中国工商银行营销模式转型研究

本科论文摘 要在全球金融市场化越来越明显的趋势下，利率市场化使银行的盈利空间逐渐缩小，中国工商银行要想在目前严峻的经济形势下立足发展，就不得不考虑营销模式的转型。本文以中国工商银行营销模式转型为研究主题，首先分析了中国工商银行现状及战略环境，运用SWOT分析法，分析了中国工商银行战略转型的必要性和必然性，通过对中国工商银行基层网点的经营现状及其转型动力的分析，得出了战略转型的核心在于经营模式的转变，即通过对客户结构、业务结构和组织结构的调整，改善中国工商银行的收入结构和利润结构，不断提高资产质量，提升盈利水平，最终实现由“利润最大化”向“价值最大化”经营宗旨的转变。对于营销机制转型，提出“以客户为中心”的营销体系建设思路，本文从实践操作的环节丰富了中国工商银行营销模式转型的具体内容。关键字：中国工商银行，营销模式，基层网点AbstractUnder the increasingly obvious trend of global financial marketization, interest rate marketization has gradually reduced the profit space of Banks. If ICBC wants to base itself on development under the current severe economic situation, it has to consider the transformation of marketing mode. Based on the transformation of the industrial and commercial bank of China marketing model as the research subject, analyzes the present situation of the industrial and commercial bank of China and the strategic environment, SWOT analysis, analyses the stateowned industrial and commercial bank of China, the necessity of strategic transformation and necessity, through the transformation of the industrial and commercial bank of China and the present situation of management of basic particle dynamics analysis, it is concluded that the core of the strategic transformation is the transformation of business model, namely, through to the customer structure, business structure and organizational structure adjustment, improve the income structure and profit structure of the industrial and commercial bank of China, constantly improve the quality of assets, enhance the level of earnings, Finally, it realizes the transformation from "profit maximization" to "value maximization". For the transformation of marketing mechanism, the author puts forward the idea of "customercentered" marketing system construction. This paper enriches the specific content of ICBC&s marketing mode transformation from the practical operation.Key words: Industrial and commercial bank of china, marketing model, grassroots outlets目 录1绪论11.1研究背景11.2研究目的及意义11.2.1研究目的11.2.2研究意义11.3研究内容11.4研究方法12中国工商银行现状及战略环境分析22.1中国工商银行发展概况22.1.1机构设备设置情况22.1.2经营业绩发展现状22.2中国工商银行经营现状的SWOT分析32.2.1中国工商银行的优势32.2.2中国工商银行的劣势32.2.3中国工商银行的机遇42.2.4中国工商银行的威胁42.3中国工商银行战略转型的动力分析52.3.1中国工商银行战略转型的外部推动力52.3.2中国工商银行战略转型的内部推动力53中国工商银行现有营销机制的问题及原因分析63.1中国工商银行现有营销机制的问题63.2中国工商银行现有营销机制问题的原因分析74中国工商银行战略转型的目标途径及步骤94.1中国工商银行战略转型目标94.2中国工商银行战略转型的实现途径94.3建立“以客户为中心的营销体系”115 转型效果的预期13结 论14致 谢15参考文献161绪论1.1研究背景近年来，与深化改革的市场化利率,汇率,国内和国际金融贸易日益激烈的市场竞争,我国国有商业银行将面对新的挑战和来自金融市场更多的竞争对手。在实施新的营销模式时，这些国有银行同时进入了一个新的发展时期,面对种种现象,营销模式的战略转型是国有银行进行变革和发展的重要选择。1.2研究目的及意义1.2.1研究目的从市场营销的角度出发，站在客户的角度去探索适合中国工商银行战略转型的营销模式应该是哪种。找到工商银行行内制度和营销模式转型的首要问题，进而从中找到能够促进内部管理，满足客户需求，提高市场竞争力的秘笈。换句话说，从商业银行的营销策略来看，将是研究对象的拓宽。改变商业银行的增长模式和商业模式的研究，努力深入研究和实践，找出银行分行存在的问题。1.2.2研究意义营销模式的转型是我们亟待解决的问题，因为这关系到工商银行的生存及发展，但在在实践中遇到的问题和困难远不只是营销范畴。营销可能只是全面提升银行竞争力的切入点，而不是全部。因此，现在需要这个切入点去发现并解决更多问题。1.3研究内容在全球金融市场化越来越明显的趋势下，利率市场化使银行的盈利空间逐渐缩小，中国工商银行要想在目前严峻的经济形势下立足发展，就不得不考虑营销模式的转型。本文以中国工商银行营销模式转型为研究主题，首先分析了中国工商银行现状及战略环境，运用SWOT分析法，分析了国有中国工商银行战略转型的必要性和必然性，通过对中国工商银行基层网点的经营现状及其转型动力的分析，从中得出的结论是，想要立足于现如今竞争激烈的金融市场中，就必须要做出体制从内而外的转变。1.4研究方法本文通过对中国工商银行营销模式进行相关的理论及实践研究,对现阶段我国国有银行的整体情况及所面临的国内外环境进行分析。然后对工商银行分行的营销模式进行走访调查,通过对多家商业银行之间的各方面比较,从中得出中国工商银行现行营销模式的特点，通过其中发现的在营销中心的各种问题,开始对结果分析来研究营销模式转型的核心点，最后设计出工商银行新的营销模式及转型效果的预期。2中国工商银行现状及战略环境分析2.1中国工商银行发展概况 2.1.1机构设备设置情况1984年，中国工商银行成立了，迄今为止，中国工商银行是市值最高的银行，换句话说，就是世界上最富有的银行。如果说全球最大的银行是它，也是可以的，因为那是根据资产评级评出来的，是全球收入最高的银行。中国工商银行注重金融科技的突破，网络智能服务模式是根据客户需求设计的，完成近1.6万个网点的互联网智能改造，优化了客户体验。中国工商银行积极响应国家“一带一路”战略,通过一带一路走进世界金融市场，提高国际竞争力。在当今科技革命的世界里，互联网变得更加灵活，更加智能化。在近五十个国家和地区简历了上百家境外机构,全球的员工超过上万人，导致了产业经济的巨大变革，持续推进集团化、国际化和综合化发展,不断扩展全球金融服务网络,经过长时间的发展，中国工商银行的基层网点的建设取得了很大成果。现在运行效率提升了一大截，银行的产品也越来越多，综合网点的整体服务水平日渐增强，网点的分布和网点构建都非常合理，基层网点的工作对比之前确实有了很大的进步，不管是在人员素质上还是在工作态度上，都有很大的提升，但是在金融国际化的大趋势下，如果参照客户日益增长的对金融产品的需求，基层网点在转型上还是可以继续改进的，有很大的提升空间。2.1.2经营业绩发展现状1999年9月1日，数据集中工程被中国工商银行正式启动,将其命名为“9991工程”。无论是工程扩建的规模，还是系统的高级程度,让人眼前一亮的，从未面世的电子化设备是系统建设的投入，和建设的周期。在工商银行的科技发展进程中，这无疑是一次突破。中国工商银行的业务发展在此之后将迎来一次前所未有的提升,强化了对内的管理,为工行的聚集管理和效益的规模化创造了充分且必要的条件,国内金融领域大规模的数据处理中心，就这样走进人们的生活，进入我们的视野，存在于我们的身边。2019年，中国工商银行计划将要在五年内投入2亿人民币在长江三角洲地区，使得长三角一体化，并提供高质量优先发展，以及全方位的扶持。在“工银e生活”App中，中国工商银行在应用软件为高铁和机场的尊贵客户提供线上服务，该服务与国内500多家商家及休息厅达成了合作。2019年1月1日,工商银行升级了信用卡账户安全险服务,客户每月只要能够消费1笔，工行将免费赠予一个月的保险服务。通过手机线上就可以查询保单，非常方便。1月3日,工商银行的牡丹卡中心审批团队，初步建立了准确化、后台集中管理化的运行机制,促进集约审批机制的变革纵向发展。1月18日,中国工商银行与京东金融联合推出了京东小白卡，随后，工商银行推出了POS商户优惠活动,活动推出后,线上交易额大幅增加，中国工商银行万事达卡“奋斗卡”整合传播项目，近几年，中国的金融市场生机勃勃。发展速度飞快，能够让传统的金融产品和金融服务适应新时代新潮流的变化，是当前的一大难题。2.2中国工商银行经营现状的SWOT分析2.2.1中国工商银行的优势中国工商银行为能够个人提供的业务种类齐全，客户选择很多，除了个人理财以外，还有很多新生的金融衍生产品，比如基金、期货、外汇等个人理财产品。就工行的理财产品来看，主要有“随心e”、“财富稳利”、“个人尊利”等，客户选择不同的理财产品，就会有不同的期限及预期收益率。中国工商银行相对于一些小银行来说，还是占有绝大部分优势的，工行成立于1984年，历史悠久，不论是资质还是经验，都略胜一筹。目前，中国工商银行也在逐步开展海外业务，走向国际金融市场。2.2.2中国工商银行的劣势（1）经营理念封闭。银行转型中最关键的就是软硬兼施，既要完善硬件设备，也不能忽略一些细节。从而提高效益，能够使银行收入增加，所以，营销转型在此情况下显得格外重要。但如今，工商银行的营销理念以及所使用的营销手段看起来都不那么跟得上时代的潮流，显然有些落后，想要变革原来落后的模式，就要转变理念，把以产品为中心转移到以客户为中心上。通过对基层网点的探访调查，发现员工对营销理念的接受和理解和最初传授的有很大的差异。最常见的是，当银行大堂经理面对客户，会积极主动的得知客户想要什么产品，然后再做分流。如果这个客户对大堂经理推荐的金融产品感兴趣，大堂经理会向客户继续解释该理财产品，但如果不符合客户需求时，就会做出明确解释。相比之下，在一些外资银行或投行中，如果大堂经理推荐的理财产品不符合客户的需求是，他们会详细的向客户询问缘由，并为客户量身定制符合客户需求的理财产品，并且，一般都设有相关部门和团队对此进行专业的分析和设计，以满足客户的需求。（2）业务结构不合理。个人业务方面，几乎所有分行都专注于个人储蓄和个人理财业务，能够从抵押贷款、信用卡透支等资产类业务中获得高额利润的，几乎所有分行都不涉及。但是上述分析发现，中国工商银行的分行仍在从事业务，具体的费用由主管部门核算，也就是说，网络仅仅作为业务代理，并没有成为一个完善的系统。只是完成主管部门目标,没有形式的利润分配系统,导致网络不能积极创造利润,也忽略了产品创新和推广。（3）人力资源配备和服务不到位。专业能力不足，人力资源和员工素质太低，服务水平的提高也阻碍了企业在服务和产品领域的事业机构后来的扩张，没有对员工进行必要的培训，使员工的网络服务质量变差。一个网点经过升级改造成为一个分行，虽然是基层的主管，但是也需要一套完整的培训，基层主管面对的客户种类和数量都较多，如果不对她进行培训，将没有一定的专业素质和水平，即使是基层的客户，如果服务不到位，也容易造成后期客户资源的流失。员工是一样的，如果只是改进了硬件，软件还在原来的水平，所以即使升级也不能反映后来的效果。（4）市场定位太刻板。首先，总公司正在推进网络改造的过程中，对一些细节进行了规范，如场地的面积、设计、位置和功能等。统一标准后,可以大大提高服务质量。数量和自己的形象,但只有集中精力的高度统一,往往会导致系统刚度,导致一些媒体失去商业活力。二是改造过程中对环境条件没有足够的关注，事先没有对环境进行深入的调查和评价，只是以增加节点为最终目的，长此以往，漏洞会越来越大，市场定位将变得不再准确。2.2.3中国工商银行的机遇（1） 中国工商银行加速改革。不管是国内还是国外，中国工商银行的竞争对手都越来越多，竞争压力越来越大，在很多方面都对工商银行的业务发展造成了威胁，为了增强自身的竞争力，在国际金融市场上赢得自己的地位，中国工商银行必须要加快体制的改革，增强自身的竞争力，加快融入国际金融市场的步伐，带动我国商业银行的整体竞争力。（2） 拓展海外业务。世界贸易组织的设立有利于我国商业银行在海外设立分支机构，但是也有越来越多的外资银行进入到中国市场，抢占市场份额，所以工商银行必须要尽快地融入海外市，加入WTO后，中国银行业的海外扩张将降低进入市场的条件，银行可以根据自己的情况选择制定下一步的发展计划和操作条件，从而进入海外市场,跟国际银行竞争,在国际竞争中促进业务发展、人才成长和技术进步。（3）加速转变观念，加强合作。中国工商银行应该加强与企业的合作，增强合作观念，不能只放眼于大企业，而忽略一些小型的股份制企业，因为现在金融市场逐渐趋于饱和，很多中小型股份制银行也进入金融市场，成为了强劲的竞争对手。2.2.4中国工商银行的威胁（1） “存款立行”思想依然严重，负债成本居高不下。一是“存款立行”思想的盛行，导致高利息，从而成为事件发生的直接原因。此外，“存款银行”模糊了实际存款与衍生存款的边界线，与真实准确的统计数据和银行良好的运作相反，诱导银行创造大量衍生存款，第三，“存款银行”扰乱了正常的金融秩序，储户资金经常“流动”，在一定程度上影响了企业资金的正常使用:第四，“存款银行”提高了银行的存款融资成本，降低了银行的经营效率。在真实准确的数据和良好的银行运作的基础上，银行被诱导产生大量的衍生存款。第三,如此一来，正常的金融秩序被打乱了，个人客户的资金流动率过高，一些企业的资金却无法正常的运转。（2）“金融脱媒”，传统业务受到严重挑战。1990年以后，企业可以获得资金的渠道越来越多，因此银行的贷款压力越来越大。我们不应低估除银行外的其他金融机构，如保险公司近几年来发展越来越快，越来越多的人意识到保险的重要性。还有一些证券公司、租赁公司、等金融机构的金融产品。就像支付宝，已经对银行构成了很大的威胁，不仅是支付宝，现在很多第三方支付平台都具有支付结算，融通资金的功能，这些都是银行现在及将来的竞争对手。表2.1社会融资规模表(亿元人民币)2019年2018年2017年2016年256000192584194445178159（3）外资银行的进入。中国已经不再限制外国金融机构,中国金融机构的优势已经变成了过去式。外资银行以其灵活的管理机制充分赢得了人们的信赖，具有良好的海外经济金融关系和丰厚的薪水以及相对开放的工作环境，由此可见，中国工商银行原本的优势将被替代，越来越多的客户流入外资银行。但是根据中国工商银行的优点，如果能够找到问题所在，对体制进行深化改革，对营销模式进行新型转变，再进行股份制的改造,从中引入投资者，也就是所谓的战略投资者。已经基本具备了向纵深层次转型的条件。同时，在客观分析中国工商银行现存的主要问题以及所面临的威胁的基础上，化解市场竞争风险、适应后WTO时代银行业竞争的关键也在于战略转型。中国已经不再限制外国金融机构,中国金融机构的优势已经变成了过去式。外资银行以其灵活的管理机制充分赢得了人们的信赖，具有良好的海外经济金融关系和丰厚的薪水以及相对开放的工作环境，由此可见，中国工商银行原本的优势将被替代，越来越多的客户流入外资银行。但是根据中国工商银行的优点，如果能够找到问题所在，对体制进行深化改革，对营销模式进行新型转变，再进行股份制的改造,从中引入投资者，也就是所谓的战略投资者。表2.2外资银行总资产表(亿元)2018年2017年2016年2015年44177.042482.931669.727684.0表2.3外资银行准备金存款(亿元)2018年2017年2016年2015年3281.03758.14051.12889.02.3中国工商银行战略转型的动力分析2.3.1中国工商银行战略转型的外部推动力银行的个人客户越来越多，企业客户的增长率虽然没有个人客户的增长率高，但也保持稳定。针对一些高端客户，工行也在不断的优化服务，比如之前不会过多存在于高端客户服务中的银行卡和手机电子银行现在也增加进去了。在四大国有银行中，工商银行结算、平均存款净额、电子银行、财务管理、银行卡等主要业务增速最高，银行持股比例明显低于增量比例。2.3.2中国工商银行战略转型的内部推动力员工的工作氛围和环境非常的乐观积极，员工素质也非常高。凝聚力，向心力，以及个人的工作执行力和战斗力都。优化银行网点服务环在持续不断的上升，提供全面、多样化的服务。力争实现网络服务今晨的品牌建设，打造一个系统的网络品牌，以工商银行的竞争地位与社会相适应。提高客户对网络服务的满意度，保持客户投诉和对银行网点的负面影响。3中国工商银行现有营销机制的问题及原因分析3.1中国工商银行现有营销机制的问题（1）片面追求“关系”。没有体会到营销的真谛，目前，各大银行之间的竞争关系越来越紧张，正确看待与客户之间的关系，建立正当的利益关系，做到最佳优化组合。有的银行只考虑利益，却忽略了与客户交流沟通最重要的是什么，通过一些登不上台面的手段来维系约客户的联系，比如给客户送大礼，拍客户马屁，而不是解决客户真正所需。有的则抬高自己，贬低别人，从而获取客户的信任。种种行为，不仅消耗银行的资金，人力等资源，还容易出现各种腐败行为。（2）重视客户资源开拓，忽视客户资源优化管理。过度重视高端客户，通过任何手段，只要能争取的资源，想尽一切办法，有的甚至违背公序良德，是否存在过度注重客户资源的开发，却把优化客户资源放在一边，不加以重视，有些地方只关注产品的销售额，却不注重售后服务，导致客户对工行的信任度大打折扣，严重影响到后续业务的开展，最终客户资源流失，所以如何维护好客户，客户的忠诚度是营销模式转型中必须注重的问题。有学者研究表明，对于银行忠实的顾客来说,每增加50%的忠诚客户，利润增长25% ,比这更重要的是，忠诚客户的数量对市场份额的影响至关重要。（3）过分强调员工操作规范性，忽略客户参与度。对于银行服务来说，并不是当客户办完业务后此次服务就结束了，还牵扯到后续的服务，所以银行的服务过程是持续不断的。银行工作人员在向客户介绍产品或提供服务时，应该注重与客户的交流，服务是一个双向活动，不是单向的，在交流中，银行员工和客户是互动的，银行员工千万不要只注重自己介绍产品，却忽略了客户的意愿。只有客户充分参与进来，对银行来说才是有意义的。通过进行走访调查各个银行网点，我发现主要有以下几个问题，第一，银行过于注重对银行工作人员的管理，而忽略了客户才是在营销关系中处于核心地位的那一方。第二，银行提供的服务往往不能满足客户的需求。（4）管理链条长、层级多、决策效率低。客户服务无差别是因为之前的原因，工商银行的分支机构是根据行政区域来划分的，一共有四个层次，虽然管理的范围较广，真正执行起来效率却很低，服务流程不完善，对客户的服务基本一样，没有什么差别，导致高端客户体会不到更优质的服务，体验感较差。（5）分配不当的责任、权利和利益。每个机构的功能设置没有明确的责任划分。从银行员工的职务分配上来看讲，各级银行在销售、风险检测和管理的侧重点上，没有差别之分。同一个服务对象，不仅由管理部门的员工负责这项工作，而且风险监测部门也需要负责基本相同的工作，这就造成了人员的浪费，是一种低效率的工作。从责任与权利来看，基层网点营销责任最大，但是享有的审核权力最小，能够调动资源的权利十分受限制，权责分配不均衡，从一定程度上导致了基层网点没有办法充分发挥其主观能动性，限制了其发展客户的潜力。除此之外，分行不能直接接触市场，所以反映问题的速度达不到，导致问题得不到有效的解决，一旦涉及到客户的问题得不到解决，就会对维护客户资源造成威胁，后期容易导致资源的流失。从员工奖励制度来看，对员工的考核方法不合理，这样导致很多团队孤军奋战，不重视银行整体效益，致使中国工商银行的主要优势发挥不出来。对基层员工过于严苛的考核，使银行的基层员工，如客户经理，大堂经理等一些直接接触客户的岗位留不住人才，有能力的都不会选择做客户经理，不愿意与客户直接接触，这是一个很严重的问题，长此以往，我们基层的员工质量就会下降，最终影响的是银行整体的效益。（6）经营资源不集中。把同一个需求层次的客户整合起来，当作一个整体，通过这一层次整体的客户需求，对应匹配符合他们需求的金融产品，这样，处于这一层次的客户群体可以有更多的选择，银行也能更好的服务于他们，并可以实行集约化管理，不会导致客户过于分散，不好管理。但传统银行的客户服务组织形式却是以产品为中心设计的，营销组织分散，客户在银行的眼中被生硬地割裂为若干部分，3.2中国工商银行现有营销机制问题的原因分析（1）政策制约严重。银行产品的开发和定价需要先向中央银行请示，央行审批通过后，工商银行才能进行下一步工作，且审批制度非常严格，程序繁多，费时费力。这就会导致银行业务创新的积极性不高，营销模式转型困难，跟不上金融市场的发展速度，跟外资银行比更是没有竞争力。由于中国工商银行历史悠久，所以其客户有很多是国有大型企业，这就导致了政府对其监控要比对其他银行更加严格，工商银行跟那些国有企业是一根绳上的蚂蚱，他们的利益关系是互相牵扯的，工行经营效益的波动也会影响到国有企业的运营。如果工行要进行投资或者同业拆借，国有企业的资金来源就会受到限制，所以政府会干预银行的一些投资或贷款行为。中国工商银行进行体制改革较为困难。不仅是工商银行，其他一些商业银行在管理体制，招聘体制，人事管理上都有政府干预的影子，受国家政策控制，总之宏观条件的限制是主要原因。（2）微观条件不成熟。营销组织体系的不完善。现在中国工商银行在组织机构的设置中，还没有类似于营销管理部门一样的来一对一负责金融市场的调查、银行在市场中的定位以及未出现产品的构思与面世等工作。营销运行体系不完善。目前中国工商银行的营销模式还是不够系统，较为琐碎，凌乱，不系统。市场营销既是一门学问，也是一门艺术，需要一定的技巧，不是靠运气，要凭借自己的智慧，懂心理，懂管理，懂专业知识，还要有职业道德。但是纵观其现状，很多分行并没有做到这一点，营销岗位只是一个基层岗位，并没有得到一定的重视，所以营销岗位上的职工也大都是一些较为基层的员工，大多水平有限。4中国工商银行战略转型的目标途径及步骤4.1中国工商银行战略转型目标 （1）中国工商银行转型短期目标设定。从营销的角度,从客户的角度,转型目标是个较为艰难的任务要想实现，必须要从根本上找问题，从源头开始转变。把机制的持续创新和结构的最大优化组合当作银行进行经营的主要目标。银行想改变客户结构，然后是的利益最大化是基本不可能的，毕竟银行在客户容量上不具有主动性，所以，实现业务增长的最快途径是通过资产规模的扩大而带来的收益。工商银行应会通过很长的一段时间来管理和改革银行的组织的结构、业务的结构和客户的结构。（2）中国工商银行的成立确立了长期目标。工行的业务结构的优化,提高其核心竞争力,扩大收入,有效地利用互联网，使日成为一种竞争优势，实现公共业务和个人业务的双向发展，将网络的业务类型从业务处理转变为营销服务来实现。4.2中国工商银行战略转型的实现途径 （1）实行差异化功能定位。意思就是针对不同的时间地点要有不同的定位，不能是不变的。只有这样，才能朝着目标前进。第一步，要在一个城市或者特定的区域内建立一个核心网点，为了建设高质量的网点，首先针对不同的客户群体，给他们分类，以便进行客户信息的集中管理。其次，对产品进行分类，功能定义不同的产品，分别适用于哪些客户群体。业务也要进行分类，不同的业务所设岗位需要进行不同的业务培训，使得工作人员更专业。其次，应该扩大一下客户的服务目的，把一些乡村的规模比较小的网点改成金融服务便利店，能够给客户提供更多种类的金融产品，从而扩大客户群体。那些没有发展前景的网点可以酌情减少或直接撤出。（2）明确实施步骤。首先，银行的领导要把转型工作看得重一点，充分起到领导带头作用，以身作则，用自己的行为去引导员工，底下员工才能引起重视，工作开展起来会顺利许多。对银行的下一步计划有着与足轻重的作用。把推广工作做好，充分利用互联网、小物件、电视广告更做好充足的宣传。其他各职能部门因该支持配合工作，团结一致，共同前进。同时，也要总结出现的各种问题，不要以偏概全，要充分掌握。（3）构建组织架构每个部门的工作人员必须具备其所负责工作的专业性，需要有相应的资格证书，只有这样，才能保证每个员工在自己的岗位上都能发挥其作用。除此之外，也要用自己诚恳的态度来获取客户的信任。在工作中，对于一些工作态度非常认真积极的员工，要有奖励机制，从而更能激发员工的工作积极性，始终能够保持那份激情在进行员工招聘时，要给予他们足够的竞争压力，没有压力就没有动力，只有这样，适应者生存，我们才能选取优秀积极的员工。在用人方面，一定要分配均衡，不存在欺负弱者的现象，只有这样，他们才能感受到这是一个团队，是一个集体，大家都是利益共同体。（4）明确岗位职责。对于那些做客户服务工作的员工，一定要尊重客户需求，获得客户信任，认真倾听客户真正需要的是什么，不要一味地介绍自己的产品，而忽略了客户的情感，在交流中一定要做到双方有效的沟通，保持充分的热情，积极地投入到工作上去。客户经理就是网点的推销人员，此类人员在进行招聘时，就应该进行严格的把控，不仅要拥有对口的专业，较高的学历，还要拥有相应的资格证书，作为一名营销岗位的员工，首先要保持良好的形象，给人的第一印象一定要好，让客户觉得舒服，不仅在工作中要了解客户，平时的生活中，也可以随时关注客户的动向，保持良好的联系，不要疏忽了平时的积累。业余时间，也可以整理一些有关客户的资料。 大堂经理在大堂的简单分类的流量客户,认真去听客户到底需要什么服务，耐心的讲解指导，对那些脾气比较急躁，不能够耐心等待或者听取解释的客户，更需要坦诚对待，可以少说多做，让客户觉得舒心。一定要遵守岗位职责要求，不违纪。发现客户及时告知营销经理，并帮助网络控制器完成相关工作。为了能让客户服务中心工作更有序,必须制定一套合理的系统,并且每个员工根据系统来调节自己的工作,提供更高效的服务,将能更好地改善他们的质量 （5）科学市场定位。我国非常重视社会的调整，想通过这种方式来提高老百姓的生活条件和进行投资的能力，从而使得国内金融市场趋于稳定。通过查阅相关书籍和资料，一些投资者对我国社会的经济增长起着举足轻重的作用，近几年，我国总体经济趋势向好，但是政府也很重视人均GDP的增长，想让大部分的老百姓能有拥有较好的经济条件。使得越来越多的贫困人口逐渐脱贫。终端客户非常多，潜力非常大，越来越多的人正在提高收入，许多低端群体的收入水平也已经不跟之前一样了。其次，我们应该用发展的眼光看社会，看这个金融市场，很多银行把一些高度客户当作自己的头筹，或忽略了这个社会最多的社会群体，中低端社会群体，要想赢得以后的市场主动性，首先要把握好这些潜力客户，因为他们客户量大，仍然是社会的主心骨因此，已经有很多银行的领导看到了这一点，并开始着手实施落实这件事情，抓住这一群体。从而增强自身实力，更好地发挥服务行业的重要性。形成良好的区位，增强持久的竞争力，实现金融服务业的完善升级。（6）改进中国工商银行基层支行网点绩效考核体系。通过评估能够明确自己在行业中的地位和行业的发展趋势。应该用平衡计分卡来考核员工的方式，在此基础上，还可以将关闭和发展银行所需要完成的任务作为考核指标之一。因此,普通员工或经理他们是否会承认他们的工作缺点和优点,和未来发展战略,因此,毫无疑问,调动积极性的工作人员,战略的实施,无疑将更“深深植根于人民的心”。最终的结果是银行整体效率的提高。对于基层网络转型这一大背景下，绩效考核体系需要考虑四个方面。把检验制度放在首位，同时在基层网络上可以提供零售业务，是零售业务和网络转型的关键思考方向。因此，需要完善绩效考核体系，使员工积极拓展业务中心，同时在发展零售的同时为企业提供良好的服务。营销能力作为评价体系中主要的评价指标之一，充分重视营销能力是其中的一个指标，把他作为核心。此做法的目的是让员不仅能够掌握基本简单的技术性工作，还可以掌握一些跟客户沟通的技巧，从而可以推动基层营销部门的转型。把握主要矛盾和次要矛盾的关系。服务一个高端客户得到的绩效比服务一个普通客户得到的要多得多，导致很多效率低下的客户来这里办理业务。他们把大量的时间都浪费在办业务上，这大大降低了银行处理业务的效率。所以，提倡员工去办理高端客户的业务，并将最关注他们，最终达到我们目标明确的效果，但并不是区别对待客户，是针对不同的客户提供更适合他们的服务方式。(4)综合营销绩效占比较大。在银行业过去的几年中，在资产、负债和业务三个板块中严重失衡，直接导致我们的利润下降。通过绩效考核制度，让银行员工知道提供优秀的服务是多么的重要。4.3建立“以客户为中心的营销体系”对客户进行分类，根据客户的风险承受能力再进行细分，能够为客户提供他们真正想要的产品，并且能够为他们带来可观的收益。使服务渠道规范化，随时更新服务内容，先行者来说,跟竞争者公平竞争，赢得客户信任，让客户放心。（1） 高端客户。人们从一些大企业、民营企业的眼光来看，代理合作伙伴、演员和高级公务员都是高端客户群体，上述他们都有坚实的经济基础、财力资源。服务宗旨:区别于高端客户和终端客户，前者具有更高的稳定性。服务内容:高端客户可以拿出更多的资金进行投资或者购买理财产品，我们应该为他们配备更优质的服务。网络自身要去提高高端客户服务的质量，创造属于高端客户的个性化服务，例如，当他们需要帮助时，使用是优先的，他们可以相应地在金融、投资等方面享受优惠政策。其次，创新高端客户需要的产品，使类型不再局限于一两个，而是使高端客户有更多的选择空间。服务方式:电子银行与实体渠道的有机结合。（2） 成长型客户和中端客户。所谓成长型客户主要包括:赚钱靠自己的能力，老师、医生等;从事个体经济的人员。相比之下，在终端客户的基础上是越来越多的高水平客户群体，例如:知名企业的总经理、从事民营经济的人员、先进技术的部门、科级以上的干部。服务群体:在终端客户和有发展前景。服务方向:个人信贷、个人理财及投资理念、信用卡等服务。服务方式:使目标客户享受银行的电子银行业务。（3） 潜力客户。这一层的客户是指当前或许经济实力不足，但是日后有很大的上升空间，对未来发展有理想但尚未发展的人。主要分为两个部分，一是高校学生，当然硕士的潜力更为突出。二是聘期较短，但有前途的年轻人。服务理念:挖掘潜在客户的实力，帮助该层客户从潜伏期走向中高端。服务范围:提供的服务内容不低于其他较高层次，主要包括:个人贷款、基金、设立相关金融及投资咨询服务。服务方式:在实际开放金融领域、自动银行、营业网点。即使在家里他们也可以享受到。他们可以通过手机银行、电子银行等客户端登录。（4） 普通客户。这些客户是居住在小城市的居民，年龄已经超过40岁，来自文化素质较低，没有固定的职业。服务目标:为他们提供服务，最主要的是能够为他们省钱，赚钱，他们能够承担的风险肯定不大，所以可以为他们提供理财产品。最后，应该注意客人，家庭积累的金额。服务内容:闲置现金管理、个人信贷、金融投资、办理银行卡等。对于那些有特殊需要的人，他们可以付费体验更高级别的服务。服务方式:老客户可以享受的服务是:网点、网上办理业务，通过沟通咨询，也可以去自助银行求助。5 转型效果的预期中国工商银行进行营销模式转型之后，预计会有以下四种结果。（1） 外部组织机构从上而下得到了精简，命令传达原本所需时间和步骤大大缩减，内部组织机构也进行了优化组合，用专业的团队，最少的时间，做最多的事情。所有与业务相关的部门都做了相应的调整。工作效率大大提高。我们的垂直外部组织结构,缩短了深度的垂直管理,综合每个水平的相关业务部门内部组织,并相应调整其他业务支持部门的功能,大大提高了整个组织的运行效率机制,保障业务安全,极大地增强综合竞争力。（2） 解决了多年来国有银行内部的业务管理层次结构函数收敛问题,培养企业管理的特点,在专业化的水平,有利于解决问题的组织内部集权和分权的矛盾。（3） 有利于解决各级权利、责任和利益的一致性问题。通过新机制，在三级层次管理的基础上，实行严格的责任、员工激励制度，各级职能部门细化其任务职责，设立监督部门，确保各职能部门能够有效的完成相应的任务。这样不仅可以提高员工的积极性，也可以提高银行的外部竞争力，使其更快地融入国际金融市场。（4） 可以有效的解决风险与业务的矛盾，不仅上下级可以相互监督，同阶层的分行业可以进行监督，有效的力高了银行部门的办事效率，也缓解了风控和业务发展之间的矛盾。总之，按照上述组织机制转型的路径，能否使国有银行现有的业务资源优势，充分发挥既保持大银行定位、服务好大中型企业和机构客户，又能发挥其“社区”小型银行网点功能优势，保持最佳零售银行的地位。使国有银行真正做到既大又强、高效灵活、显著提升其综合竞争力。结 论本文充分分析了中国工商银行营销模式的现状，对于当前营销模式存在的主要问题进行分析，针对问题产生的原因总结归纳为内部性原因和外部性原因两类，其中内部性原因包括：经营理念滞后、市场定位不灵活等；外部性原因包括：世界金融市场竞争激烈，国内金融市场趋于饱和，对于从宏观、微观及企业自身方面发现的问题，本文也都提出了相应的对策及措施。参考文献1林中.商业银行网点效能分析及改进策略研究.北京邮电大学，20132胡捷.我国商业银行服务渠道竞争力与网点转型研究来自中国工商银行某基层行贵宾理财中心建设的实践.金融论坛，（08）：76-823钱毅，洪烨，丁朝霞，杨才然，草根鹏.经营转型中的公司治理中国工商银行公司治理建设研究报告（2019-2012）.中国城市金融，（10）：8-114舒畅.我国国有商业银行公司治理问题研究.职业圈（02）：15-165徐静.中国工商银行X市分行国际业务营销策略研究.电子科技大学，20166中国信用卡 2019年第2期46-48,共3页7现代商业银行 2019年第2期1-8,共8页8中国工商银行与故宫签署战略合作协议J.现代商业银行,2018,0(11X):15-15.9孙榕.工商银行 小微带动大未来J.中国金融家,2019,0(6):50-51.10工商银行各分支机构庆祝“9991工程”二十周年贺词J.中国金融电脑,2019,0(9):26-45.11胡娅妮.互联网金融对商业银行传统业务的影响与对策研究以中国工商银行为例D.南昌大学,2014: