中,突出突出”产品和服务结果产品和服务结果”从从04版中版中“顾客与市场顾客与市场”中分列出来单独评价。中分列出来单独评价。 增强对高层领导者的评价增强对高层领导者的评价。将将“组织的治理和社会责任的结果组织的治理和社会责任的结果”改为改为“领导方面的结果领导方面的结果”。在战。在战略实现、组织治理、公共责任、道德行为、公益支持等方面进行评价。略实现、组织治理、公共责任、道德行为、公益支持等方面进行评价。新标准比原标准更加明确、更加完整，前后呼应。并包括适当的对比新标准比原标准更加明确、更加完整，前后呼应。并包括适当的对比性数。具体为：性数。具体为：a)为在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；为在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；b)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；c)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；d)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；e)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。7，新版，新版卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南指导性技术文件与指导性技术文件与GB/Z 195792004相比主要变化如下：相比主要变化如下：增强了对增强了对GB/T19580标准系统性、逻辑性和条款理解的诠释。基于实标准系统性、逻辑性和条款理解的诠释。基于实践上可操作性及评价的有效性，对附录践上可操作性及评价的有效性，对附录A、B、C 做了一定的修改。做了一定的修改。 卓越绩效评价准则修订内容对照表卓越绩效评价准则修订内容对照表 （ 修订内容修订内容理由理由实施）实施）GB/T19580-2004GB/T19580-2012引言引言引言引言 0.1总则总则 0.2与与GB/Z 19579-2012卓越绩效评价准则实施卓越绩效评价准则实施指南指南的关系的关系 0.3基本理念基本理念3 术语和定义术语和定义3 术语和定义术语和定义 新增新增4个个4.1.1组织的领导组织的领导4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用4.1.2高层领导的作用。合并了原标准的高层领导的作用。合并了原标准的“4.1.1.3组织绩效的评审组织绩效的评审”，集中为集中为a、b、c、d、e、f、g7点要求。点要求。4.1.1.2组织的治理组织的治理4.1.3组织治理组织治理增加高层领导绩效的评价增加高层领导绩效的评价。4.1.2社会责任社会责任4.1.4社会责任社会责任 更简化、明确。更简化、明确。4.2.1战略制定战略制定4.2.2战略制定战略制定4.2.2.2战略制定过程，战略制定过程，如何考虑关键因素制定战如何考虑关键因素制定战略，提出核心竞争力。略，提出核心竞争力。4.2.2.3战略和战略目标，战略和战略目标，量化目标、挑战和机遇量化目标、挑战和机遇。4.2.2.1战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署4.2.3.2实施计划的制定与部署，实施计划的制定与部署，强调组织如何将强调组织如何将战略目标转化为实施计划。战略目标转化为实施计划。4.3.1顾客和市场的了解顾客和市场的了解a)b)c)4.3.2顾客和市场的了解顾客和市场的了解4.3.2.2顾客和市场的细分顾客和市场的细分4.3.2.3顾客需求和市场的了解顾客需求和市场的了解4.4.1人力资源人力资源4.4.1.1工作系统工作系统 a b4.4.1.2员工的学习和发展员工的学习和发展 a b4.4.1.3员工的权益和满意度员工的权益和满意度 a b4.4.1.4员工的能力员工的能力4.4.2.2工作的组织和管理工作的组织和管理 4.4.2.3员工绩效管理员工绩效管理4.4.2.4员工的学习和发展员工的学习和发展 4.4.2.5员工的权益和满意度员工的权益和满意度 “员工的能力员工的能力”合并到合并到“4.4.2.2”中。中。4.4.2财务资源财务资源4.4.3基础设施基础设施4.4.4信息信息4.4.5技术技术4.4.6相关方关系相关方关系4.4.3.财务资源财务资源4.4.4 信息和知识资源信息和知识资源 4.4.5技术资源技术资源 4.4.6基础设施基础设施 4.4.7相关方关系相关方关系. 45.1价值创造过程价值创造过程4.5.1.1价值创造过程的识别价值创造过程的识别4.5.1.2价值创造过程要求的确定价值创造过程要求的确定4.5.1.3价值创造过程的设计价值创造过程的设计4.5.1.4价值创造过程的实施价值创造过程的实施4.5.1.5价值创造过程的改进价值创造过程的改进4.5.2价值创造过程价值创造过程4.5.2.1支持过程识别与要支持过程识别与要求求4.5.2.2支持过程的设计支持过程的设计4.5.2.3支持过程实施与改进支持过程实施与改进4.5.2过程的识别与设计过程的识别与设计4.5.2.2过程的识别过程的识别4.5.2.3过程要求的确定过程要求的确定4.5.2.4过程的设计，增加应对风险的要求过程的设计，增加应对风险的要求4.5.3过程的实施与改进过程的实施与改进4.5.3.1过程的实施过程的实施4.5.3.2过程的改进过程的改进4.6.1测量与分析测量与分析4.6.1.2 绩效分析绩效分析4.6.2.1数据和信息获取数据和信息获取4.6.2.2组织的知识管理组织的知识管理4.6.3改进改进4.6.3.1改进的管理改进的管理4.6.3.2改进方法的应用改进方法的应用4.6.2测量、分析与评价，测量、分析与评价，增加评价内容增加评价内容4.6.2.3绩效分析和评价，绩效分析和评价，增加评价内容增加评价内容“信息和知识管理信息和知识管理”移入移入4.4 4.6.3改进与创新，改进与创新，增加创新增加创新4.6.3.2改进与创新的管理改进与创新的管理4.6.3.3改进与创新方法的应用改进与创新方法的应用4.7.5组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果4.7.5领导方面的结果，领导方面的结果，增加战略目标和实增加战略目标和实施计划进展方面的绩效指标，增强对高层施计划进展方面的绩效指标，增强对高层领导者的评价。领导者的评价。4.7.54.7.5组织的治理和社会责任结组织的治理和社会责任结果果 卓越绩效评价从组织概述开始组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。和所面临的挑战。概述作为开始的重要性：概述作为开始的重要性：1.是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；2.有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；要求和经营结果；3.评审员和评判员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你评审员和评判员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点；所考虑的重点；4.亦可当成一个初始的自我亦可当成一个初始的自我 评审。如果你从中识别出矛盾、缺少评审。如果你从中识别出矛盾、缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行行动策划。行动策划。明确基础明确基础:写好组织简介；写好组织简介；搜集竞争性情报、找准方向。搜集竞争性情报、找准方向。B.2 B.2 组织面临的挑战组织面临的挑战B.2.1 B.2.1 竞争环境竞争环境在行业内或目标市场中的竞争地位、规模在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量；和发展情况，竞争对手的类型和数量；决定组织能否超越竞争对手、取得成功的决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会；创新和合作机会；竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。取能力的局限。B.2.2 B.2.2 战略挑战和优势战略挑战和优势 组织在关键业务、运营和人力资源方面组织在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势。的战略挑战和战略优势。B.2.3 B.2.3 绩效改进系统绩效改进系统绩效改进的总体方法，包括从评价、改进绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识共享的方法系统。与创新到知识共享的方法系统。 P.1 组织描述组织描述 P.2 组织面临的挑战组织面临的挑战 卓越绩效评价从组织概述开始卓越绩效评价从组织概述开始B.1 组织描述组织描述B.1.1 组织的环境组织的环境 主要的产品和服务及其交付方式；主要的产品和服务及其交付方式； 组织文化，组织的使命、愿景和价值观；组织文化，组织的使命、愿景和价值观； 员工概况，包括：教育水平、年龄和职员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度；位构成，关键需求和期望及福利制度； 主要的技术和设备设施；主要的技术和设备设施； 组织运营的法律法规和政策环境组织运营的法律法规和政策环境。 B.1.2 B.1.2 组织的关系组织的关系组织结构和治理体制；组织结构和治理体制；关键的顾客群及其他相关方群体，及其对关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；异点；关键的供方和经销商类别，及其在关键产关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求；应链要求；与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。机制。GB / T19580-2012 战略战略 90 90 顾客与顾客与市场市场 过程管理过程管理 经营结果经营结果 资源资源 130130 领导领导 110 110 过过 程程 结结 果果 测量、分析与改进测量、分析与改进 8080 领导作领导作 用三角用三角 经营结经营结果三角果三角 组织概述（环境、关系、挑战）组织概述（环境、关系、挑战） 90 90 100 100 400 400 第二讲：第二讲：4.1 4.1 领导领导领航领航 引导引导 4.1.2 4.1.2 高层领导高层领导 的作用的作用 4.1.3 4.1.3 组织治理组织治理 4.1.4.2 4.1.4.2 公共责任公共责任4.1.4.3 4.1.4.3 道德行为道德行为 4.1.4.4 4.1.4.4 公益支持公益支持4.14.1领导领导 “ “领导领导”类目是整个模式的灵魂，对组织建立应对未来类目是整个模式的灵魂，对组织建立应对未来的战略优势，取得长期成功起着的战略优势，取得长期成功起着“关键关键”作用，是基本理念作用，是基本理念中的中的“远见卓识的领导远见卓识的领导”的具体化。的具体化。 4.1 4.1 领导领导 4.1.4 4.1.4 社会责任社会责任 4.1.2 4.1.2 高层领导的作用高层领导的作用 a)a) 确定组织的使命、愿景、价值观。确定组织的使命、愿景、价值观。b)b) 与相关方双向沟通。与相关方双向沟通。c)c) 营造文化环境。营造文化环境。d)d) 履行确保产品（服务）质量安全的责任。履行确保产品（服务）质量安全的责任。e)e) 推进品牌建设。推进品牌建设。f)f) 确保持续经营。确保持续经营。g)g) 定期评价组织的关键绩效指标。定期评价组织的关键绩效指标。方法？方法？ 4.1.2 4.1.2 高层领导的作用高层领导的作用 a)a) 确定组织的使命、愿景确定组织的使命、愿景 价值观。价值观。 怎么确定？怎么确定？ 我们公司？我们公司？ 任天堂卖快乐任天堂卖快乐 4.1.2 4.1.2 高层领导的作用高层领导的作用 a)a) 确定组织的使命、愿景确定组织的使命、愿景 价值观。价值观。 切忌：切忌： 价值观价值观 与与 使命愿景背离使命愿景背离 ！ 如何做才能达成愿望？如何做才能达成愿望？愿景愿景 使命使命 价值观价值观4.1.2 4.1.2 高层领导的作用高层领导的作用 b) b) 与相关方双向沟通。与相关方双向沟通。 通过什么方式通过什么方式沟通？沟通？ 我们公司？我们公司？ 4.1.2 4.1.2 高层领导的作用高层领导的作用 C C）营造文化环境。）营造文化环境。 如何营造？如何营造？ 4.1.2 4.1.2 高层领导的作用高层领导的作用 d d）履行确保产品（服务）质量安全的责任。）履行确保产品（服务）质量安全的责任。e e）推进品牌建设。）推进品牌建设。f f）确保持续经营。）确保持续经营。g g）定期评价组织的关键绩效指标。）定期评价组织的关键绩效指标。方式方法？方式方法？ 关键绩效指标的确定放在战略中一起讨论关键绩效指标的确定放在战略中一起讨论 4.1.3 4.1.3 组织治理组织治理 方式方法？方式方法？ “治理治理”指在组织的监管中实行的指在组织的监管中实行的管理和控制系统管理和控制系统。包括。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。管理、信息披露等活动。a a）完善组织治理体制所需要考虑的关键因素）完善组织治理体制所需要考虑的关键因素 b b）对高层领导和治理机构成员的绩效评价）对高层领导和治理机构成员的绩效评价 4.1.3 4.1.3 组织治理组织治理 组织治理所需考虑的关键因素包括：组织治理所需考虑的关键因素包括：明确管理层的经营责任、道德责任、法律责任等；明确管理层的经营责任、道德责任、法律责任等；明确治理体制中各机构的财务责任，健全财务制度，规范会计行为；明确治理体制中各机构的财务责任，健全财务制度，规范会计行为；规定经营管理的透明性及信息披露的政策；规定经营管理的透明性及信息披露的政策；确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围，包括：外部确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围，包括：外部 审计和相关服务不能来自相同或关联的机构；审计和相关服务不能来自相同或关联的机构；保护股东及其他相关方的利益，特别是中小股东的权益，以及员工、保护股东及其他相关方的利益，特别是中小股东的权益，以及员工、 供方等的合法权益。供方等的合法权益。a a）完善组织治理体制所需要考虑的关键因素）完善组织治理体制所需要考虑的关键因素 二级单位的组织治理？二级单位的组织治理？ 4.1.3 4.1.3 组织治理组织治理 对高层领导和治理机构成员的绩对高层领导和治理机构成员的绩效评价，旨在建立激励和约束机效评价，旨在建立激励和约束机制，并运用评价结果改进个人、制，并运用评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。领导体系和治理机构的有效性。评价方式可包括自评和上级、评价方式可包括自评和上级、同、下属评价以及相关方反馈同、下属评价以及相关方反馈等多视角的评价。等多视角的评价。b b）对高层领导和治理机构成员的绩效评价）对高层领导和治理机构成员的绩效评价 360360度评价：度评价：n 包括由下属进行的自下而上的评包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部、外部相关方进行价，以及由内部、外部相关方进行的自左而右的评价；的自左而右的评价；n 一般选择一般选择5 51010位与被评价人直位与被评价人直接接触的评价人进行；接接触的评价人进行；n 这种评价更加全面，所获得的信这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。系统的有效改进。4.1.4.2 4.1.4.2 公共责任公共责任4.1.4.3 4.1.4.3 道德行为道德行为 4.1.4.4 4.1.4.4 公益支持公益支持1、质量安全、环境保护、能源节约、资源综合利用、公共卫生方面的责任、质量安全、环境保护、能源节约、资源综合利用、公共卫生方面的责任 2、预见和应对上述方面的隐忧、预见和应对上述方面的隐忧3、建立上述方面的关键过程及绩效指标、建立上述方面的关键过程及绩效指标确定重点支持的公益领域确定重点支持的公益领域必须履必须履行的行的应该履应该履行的行的自愿履自愿履行的行的利润的利润的15 4.1.4 4.1.4 社会责任社会责任 1、高层领导应率先垂范，在整个组织中倡导诚信、践行诚信、高层领导应率先垂范，在整个组织中倡导诚信、践行诚信2、建立上述方面的关键过程及绩效指标、建立上述方面的关键过程及绩效指标4.1.2 4.1.2 高层领导高层领导 的作用的作用 4.1.3 4.1.3 组织治理组织治理 4.1.4.2 4.1.4.2 公共责任公共责任4.1.4.3 4.1.4.3 道德行为道德行为 4.1.4.4 4.1.4.4 公益支持公益支持4.14.1领导领导 “领导领导”类目是整个模式的灵魂，对组织建立应对未来的战略类目是整个模式的灵魂，对组织建立应对未来的战略优势，取得长期成功起着优势，取得长期成功起着“关键关键”作用，是基本理念中的作用，是基本理念中的“远见卓远见卓识的领导识的领导”的具体化。的具体化。 4.1 4.1 领导领导 4.1.4 4.1.4 社会责任社会责任 卓越之路：卓越之路： 对上述方法进行评价、改进、创新、分享，不断提升成熟度对上述方法进行评价、改进、创新、分享，不断提升成熟度七个重点七个重点两个重点两个重点GB / T19580-2012 战略战略 90 90 顾客与顾客与市场市场 过程管理过程管理 经营结果经营结果 资源资源 130130 领导领导 110 110 过过 程程 结结 果果 测量、分析与改进测量、分析与改进 8080 领导作领导作 用三角用三角 经营结经营结果三角果三角 组织概述（环境、关系、挑战）组织概述（环境、关系、挑战） 90 90 100 100 400 400 第三讲：第三讲：4.2 4.2 战略战略行动行动 纲领纲领 4.2 4.2 战略战略 战略是组织为达成愿景而做的战略是组织为达成愿景而做的全局性全局性的筹划和谋略。指明的筹划和谋略。指明组织发展的路径和员工努力的方向；决定组织资源配置和机构组织发展的路径和员工努力的方向；决定组织资源配置和机构设计的重点。设计的重点。4.2.2 4.2.2 战略制定战略制定 4.2 4.2 战略战略 4.2.3 4.2.3 战略部署战略部署 4.2.2.2 4.2.2.2 战略制定过程战略制定过程 4.2.2.3 4.2.2.3 战略和战略目标战略和战略目标 4.2.3.2 4.2.3.2 实施计划的制定与部署实施计划的制定与部署 4.2.3.3 4.2.3.3 绩效预测绩效预测 4.2.2 4.2.2 战略制定战略制定 1、确定主要步骤、参与者、长短期计划的时间区间、确定主要步骤、参与者、长短期计划的时间区间2、收集和分析九大方面的数据和信息、收集和分析九大方面的数据和信息4.2.2.2 4.2.2.2 战略制定过程战略制定过程 顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素战略的执行能力战略的执行能力方式方法？方式方法？ 三个层面三个层面 宏观的宏观的行业的行业的企业内部企业内部常用的分析方法常用的分析方法 常用的收集方法常用的收集方法 报刊杂志报刊杂志会议会议互联网互联网行业协会行业协会市场调查市场调查 原则：分工明确，职责落实原则：分工明确，职责落实 2、收集和分析九大方面的数据和信息、收集和分析九大方面的数据和信息 4.2.2 4.2.2 战略制定战略制定 4.2.2.2 4.2.2.2 战略制定过程战略制定过程 1、针对宏观环境的、针对宏观环境的PEST分析分析 2、针对行业环境的、针对行业环境的波特五力模型波特五力模型 3、针对企业内部的、针对企业内部的价值链分析价值链分析4、综合分析、综合分析SWOT分析分析产业内竞争对手产业内竞争对手产业竞争强度产业竞争强度供供方方的的威威胁胁买买方方的的威威胁胁潜在进入者的的威胁潜在进入者的的威胁相关产品的威胁相关产品的威胁2、波特五力模型、波特五力模型常用的分析方法：常用的分析方法：发现机会？威胁？发现机会？威胁？主要方面主要方面主要内容主要内容政策与法律政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策等政策等经济经济GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等与费用等社会与文化社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口的地理、年龄及文化分布等的地理、年龄及文化分布等技术技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等1、PEST分析分析 常用的分析方法：常用的分析方法：发现机会？威胁？发现机会？威胁？服务服务销售销售生产生产战略管理/计划管理/投资管理采购采购技术研发技术研发财务管理人力资源管理信息管理资源资源- -有形资源有形资源- -无形资源无形资源价值链分析价值链分析能力能力发现核发现核 心能力心能力关键优势关键优势关键劣势关键劣势- -有价值的有价值的- -不可替代的不可替代的- -难于模仿的难于模仿的- -稀有的稀有的- -不可外包的不可外包的常用的分析方法：常用的分析方法：3、价值链分析、价值链分析发现优势？劣势？发现优势？劣势？组织控制的资组织控制的资产、过程、技产、过程、技能或知识能或知识 内部因素内部因素外部因素外部因素优势优势S劣势劣势W机会机会O威胁威胁T常用的分析方法：常用的分析方法：4、SWOT分析分析评价的标准评价的标准 适应性适应性 一致性一致性 可接受性可接受性 可行性可行性 对制定的各种战对制定的各种战 略方案进行比较略方案进行比较 和权衡，并选择和权衡，并选择 满意方案满意方案 增长型战略增长型战略 扭转型战略扭转型战略 扬长避短型扬长避短型 防御型战略防御型战略 1、确定战略目标及其对应的时间表和关键的量化指标、确定战略目标及其对应的时间表和关键的量化指标 2、目标要均衡长短期机遇和挑战以及五大相关方的需要、目标要均衡长短期机遇和挑战以及五大相关方的需要 4.2.2 4.2.2 战略制定战略制定 4.2.2.3 4.2.2.3 战略和战略目标战略和战略目标 规划规划期期总产总产量量 （万万吨吨）销售销售收入收入（亿亿元元）利润利润 （亿亿元）元）市场市场占有占有率率% %顾客顾客满意满意度度品牌品牌价值价值（亿（亿元）元）员工员工薪酬薪酬增长增长率率% %关键供方关键供方销售收入销售收入增长率增长率% %公益支公益支持（万持（万元）元）2011年年15089.289.211.311.32828727290908 851512002002012年年280280151.151.2 222.822.8404074741201208 862622002002013年年400400215.215.9 936.736.7454577771301309 95656300300滚动规划法示意图滚动规划法示意图 本期本期5 5年规划（年规划（2011-20152011-2015）20112012201320142015很细很细较细较细一般一般较粗较粗估算估算2010年底年底2011年底年底20112011实际与计实际与计划的差异分析划的差异分析外部环境外部环境变化分析变化分析内部环境内部环境变化分析变化分析滚动调整滚动调整 新的新的5 5年规划（年规划（2012-20162012-2016）20122013201420152016很细很细较细较细一般一般较粗较粗估算估算 4.2.3 4.2.3 战略部署战略部署 战略战略部署部署过程过程就是组织对总体战略进行分解的过程就是组织对总体战略进行分解的过程 总体战略总体战略业务规划业务规划职能规划职能规划应该做什么应该做什么业务和怎样业务和怎样去发展这些去发展这些业务？业务？怎样在特定产品怎样在特定产品/ /市场上实现持续竞市场上实现持续竞争优势？争优势？怎样具体操作实施上述两怎样具体操作实施上述两层次战略层次战略, ,以有效实现战略以有效实现战略目标目标战略战略部署部署过过程程就是组织就是组织对战略目标对战略目标进行展开的进行展开的过程！过程！企业战略目标与经营重点企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点部门策略目标与工作重点团队工作目标团队工作目标岗位工作目标岗位工作目标基层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标员工绩效目标中层管理者绩效目标中层管理者绩效目标高层管理者绩效目标高层管理者绩效目标自上而下展开目标自上而下展开目标自下而上保证业绩自下而上保证业绩 4.2.3 4.2.3 战略部署战略部署 绩效管理系统是企业的核心系统！绩效管理系统是企业的核心系统！1、制定和部署实现战略目标的、制定和部署实现战略目标的实施计划（各业务规划和职实施计划（各业务规划和职能规划）；能规划）；2、依据实施计划配置资源；、依据实施计划配置资源；3、制定关键绩效指标，监测计、制定关键绩效指标，监测计划实施并适时调整检测系统划实施并适时调整检测系统 4.2.3 4.2.3 战略部署战略部署 4.2.3.2 4.2.3.2 实施计划的制定与部署实施计划的制定与部署 常见业务、职能规划：常见业务、职能规划：产品和技术战略规划产品和技术战略规划企业规模发展规划企业规模发展规划技术改造发展规划技术改造发展规划市场营销战略规划市场营销战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划财务战略规划财务战略规划节能减排可持续发展规划节能减排可持续发展规划信息化战略规划信息化战略规划企业文化发展规划企业文化发展规划 1、制定和部署实现战略目标的实施计划（各业务规划和职能、制定和部署实现战略目标的实施计划（各业务规划和职能规划）；规划）；2、依据实施计划配置资源；、依据实施计划配置资源；3、制定关键绩效指标，监测计划实施并适时调整检测系统、制定关键绩效指标，监测计划实施并适时调整检测系统 4.2.3 4.2.3 战略部署战略部署 4.2.3.2 4.2.3.2 实施计划的制定与部署实施计划的制定与部署 行动计划行动计划 2011年完成并购，年完成并购，2012年完成文化整合，年完成文化整合，具体的步骤、执行人进具体的步骤、执行人进度以及监督人等度以及监督人等 配合重大活动的创新配合重大活动的创新广告方案策划的计划人广告方案策划的计划人员、时间筹划员、时间筹划关键绩效指标关键绩效指标 R公司市场占有率：公司市场占有率：2012年年8%；2013年年12% 广告驱动的市场占有广告驱动的市场占有率增值：率增值：2012年年3%；2013年年6%市场战略目标市场战略目标 市场占有率市场占有率2011：20%2012：30%2013：38%市场战略方案市场战略方案 并购并购R公司公司 实施创新广告实施创新广告方案方案1、制定和部署实现战略目标的、制定和部署实现战略目标的实施计划（各业务规划和职实施计划（各业务规划和职能规划）；能规划）；2、依据实施计划配置资源；、依据实施计划配置资源；3、制定关键绩效指标，监测计、制定关键绩效指标，监测计划实施并适时调整检测系统划实施并适时调整检测系统 4.2.3 4.2.3 战略部署战略部署 4.2.3.2 4.2.3.2 实施计划的制定与部署实施计划的制定与部署 关键绩效指标必须：关键绩效指标必须： 1、分层次、分层次 2、系统、系统注意！注意！公司级关键绩效指标公司级关键绩效指标（KPI)KPI)的设定非常重要！的设定非常重要！ 内部过程内部过程 财务财务 目前企业所用的衡量标准，多偏重目前企业所用的衡量标准，多偏重于财务指标。这种衡量标准的最大缺陷于财务指标。这种衡量标准的最大缺陷在于财务指标衡量的只是结果，它并不在于财务指标衡量的只是结果，它并不能明显地告知管理人员，该采取何种做能明显地告知管理人员，该采取何种做法来达到这个结果。所以必须找到结果法来达到这个结果。所以必须找到结果（财务指标）的驱动因素，并以此作为（财务指标）的驱动因素，并以此作为衡量今天工作的标准，平衡记分卡就是衡量今天工作的标准，平衡记分卡就是在保留以往财务指标的同时，引进了财在保留以往财务指标的同时，引进了财务指标的驱动因素，包括客户与市场、务指标的驱动因素，包括客户与市场、内部过程、学习与成长。内部过程、学习与成长。大卫大卫诺顿诺顿 罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰 1992平衡计分卡：战略转化为执行的有效工具平衡计分卡：战略转化为执行的有效工具管理铁律：考核什么才能得到什么！管理铁律：考核什么才能得到什么！战略目标战略目标财务层面目标目标 指标值指标值 行动方案行动方案客户层面目标目标 指标值指标值 行动方案行动方案内部过程目标目标 指标值指标值 行动方案行动方案学习成长目标目标 指标值指标值 行动方案行动方案 营业收入营业收入 单位成本单位成本 资产利用资产利用客户满意客户满意市场份额市场份额 团队团队和个人胜任和个人胜任能力能力公司公司处理变革处理变革的能力的能力团队工作的有效性团队工作的有效性质量质量成本成本交期交期衡量衡量主题主题根据所确定的关键绩效测量指根据