重庆cx公司发展战略研究

摘 要在我国城市化进程和旧城改造力度飞速发展的今天，旧城改造的数量不断增多，规模也在不断地扩大。拆迁工作是旧城改造的先行工作，它直接关系到旧城改造的能否顺利进行。由于政府性拆迁公司在房屋拆迁行业中受到政府保护与扶持，这不利于房屋拆迁行业市场化建设，同时给民营性拆迁公司生存和发展带了巨大障碍。为了使城市房屋拆迁行业能顺利实现法制化和市场化的，民营性拆迁公司在房屋拆迁行业如何生存与发展是当前紧迫需要研究的重要问题。本文主要运用战略管理理论的分析方法对重庆 CX 公司的发展战略进行研究。首先，对其内外部环境进行分析以明确其面临的机会与威胁、优势与劣势；运用SWOT 分析方法对其进行战略匹配和选择，得出重庆 CX 公司的发展战略是扩张型战略的结论，结合内外部环境分析，提出重庆 CX 公司的未来发展战略规划。规划主要包括愿景与目标、战略选择与规划、组织架构等方面，并进一步提出战略实施的支撑体系及主要措施。本文的研究对整个拆迁行业的发展趋势，尤其是对民营拆迁公司的未来发展模式具有重要的现实意义。关键词：战略管理，战略规划，拆迁IABSTRACTWith the advancement of urbanization process, urban rebuilding is increasingquickly, representing that the quantity is rising and the scale is enlarging. Buildingremoval, which is the premise of urban rebuilding, determines the success of urbanrebuilding. Governmental removal corporations are under the aegis and support ofgovernment. It is governmental maintenance that leads to the impediment in the processof removal marketization and the development of private corporation. Aiming to promotethe legalization and marketization of building removal industry, it is significant to make aresearch on the development of private removal corporation.This paper mainly explores the development strategy of Chongqing Chengxinbuilding removal engineering Ltd. Corp. with the guidance of strategy managementtheory. The author analyzes the external and internal conditions of Chongqing Chengxinbuilding removal engineering Ltd. Corp. to find out its opportunities, threats, strength andweakness .The expanding strategy is established by the use of SWOT method on itsstrategy matching and selection. At the basis of analysis of external and internalconditions, the author puts forwards the program for the future development ofChongqing Chengxin building removal engineering Ltd. Corp. The program chieflyconsists of objective, expanding strategy, organization and so on. Besides, the supportsystem and some pieces of advice for strategic implementation are given in this paper.Therefore, this paper may be very valuable to the concrete practice of research on thedevelopment trend for removal industry，especially the development strategy of privatebuilding removal Corp.Keywords：Strategy Management, Strategy Formalization, RemovalII目 录摘 要. IABSTRACT.II1 绪 论.11.1 问题的提出.11.2 本文的研究目的和意义 .11.3 本文的研究方法、思路及组织结构 .21.3.1 研究方法.21.3.2 研究思路.21.3.3 论文的组织结构 .22 本文研究的相关理论基础 .42.1 公司战略管理概述.42.2 公司战略管理理论.42.2.1 公司管理战略应遵循的原则 .52.2.2 公司战略管理的层次 .52.2.3 公司战略管理的过程 .62.2.4 战略管理的研究技术 .72.2.5 战略态势的选择 .83 重庆 CX 公司概况.103.1 重庆 CX 公司简介 .103.2 重庆 CX 公司组织机构及职能描述 .103.2.1 公司组织结构图 .103.2.2 组织机构的职能描述 .113.3 重庆 CX 公司发展现状 .124 重庆 CX 公司发展战略分析.134.1 重庆 CX 公司环境分析 .144.1.1 重庆 CX 公司外部环境分析.144.1.2 重庆 CX 公司内部环境分析.174.2 重庆 CX 公司的 SWOT 分析.18III4.2.1 比较优势.184.2.2 比较劣势.184.2.3 机会.194.2.4 威胁.194.2.5 外部因素评价（EFE）矩阵 .204.2.6 内部因素评价（IFE）矩阵 .205 重庆 CX 公司发展战略规划.225.1 重庆 CX 公司发展的愿景与目标 .225.2 重庆 CX 公司发展战略选择 .235.2.1 战略匹配扩张型战略 .235.2.2 基本竞争战略成本领先战略 .235.3 重庆 CX 公司战略规划 .245.3.1 重庆 CX 公司品牌战略 .245.3.2 重庆 CX 公司营销战略 .265.3.3 重庆 CX 公司投融资战略.295.4 重庆 CX 公司的战略支撑体系 .345.4.1 加强队伍建设，提高拆迁工作人员素质 .345.4.2 构建高效的组织结构 .345.4.3 形成制度型内部管理体系 .345.4.4 培养学习型公司文化 .356 结 论.366.1 本文结论.366.2 建议与展望.36致谢.37参考文献.38IV1 绪 论1.1 问题的提出随着近几年来我国经济的飞速发展，推动了城市的发展和城市化进程，城市化步入了快速发展时期。城市化水平是衡量一个国家或地区现代化程度和社会经济进步状况的重要标志。我国城市化率已由 1993 年的 28%提高到 2007 年的 43.7%，预计到 2010 年和本世纪中叶，将分别达到 45%和 65%。随着城市化水平的提高，旧城改造的数量也在不断增多，规模也在不断地扩大。例如：上海市 1999 年拆迁总量为 342.5 万平方米，2003 年拆迁总量为 584.53 万平方米，增长了 70.67%。目前，我国旧城区存在着许多问题，如：人均居住面积少、住房质量差、建筑密度高、房屋结构差、环境卫生差、市政和公共设施不配套、房屋布局混乱、商业服务网点分布不合理等，无法适应快节奏的现代都市生活，降低了城市的辐射功能。另外，我国土地资源的匮乏以及土地使用率相对较低的现状也对城市建设提出了挑战。可见，旧城改造已成必然。而拆迁工作是旧城改造的先行工作，拆迁安置工作的成败直接关系到旧城改造的能否顺利进行。随着房屋拆迁行业逐渐兴起繁荣，我国大中小城市拆迁公司的数量也在巨增。房屋拆迁行业发展初期，由于房屋拆迁政策的不完善，导致了城市房屋拆迁中存在一些比较突出的问题。特别是 2003 年以来，拆迁纠纷和群众上访急剧增加，已成为影响社会稳定的重要因素。经过国家相关部门的监管和房屋拆迁的政策的提出，引入拆迁机制，开放拆迁市场，实行公开招标，邀标，实现市场的公开、充分竞争，杜绝行业垄断的现象，使房屋拆迁行业逐渐走向法制化和市场化。现阶段，我国的拆迁公司大致分为两类：政府性拆迁公司与民营性拆迁公司。政府性拆迁公司的数量多，民营性拆迁公司的相对较少。由于政府性拆迁公司在房屋拆迁行业中受到政府保护和扶持，这不利于房屋拆迁行业市场化建设，同时给民营性拆迁公司生存和发展带了巨大障碍。为了使城市房屋拆迁行业能顺利完成法制化和市场化的发展目标，民营性拆迁公司在房屋拆迁行业如何生存与发展是当前紧迫需要研究的重要问题。本文将基于对重庆 CX 公司发展战略研究的思考，对民营性拆迁公司在房屋拆迁行业中如何参与市场竞争如何壮大发展进行探索性研究，为民营性拆迁公司在房屋拆迁行业中的发展提供一些思路。1.2 本文的研究目的和意义重庆市是长江上游经济带的核心，西部大开发战略的重要增长极，西南地区的重要城市，国家六条铁路干线和九条高速公路干线的交汇点，长江上游最大的内河1航运枢纽，拥有多条国际航线的国际机场，是西部地区唯一具有水、陆、空三位一体交通条件的枢纽城市，在国家经济发展格局中起着承东启西、左传右递的重要作用。重庆作为全国重要的老工业基地，交通拥挤，基础设施滞后严重，旧城改造任务十分繁重，因此，城市房屋拆迁规模较大。本文主要针对目前重庆市房屋拆迁行业的发展现状，通过对比北京、上海等发达城市的行业发展过程，结合未来房屋拆迁行业的发展趋势，运用科学的战略管理原理和战略分析方法，对重庆 CX 公司的发展进行分析和研究。本文的研究具有以下理论和实践意义：对丰富和完善重庆 CX 公司的发展战略理论研究具有重要的意义。从重庆 CX公司面临的内外部环境入手，并结合公司的自身经济状况进行分析，运用企业战略发展理论和企业组织结构理论，有利于进一步深化重庆 CX 公司的战略理论研究。有利于促进房屋拆迁行业的稳步发展。对促进企业考虑长期发展战略研究有着重要的借鉴意义。通过重庆 CX 公司的战略发展研究，对中国民营性拆迁企业的发展战略理论和实践提供了现实参考，进一步推动拆迁企业在发展战略上的研究。1.3 本文的研究方法、思路及组织结构1.3.1 研究方法本论文既属于应用研究，也属于对策研究。主要采用了理论联系实际、定性分析与定量分析相结合以及多种评价方法相结合等研究方法，并通过大量的文献调查以及对其有效的综合利用，为论文的完成提供了坚实的理论基础。同时，通过对现行国家相关法规、政策的深入研究，为城市房屋拆迁问题的对策构思的合法性、有效性提供了保证。1.3.2 研究思路本文首先简述了公司战略管理理论的相关概念，包括公司战略管理应遵循的原则、战略管理的层次、战略管理的过程以及战略态势的选择。在介绍了研究背景公司的基础上，对重庆 CX 公司的内外部环境进行分析，以明确公司面临的优势和劣势、机会和威胁。在这些分析中，简述了目前拆迁问题的现状及其形成原因。最后，提出重庆 CX 公司的发展战略规划。1.3.3 论文的组织结构论文主要分为六部分，具体内容和结论性观点如下：第一章，绪论。本章从我国城市发展，旧城改造进程以及拆迁安置现状的分析，提出目前我国拆迁安置存在的问题，并论述论文的研究目的意义、研究方法、思路2以及论文的组织结构和框架。第二章，本文研究的相关理论基础。本章先是对公司战略管理理论作一概述，然后就公司战略管理应遵循的原则、战略管理的层次、战略管理的过程以及战略态势的选择方面进行介绍。第三章，重庆 CX 公司背景介绍。本章先从整体上对重庆 CX 公司作简单介绍，接着是组织结构及职能描述，最后是重庆 CX 公司发展现状的阐述。第四章，公司发展战略分析。本章分别列举了重庆 CX 公司的内外部环境，通过对影响公司发展的内外部环境的分析，以明确公司面临的优势和劣势，机会和威胁。第五章，重庆 CX 公司发展战略规划。结合内外部环境分析，提出重庆 CX 公司制定出未来发展战略规划。规划主要包括愿景与目标、扩张型战略、组织等方面。第六章，结论。总结全文的结论和主要观点。32 本文研究的相关理论基础2.1 公司战略管理概述公司战略管理最早在 20 世纪 50 年代提出，在 60 年代中期到 70 年代中期广为流传，被运用到各种问题的解决方案中，美国的许多公司都热衷于制定战略规划。但随着经济的增长，由于各种各样的战略管理模型并不能为公司带来较高的回报，战略管理在 80 年代受到冷落，进入 20 世纪 90 年代后，战略管理再次复活，并被今天的商界广泛应用。公司战略是公司管理者所制定的“策略规划”，其目的在于：建立公司在其市场领域中的位置，在同其竞争对手的竞争中获得胜利，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。战略包括管理者在经营一家公司时所运用的所有竞争行动和业务措施。制定战略是为了满足两个迫切的要求，第一个要求是公司预先积极的规划出公司业务的未来经营之路，让其成为指导公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，为公司的业务开展提供一致的方向；第二个要求是公司必须将由公司中的各部门、管理人员、职员做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范围的策略规划。如果没有战略的话，公司的管理者就不会有一个框架将各个不同的行动编织成一个整体，就缺乏一个规划将跨部门的行动统一成一种团队的力量。12.2 公司战略管理理论由于公司经营环境的不确定性和复杂性，公司为了生存和发展，必须对周围的各项要素及未来的投入和产出进行深入分析，这样战略管理便应运而生。战略管理的产生有其深刻的社会历史根源，而经济发展对战略管理的需求更具迫切性，具体表现在公司目前发展的如下几个趋势：公司的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。这使大公司管理的有效性和效率问题变得非常重要，事实要求公司能综合应用内部资源以适应环境变化。公司与社会的联系程度大大紧密，公司所承担的社会责任也大大提高。公司在考虑未来的发展时，必须将承担的社会责任纳入到公司的战略管理范畴。公司发展已从一业为主向多角化经营发展。为了避免或减少公司风险、获取规模经济及稳定收入，许多公司已在不同的行业寻找最佳发展机会。在这种条件下，产业间的相互关联及波及效果势必影响与决定了公司的发展前景，对产业不进行分析，似乎是不可思议之事。公司的竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。越来越多的公司认识到：“要想在当今的条件下生存和发展，就必须要有自己的公司战略。”因此，由于竞争的残酷性，公司要想在竞争中获取优势并保持，必须有竞争战略与之相适应。公司所4面临的环境更加复杂多变，多因素的影响大大胜于因素的作用，而且每一个因素的变化节奏明显加快。在这种情况下公司必须制定正确的战略来确定公司的位置，并在这个位置上创造自己的独特的优势。2.2.1 公司管理战略应遵循的原则公司进行战略管理，必须遵循科学的原则，成功的战略管理通常是在以下几条原则的指导进行的：因应环境原则成功的公司战略管理重视的是公司与其所处的外部环境的互动关系，其目的是使公司能够适应、利用甚至影响环境的变化，使公司高层管理者在制定和实施公司战略的过程中清楚地了解，有哪些内外部因素会影响公司，这些影响发生的方式、性质和程度是什么，以便制定新的战略或及时对公司现行战略进行调整。全过程管理原则公司战略管理要取得成功，必须将公司战略的制定、实施、控制和评价等看成一个完整的过程来加以管理，以充分提高这一过程的有效性和效率。忽视其中任何一个阶段都不能获得有效的战略管理。整体最优原则成功的公司战略管理是将公司视为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高公司的整体优化程度。全员参与原则公司战略管理不仅要求公司高层管理者的决策，而且也需要中下层管理者和全体职工的参与和支持。反馈修正原则公司战略管理关心的是公司长期、稳定和高速度地发展。公司战略管理的时间跨度一般在 3 年以上，510 年以内。公司战略的实施通常包括一系列中短期行动计划，他们使公司战略在行动上具体化和可操作化。然而，公司战略实施过程不会是一帆风顺的，环境的风吹草动往往就会打乱公司的战略部署，只有不断的反馈才能确保公司战略的适应性。2.2.2 公司战略管理的层次对现代社会一个典型的公司来说，它的公司战略可以包括公司战略、事业部战略和职能战略。图 2.1 列出了战略管理层次的关系。5公司公司战略事业部 1事业部 2事业部 3事业级战略生产营销财务研究开发人事职能级战略图 2.1 战略管理层次关系图Fig.2.1 Relation of Strategic Management公司战略公司战略研究的对象就是一个由一些相对独立的业务组合成的公司整体。公司战略是这个公司整体的战略总纲，是公司最高管理层指导和控制公司的一切行为的最高行动纲领。它主要解决两个问题：第一，我们应该做什么业务。第二，我们应该怎么去发展这些业务。事业部战略事业部战略是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。它重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在公司特定的职能管理领域制订的战略。公司职能战略的重点是提高公司资源的利用效率，使公司资源的利用效率最大化。职能战略一般分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究开发战略、公关战略等。可见，公司战略、事业部战略和职能战略一起构成了公司战略体系。在一个公司内部，公司各个层次之间相互联系，相互配合，每一个战略层次都构成了其他战略层次赖以发挥作用的环境，任何一个战略层次的失误都会导致公司战略无法达成预期目的。2.2.3 公司战略管理的过程动态的战略管理过程可以分为战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段。战略规划(Strategy Formalization)6公司战略规划就是确定战略主体现在的状况和未来的状况。概括来讲是制定公司长期计划的过程，即通过对公司内外部环境因素的分析组合来设置公司所要达到的目标，制定其要达到目标的战略和政策。包括拟定公司远景和使命、确认组织外部机会与威胁、决定内部优势与劣势、建立长期目标、提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。由于任何一个组织拥有的资源都不是无限的，战略决策者必须决定:哪一个可供选择的战略方案将为公司带来最大收益。战略决定着公司的长期竞争优势。无论好与坏，战略决策都将会带来多种重要后果，并对公司产生长久的影响。战略实施(Strategy Implementation)公司战略的实施是借助于中间计划、行动方案、预算和一定的程序，实现公司战略和政策的过程。公司战略的实施过程包括制订方案、编制预算、确定工作程序等内容。战略实施要求公司确定年度目标、制定政策、配置资源和激励员工，以保证制定的战略能够得到有效贯彻。战略实施经常被称为战略管理的行动阶段，被看作是战略管理过程中最艰难的一个过程。该阶段要求组织的纪律性，个人的责任心和奉献精神，要求管理人员对员工进行充分的激励。这一过程更体现了管理的艺术性。如果战略制定完好而得不到有效的实施，那将达不到任何与其目的。战略控制(Strategic Control)战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制包括以下三种因素：确定评价标准，战略评价标准是用以衡量战略执行效用好坏的指标体系，包括定性指标和定量指标；实际战略工作成果的掌握；评价工作成绩。战略修订(Strategic Amendment)战略修订是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。如果战略执行成效与预期战略目标无差距则不需对战略进行修正。22.2.4 战略管理的研究技术公司采取怎样的战略不仅取决于外部环境和所在行业结构，而且还与公司内部资源能力及市场地位有密切的关系。面对同样的外部环境，即使处在同一行业的不同公司由于采取的战略不同，其获利能力也有很大的差异。尤其在顾客选择偏好、购买行为和价值取向都处于迅速变化的超竞争时代，仅以外部环境为导向，并不能形成有效的战略。因此，本文认为在分析外部环境的基础的同时，也应该对公司内部的资源能力及自身的市场定位进行分析。3SWOT 分析是分析公司的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）。优劣势分析主要着眼于公司自身的实力及与竞争对手的比较，机7会与威胁分析主要着眼于外部环境的变化对公司可能的影响上，因此，从严格意义上说，SWOT 是综合分析公司内外部环境及条件的分析方法。一般说来，我们可以通过环境中的机会与威胁分析，并依据公司本身的优势和劣势寻找出公司的成长方向，见图 2.2。从图中我们可以看出，公司的优势、劣势和环境的威胁、机会组合成四个象限，从而形成四种可能。机会劣势稳定型战略紧缩型战略扩张型战略混合型战略优势威胁图 2.2 SWOT 分析与战略选择Fig.2.2 Analysis of SWOT and Strategic Selection第一象限，表明环境中出现了机会，而公司本身恰在这方面有优势。在这种情况下，一定要抓住机会，发挥自己的优势，加快发展，从而在这个领域内建立一定的地位即选择扩张型战略。第二象限，表明环境中存在机会，但公司在这方面的力量不够，处于弱势。在这种情况下，公司一定要把握好机会，强化关键因素，逐步增强公司优势，不断发展壮大。即先采取稳定型战略，再采取扩张型战略。第三象限，表明环境中存在一些威胁，而公司在此领域中也处于劣势，这些在公司中可能陷入困境。在这种情况下，公司唯一的选择就是实行紧缩型战略或战略转型。第四象限，表明环境中存在一些威胁，但公司仍有优势。在这种情况下，公司应采取混合型战略，以分散经营风险。2.2.5 战略态势的选择公司及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。稳定型战略是在公司的内外部环境约束下，公司准备在战略规划期使公司的资8源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平的战略。按照稳定型战略，公司目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、公司在其经营领域所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。稳定型战略具有如下特征：公司对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。公司在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。公司准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。实行稳定型战略可依据其目的和资源分配方式分为不同类型，主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。扩张型战略是一种使公司在现有的战略水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导公司不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大公司的产销规模，提高竞争地位，增强公司的竞争实力。扩张型战略具有如下特征：实施扩张型战略的公司不一定比整个经济的增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长的得快。实施扩张战略的公司往往取得大大超过社会平均利润绿的利润水平。采用扩张型战略态势的公司倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。扩张型战略鼓励公司的发展立足于创新。与简单的适应外部环境的变化不同，采用扩张型战略的公司倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境使之适合于自身。扩张型战略也有许多种不同的类型：集中于单一产品或服务的增长、同心多样化、纵向一体化、符合多样化等。紧缩型战略是指公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。一般地，公司实行紧缩战略只是短期性的，其根本目的是使公司经过风暴后转向其他的战略选择。与此相适应，紧缩型战略有以下特征：对公司现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。对公司资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量员工的裁减，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。紧缩型战略具有短期性。紧缩型战略又可分为三种类型：抽资转向战略、放弃战略和清算战略。混合型战略是其他三种战略态势的一种组合，其中组成该混合战略的各项战略态势称为子战略。实施混合型战略的公司只有在各个不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。按照战略组合的顺序不同，混合型战略又可分为同时性战略组合和顺序性战略组合。93 重庆 CX 公司概况3.1 重庆 CX 公司简介重庆 CX 公司成立于 2000 年，注册资金 250 万元。将“作城市房屋拆迁行业首选公司”作为经营目标。以“诚信经营、专业负责”作为其经营理念。公司现有员工 39 人，平均年龄 33 岁，全部具有大专以上文化程度（除驾驶员），其中研究生 3人，大学本科 18 人，36 人拥有拆迁行业资格证书。近几年来，据统计，共实施拆迁摸底及补偿安置 5870 户，面积 93 万平方米。去年受江北城大规模拆迁，群众上访、闹事影响，江北区整个拆迁工作处于瘫痪状态，只有我司实施的“大川水岸”项目按期完成了拆迁任务，受到各方好评；今年实施的北京金融街公司“天赐龙都”项目，由于调查充分、方案周密、工作得力，管理到位，短短二十天就完成了全部工作的 98%，是近年拆迁工作难上加难创造的一个奇迹。重庆 CX 公司拥有一个年轻的、充满活力、具有创新意识和专业素质的管理团队；拥有一支管理规范、注重信誉、讲求质量、务实肯干的员工队伍。公司积极引入现代公司制度和先进有效的管理模式，坚持“以人为本”的管理理念和“诚信服务”的立业精神，以精益求精、细致入微的专业精神和专业水平服务客户，不断创造双赢局面。3.2 重庆 CX 公司组织机构及职能描述3.2.1 公司组织结构图执行董事兼总经理业务副总执行副总财务总监业务部拆迁一部拆迁二部拆迁三部资产管理部财务部行人部图 3.1 重庆 CX 公司组织结构图Fig.3.1 Organizational Structure of CX Building Removal Engineering Ltd. Corp.10重庆 CX 公司实行董事会领导下的总经理负责制，推行扁平化管理模式，指挥灵活，崇尚团队精神。3.2.2 组织机构的职能描述董事长负责公司总体事务，对公司宏观的发展方向做出判断的决策人。副总经理第一，领导下属的员工对拆迁行业的态势做出准确分析，以做出正确的决策。对拆迁现场进行态势分析，以初步对拆迁安置，拆迁难度，拆迁效果等指标进行估计。第二，及时关注同行业的行情信息，掌握市场动向。第三，积极拓展公司业务，充分发掘和掌握业务信息的主要来源。财务总监负责整个公司的资本运营，负责公司的财务分析。业务部参与公司发展规划的拟定、年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论；负责公司拆迁业务工作；制定本部门周、月、年度工作计划、年度目标责任及责任分解；协调公司各部门工作，做好拆迁业务综合管理和处理日常事务；收集、了解、分析各区域动态信息，并定期发布；负责做好与公司业务工作相关的公共关系维护工作；负责做好公司品牌的策划、推广工作；完成公司交办的其它工作任务。拆迁部组织实施拆迁摸底、拆迁补偿安置工作；协调政府相关部门关系；联系、沟通拆迁人，融洽其关系；建立、健全拆迁规范、程序，分析、研究拆迁实施问题并掌握拆迁实施动态；配合、协助其他部门工作；完成公司领导交办工作。资产管理部负责对安置房源信息的了解、调查和提供，形成报告，并提出可购买房源的资料汇总；负责办理售房及调配过程中的各种手续；监督安置房源的配置、使用、处置等各环节的管理；做好本部门安置房源相关资料的归档管理工作；负责签定产权调换协议，以及产权档案的资料汇总、整理、归档；负责对出租房屋的协议签定、收取租金等管理。行人部负责督促检查公司各项决议、总经理指令的执行情况；负责各类会议的组织，形成会议纪要，负责文件管理，负责文书处理及文件保密工作；负责公司各类人员的招聘、培训及薪酬设计、业绩考核的归口；负责拟定公司相关质量体系文件和各类人事行政管理制度，规范内部管理，作好内部各项工作协调及信息的沟通；负责11公司员工工作纪律、劳动纪律的监管；负责对质量管理体系各过程的实施进行监督，对制定的各项纠正、预防措施实施跟踪和验证；根据公司需要进行人事整合；负责办理公司资质、工商年检手续；负责办公用房、车辆、办公设备购置及分发等归口管理和办公用品用具标准的制定和管理；负责顾客满意的调查及评定管理；负责协助总经理作好管理评审，协助管理者代表组织实施内审工作，并作好有关资料的收集；负责顾客投诉的归口管理和临时交办的其它工作。财务部负责公司财务核算管理，编制财务计划、进行成本、费用的预测、控制、分析，督促财务纪律；负责对各拆迁项目费用预算审核及支付控制工作，保证资金安全；负责公司各类资金筹措及资金支付的审核，负责应收帐款的管理；负责对各类财务数据进行分析及评估，编制项目后资金情况的评估报告；负责核算、监督各部门是否按时完成公司下达的经营计划；作好各类超预算费用的审查及对使用情况的监督；负责审核各项对外签订的合同，复核相关资金测算资料数据的准确性；及时编制财务报表、财务分析报告等，及时完成需要上缴的税金；完成公司领导交给的其它工作。3.3 重庆 CX 公司发展现状公司成立于 2000 年，成立之初，公司成员只有十几个人，由于工作效率较低，自身人员素质不高，内部分工不清楚，职能不分，缺乏科学的管理经验，内部成员不懂法律法规，所接的业务量少，缺乏持续经营的能力。因此曾经一度造成社会稳定性差，如上访，集访等社会问题。通过一年多的发展壮大的过程，公司引进了一批素质较高的员工，所有员工的文化素质较高，都是大专以上，因此从整体上提高了整个团队的素质。同时公司提出了行业发展的口号“拆迁以人为本的，依法代办拆迁”，由拆迁办对迁户的补偿实施安置。目前，组织机构比较健全，同时公司业务部的设立强化了接收项目的能力，在重庆市所有拆迁公司中的人力资源配置较高，向素质要人力。公司目前的净资产达到了 2000 万以上。为公司今后的发展奠定了物质基础。公司引进 ISO9001 国际质量体系认证，并对公司拆迁资质等级进行不断升级。拆迁行业中拆迁公司资质等级共分为三级，一级拆迁资质的公司重庆共有四家。公司于 2007 年，正式通过 ISO9001 国际质量体系认证，并成为第一家拥有一级资质的民营公司。