毕业论文我国中小企业营销人员激励与约束机制研究

我国中小企业营销人员激励与约束机制研究目 录【摘要】1【关键词】11.引言12.我国中小企业存在“留人难”问题的原因分析12.1企业薪酬定位成本化22.2企业薪酬设计不科学22.3企业薪酬分配不规范22.4企业薪酬管理与工作绩效挂钩不强，激励功能弱化22.5企业管理人员的认识误区，企业缺少必要的企业文化作支撑22.6企业与员工有效沟通不畅，授权困难32.7企业的约束机制不健全，很难与激励价值有效的衔接起来33.解决中小企业“留人难”问题的对策33.1建立健全企业的薪酬管理制度33.2企业要有效发挥激励效用43.3企业要加强精神激励43.4企业要同步进行授权激励行为43.5企业与员工间要建立好沟通渠道，及时沟通53.6企业要建立起多通道的营销人员职业生涯发展通道53.7加强约束机制与绩效考察的结合程度，重视起企业文化的建设63.8寻求企业与员工之间的“零博弈点”，建立“纳什均衡”63.8.1.建立博弈模型，为争夺员工做出正确的分析63.8.2.引用“囚徒模型”，寻求绩效考察的“纳什均衡”74.结论9致谢：10参考文献：10【摘要】随着中国经济的高速发展，企业之间的竞争不断加剧，从而加速了企业间的人力资源流动，同时也造成了企业员工的跳槽现象更加频繁，而我国中小企业的营销人员跳槽现象尤为严重。本文针对我国中小企业“留人难”的问题，从激励与约束机制入手，指出我国中小企业“留人难”问题的症结所在：薪酬制度设计不合理、分配不规范，企业的激励功能弱化，约束机制不够健全，同时企业的沟通困难等。文中针对这些存在的问题提出以下建议：从建立健全薪酬制度出发，做到精神激励与授权激励同步进行，做好沟通工作，加强激励作用，同时要为员工提供多通道发展途径，加强绩效考察，并提出在企业的绩效考察中引入博弈论的观点，建立博弈模型，为企业能够在绩效考核中得到真实、客观、公正的结果提供便利，以便于企业能够合理的制定企业人力资源政策，从而解决困扰我国中小企业的激励不足与约束难以奏效的目的，为企业的长远发展提供帮助。【关键词】激励机制；约束机制 ；绩效管理；博弈论；纳什均衡。1.引言商界有一条“ 黄金法则” 关爱你的客户, 关爱你的员工, 那么市场就会对你倍加关爱。“ 客户” 是企业的外部客户, “ 员工”是企业的内部客户, 只有兼顾内外, 不顾此失彼, 企业才能取得最终的成功。随着中国改革开放的深入，国内企业尤其是中小企业由于自身存在的不规范的公司运作而导致企业人员过剩办事效率低下等弊端开始显现出来，从而导致企业发展举步维艰，企业内部人才难以留住。纵观中国企业，普遍存在着激励不够和人力资源配置不合理，从而导致严重的资源浪费现象，尤其是营销人员队伍，营销部门是企业的窗口，吃回扣，频繁跳槽现象层出不穷这对企业造成的伤害是巨大的。本文针对我国小企业“留人难”的问题，分析中小企业营销人员激励不足的原因，在从企业文化层面进行剖析，论述如何建立企业行之有效的激励与约束机制，如何建立起完善、有效的监督管理体制，并引入博弈论方法，阐述如何达到企业与营销人员的共赢，为规范公司的治理结构，提高企业经营效率最有效的激励和使用人才提供可供参考的方向。2.我国中小企业存在“留人难”问题的原因分析我国目前中小企业普遍存在着留人难的问题，纵观存在的种种问题，主要在于薪酬管理体系上存在这样那样的问题，薪酬管理体系是企业吸引人才、留住人才的关键。中小民营企业只有建立科学、完善的薪酬管理体系，才能摆脱人力资源危机，组建最优人力资源团队，从而构筑企业核心竞争力1。我国中小企业目前薪酬体系主要存在的问题：2.1企业薪酬定位成本化中小民营企业普遍把薪酬简单地看成是企业所必须花费的可变成本，在收益一定的情况下，要增加利润，企业主首先要考虑的就是如何降低可变成本。于是，压缩拖欠员工的薪酬，不依法给员工交纳相应的保险成为其降低成本的主要手段。中小企业对薪酬认知水平欠缺导的薪酬定位错误，必然影响员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感。从而造成人才流失。制约企业战略目标的实现2。2.2企业薪酬设计不科学中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据必然缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善，管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。薪酬设计上缺乏战略导向，没有将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，没有起到使薪酬计划成为实现企业发展战略的杠杆的作用。2.3企业薪酬分配不规范多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，或是跟随行业的薪酬标准划定，随意性较大，没有规矩可言，从而造成企业内部员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论“一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响”， 中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。此外，薪酬政策不合理，对外缺乏竞争力。受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，换句话说就是企业的分配制度没有具体的依据可循，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考确定薪酬，从而造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足局面加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。2.4企业薪酬管理与工作绩效挂钩不强，激励功能弱化由于中国中小企业缺乏管理方面的人才，因此在其激励与约束激励制度上存在着漏洞，主要体现在，薪酬管理与工作绩效之间缺少必要的桥梁沟通，使我国目前的中小企业虽然也说是采用的是绩效工资，但是由于缺少必要的评判标准，绩效工资也就只能停留在形式上，从而导致激励功能的弱化3。2.5企业管理人员的认识误区，企业缺少必要的企业文化作支撑鉴于我国国情，我国目前中小企业的老板，相对而言文化层次并不高，缺少必要的管理理论，因此很难改变他们心中只注重物质资本的传统观念，从而导致忽视人力资本的认识误区，他们认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，但是并没有认识到现在我国的人才已经开始想着多元化的方向发展，而传统的观念只是在物质奖励上，不能有效的满足知识型员工对知识的渴求，从而很难留住人才。而且，企业往往缺少必要的企业文化底蕴，我国中小企业发展的通常时间都比较短，没有足够的文化底蕴，而企业的经营者也往往忽略了对企业文化的建设，也造成了企业人才很容易被别的企业“玩墙角”，造成人才的流失。2.6企业与员工有效沟通不畅，授权困难中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。沟通不畅在很多企业是逐渐演变的结果。企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通大家的目标和想法也很一致。当企业得到迅速的扩展，人员激增，沟通也变得困难起来，违规违纪的事情时有发生，于是很多企业采取了严格监控、细化管理的方法，但是结果却变成员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严重。此外，中国国内的中小企业还存在着授权困难的问题。企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人分配工作就可以了，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题。2.7企业的约束机制不健全，很难与激励价值有效的衔接起来中国中小企业存在着普遍的“留人难”的问题，与约束机制不够健全也有着很大的关系。“无规矩不成方圆”，中国特殊的国情，决定了中国人很重感情，在很多时候，企业的管理着往往更注重打感情牌以挽留住人才，因此在留住人才方面缺乏有效地规范，即使有的企业有着规范，可是到了实施起来，缺不能够有效的贯彻，缺少必要的执行力，或者说是企业的监督执行力不够，很难与激励机制有效的链接起来，往往只注重激励的一面而忽视了约束的一面4。3.解决中小企业“留人难”问题的对策3.1建立健全企业的薪酬管理制度营销工作是一种高风险、极具挑战性的工作，这就要求有一套高回报且弹性较大的薪酬体系与之匹配，从双因素理论来看，激励作用遵循边际效用递减规律 ，即当薪酬达到一定程度后，其激励作用将会逐步下降。在新形势下，企业对于营销人员的薪酬制度，应该建立起比较科学的薪酬制度，改变传统的薪酬制度，将薪酬制度进行细化，设置一绩效为导向的薪酬机构，切实做到实行绩效工资，并应辅以激励因素，例如对于营销人员根据其营销业绩划分了营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理等级别，分别享受不同的职务津贴。业务奖励（营销提成）根据营销积分进行奖励。但是需要注意的是，激励不光是针对个人的激励，还应该注重团队的激励这样才可以促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象。3.2企业要有效发挥激励效用薪酬激励具有方式简单、短期效果明显等优点，但也存在一定的不足，它遵循边际效用递减规律，在短期内效果明显，但随着社会收入和文化水平的不断提高，其激励效果将会减弱5。如何有效的发挥其激励效果呢？可以采取以下措施：首先，奖励必须及时兑现。在企业出台新的薪酬政策时，要及时予以执行，如果营销人员业绩达到，要及时兑现相关奖励，形成规模效应，切实达到“激励先进，鼓舞后进”的目的。其次，拉开薪酬档次。在激励措施制定时，业绩和薪酬档距要成几何倍数增长，对特别突出的拔尖营销人员进行重奖。最后，物质激励和精神激励相结合。在兑现物质奖励的同时，对于优秀营销人员也要进行精神鼓励。例如，召开大会颁奖、制作光荣榜、在企业内部刊物或行业刊物上刊登先进事迹宣传、向上级推荐授予荣誉称号等方式，可以使他们在获取物质奖励的同时获得精神上的极大满足，在薪酬激励过程中，在措施制定上要把握一个“度”，同时在激励过程中要进行多种方式的组合激励，针对不同人员可以采取不同的组合方式，力求激励效果最佳。3.3企业要加强精神激励马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。企业的营销人员，整天面对的是不同的客户人群，对于他们而言，当基本的生活需求达到满足的时候，他们的心理渴望着得到别人的尊重，需求个人的能力得到大家的认可。因此，职位上的晋升无疑是最快的也是最有效的方式6。企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部选拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都具有重要意义。对员工个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力和工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志，职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高，进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。但职务晋升必须遵循晋升决策的结果公正性、程序公正性与交往公正性三大原则，尽可能地消除晋升带来的负面 影响 。例如因不公正的晋升而带来员工之间的抱怨甚至磨擦，影响整个营销队伍的稳定。 在营销管理中，企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯。适合做管理且达到晋升要求的，就晋升到更高一级的管理岗位；不适合做管理但达到晋升要求的，就提供其专业发展的途径。这种制度使没有管理兴趣或管理能力欠缺的优秀专业营销人员可以在专业知识和技能阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。3.4企业要同步进行授权激励行为授权激励是充分信任人的一种好方法6。人人都想实现自我价值，充分授权对下属是信赖、满足，又具有挑战性。只有当各级部门主管和员工被充分授权后，他们才能释放他们一切的能量，敢干放手去做事情。在企业的营销经理或区域经理把与客户谈判、签订协议或合同等重大的富有挑战的工作交给手下，即给了员工展示自己才华的一次锻炼机会，又体现了上司的知人善任。当然在授权的同时上司必须为员工正确的行使权利提供必要的帮助，传授员工处理业务的技巧和经验。一旦授权就不要有任何犹豫，应表现出充分信任和关切，以免伤害下属的自尊。尤其在营销领域，如果上司放手不放心，委任不授权，则下属在完成谈判任务的过程中将会处于一种两难境地：或是事无巨细样样请示，以至贻误时机；或是因权责不到位而无法在重要环节上达成一致，这将是对营销人员自尊心的极大伤害。为此，在营销过程中，推行项目营销，可以有效地发挥授权的激励作用，减少因授权不当造成的不必要的损失，商南电信分公司在这一方面做了有益的尝试，取得了一定的收效。营销项目明确到人，明确项目的目标值，明确完成的时限，明确项目费用，明确相应的激励政策，明确项目负责人的应有权利，给其创造较为宽松的发展环境，以促进营销的成功率。 3.5企业与员工间要建立好沟通渠道，及时沟通上下级之间发生矛盾和冲突是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生。还有当下属在做业务时难免不犯错误，尤其是企业新招进的大学毕业生，由于实际操作能力及工作经验不足，可能将一笔可观的业务搞砸，这是很正常的事。要关心人，多谈心沟通，特别是一个人有思想情绪时，要及时谈心，解除他人的心理障碍，营销主管与自己下属的日常交往既是正常的、大量的，又是于无形中实施“柔性激励”的最佳时机7。首先，管理者应调整好自己的心态。领导与被领导只是行政职务岗位上的分工，上下级在工作中是平等的，没有高低贵贱之分。所以，领导在下属面前不能有丝毫的优越感和特殊感。考虑到下属可能会产生心理障碍，领导者更应在交往中主动、虚心，神态语言要平易、谦和，从这个基点出发，和部下的融通就会更加朴素地不着痕迹。人与人交往，一方面谋求情感方面的交流，另一方面实现信息方面的沟通。尤其是营销人员，他们在作业务时，经常频繁地与上级主管接触交流，可以增强彼此的信赖和了解程度，上级体察到下级的所思所想、才华能力，在工作安排上就能知人善任，人尽其用。其次，团队之间也要善于沟通。团队出了问题，不是要追究谁的责任的问题，而是要追究问题出在哪，以及如何避免与之类似的问题。一个现代企业，一个鼓励创新的企业，应该是一个允许人犯错误的企业，一个没有人犯错误的企业或部门只能是死水一潭，没有活力，工作只是平推。企业员工被鼓励发展，鼓励创新，他们便没有思想包袱，没有后顾之忧，不必畏首畏尾。3.6企业要建立起多通道的营销人员职业生涯发展通道当今企业的营销人员一般学历都不低，他们除了满足适当的特质和精神需求之外，考虑更多的却是未来的发展。在知识经济时代，人的自由和充分发展则将是企业员工价值体系的部分，有许多员工频频跳槽，并不是企业待遇差，其实更主要的是为自己赢得一个充分自由的发展空间8。综观国内外一些以崭新人力资源管理理念为导向的企业尤其是一些高科技企业, 为员工生涯发展设计的大概有三个通道：一是“ 管理、职业锚” 生涯发展通道循此通道, 那些擅长管理的核心或战略员工因工作成绩突出, 可能进入公司决策层, 并得到非常有诱惑力的薪酬。二是“技术、职业锚” 生涯发展通道。循此通道, 那些擅长且专事于技术开发的核心或战略员工因工作成绩突出, 可活得此生涯发展 。三是“业务、 职业锚” 生涯发展通道, 对于公司专事于且特别擅长于产品市场营销的营销人员来说, 因工作成绩突出, 亦可能进入此生涯发展, 例如, 他们可以成为公司的设计大师、企划大师, 若能作出。因此，我国中小企业可以引进国外这种职业生涯发展模式，为员工提供一定的发展机会，如在职培训、脱产学习 、学费赞助、外派出国留学等，给员工提供了发展机会，也就无形地增强了对员工的激励，从而为企业未来的更大发展增强了后劲和力量9。3.7加强约束机制与绩效考察的结合程度，重视起企业文化的建设无规矩不成方圆。企业的约束机制与激励机制作为企业人力资源管理的重要部分，应当占有同样的位置。知识经济的到来，传统的约束机制已不能满足现代形式下的企业发展要求10。那么如何做到与时俱进，不被时代所抛弃，应该将绩效管理与约束机制结合起来。将绩效管理中加入思想道德的评价内容，时刻保持营销人员的绩效目标与企业一致，将个人的价值观建立在企业的文化上面，时刻以集体的利益为重，从而达到尽量避免“跳槽”现象的发生。企业在自己的经营过程中，适时的建立起有自己特色的企业文化，对企业留住人才，提高企业内部凝聚力、战斗力有着积极的作用。企业在经营的过程中，要注意培育自己的企业精神，发掘企业的价值观，以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。3.8寻求企业与员工之间的“零博弈点”，建立“纳什均衡”博弈论又被称为对策论，博弈论就是研究互动决策的理论。所谓互动决策，即各行动方（即局中人player）的决策是相互影响的，每个人在决策的时候必须将他人的决策纳入自己的决策考虑之中，当然也需要把别人对自己对于自己的考虑也要纳入考虑之中在如此迭代考虑情形进行决策，选择最有利于自己的战略11。在企业营销人员的人力资源管理中引入博弈论，目的在于全面协调企业与营销人员以及企业其他员工的各方面的利益，寻求一个零博弈的切入点，达到企业与员工的双赢。中小企业普遍存在的员工跳槽现象，尤其是营销队伍之间这种现象更是比比皆是，因此企业可以引入“博弈论”，在企业与员工之间进行博弈，寻求一个“零博弈点”和“纳什均衡”点，达到留住人才的目的。3.8.1.建立博弈模型，为争夺员工做出正确的分析企业员工跳槽问题可以看做一个博弈的过程12，对于一些具有特殊技能、特殊能力的员工，在不同的企业之间跳槽，可以简单的看做员工对薪酬的要求V，而企业对于人才的花费看做Q，N表示企业对人才的需求，q表示员工所具有的特有的进技能、专长、能力等（q=1,2,3n），则现将跳槽的员工与企业看做一个博弈的模型：显然，Q=V时是最好的选择，此时企业和员工达到零博弈点，达到共赢；当Q V时，说明企业提供给员工的薪酬超过了员工的心理预期，但是在此情况下存在这一个问题，就是员工的能力不是符合企业的要求。企业争夺人才都进行博弈，在此模型下主动向博弈的零博弈点靠近，是企业和员工达到双赢。3.8.2.引用“囚徒模型”，寻求绩效考察的“纳什均衡”纳什均衡理论的论述:一个非合作博弈是有这样一组博弈者进行的，每个博弈者有一套策略和得益函数。当各个博弈者的策略在其他博弈者的策略确定时使自己的得益最大。纳什认为理性博弈者之间的讨价还价最终导致一个唯一的结果。通过公理方法和非合作模型解，纳什求证了唯一解问题。 在不变威胁的情况下，每方都可选择对对方施加多大的压力。博弈论现在既要决定博弈者不同意提议时使用的威胁，又要确定将达成的协议。确定理论的公理相当于假定每个博弈者都有一个最优威胁策略，即假设这个问题存在一个结论。地二个公理是说一个博弈者不能通过去掉他的某些策略而提高得益。在非合作方法里纳什假设博弈者首先忠于自己的威胁。每组威胁都导致一个（不变威胁讨价还价）子博弈。其中选定了效用最大的那个均衡。反向并使用这一选择（即唯一解取代各个子博弈），第一阶段的威胁策略就转化为一个严格竞争博弈，即第一阶段转化博弈的均衡具有最小化的最大特征。结果整个博弈就有一个值以及最优策略。就是唯一解13。“囚徒困境”这个经典案例在博弈论中被多次引用14：两个嫌疑犯（和）作案后被警察抓住，隔离审讯；警方的政策是坦白从宽，抗拒从严，如果两人都坦白则各判年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判年；如果都不坦白则因证据不足各判年。在这个例子里，博弈的参加者就是两个嫌疑犯和，他们每个人都有两个策略即坦白和不坦白，判刑的年数就是他们的支付。可能出现的四种情况：和均坦白或均不坦白、坦白不坦白或者坦白不坦白，是博弈的结果。和均坦白是这个博弈的纳什均衡。这是因为，假定选择坦白的话，最好是选择坦白，因为坦白判年而抵赖却要判十年；假定选择抵赖的话，最好还是选择坦白，因为坦白判不被判刑而抵赖确要被判刑年。即是说，不管坦白或抵赖，的最佳选择都是坦白。反过来，同样地，不管是坦白还是抵赖，的最佳选择也是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各判刑年。在（坦白、坦白）这个组合中，和都不能通过单方面的改变行动增加自己的收益，于是谁也没有动力游离这个组合，因此这个组合是纳什均衡。囚徒困境反映了个人理性和集体理性的矛盾。如果和都选择抵赖，各判刑年，显然比都选择坦白各判刑年好得多。当然，和可以在被警察抓到之前订立一个攻守同盟，但是这可能不会有用，因为它不构成纳什均衡，没有人有积极性遵守这个协定。在博弈中，博弈双方完全知晓对方的可能决策收益，并各自独立做出选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方可能的选择分别考虑自己的最佳策略。博弈双方决策收益矩阵如下表所示：表1：囚徒双方博弈收益矩阵表囚徒A囚徒B 坦白 不坦白 坦白 -8，-8 0，-10不坦白 -10，0 -1，-1博弈双方在决策时都以自己最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在囚徒困境中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是博弈双方共同选择坦白策略。绩效考核有多种考核方法，这里主要通过对上下级的考核来警醒博弈分析。即考核由员工和直接主管考核两部分组成。博弈的基本要素为：1.博弈方：指在博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。而且当博弈规则确定后，各参加方的地位是平等的大家必须按照既定的规则行事。这里的绩效考核中的博弈双方指员工和直接主管。2.博弈的对象:指博弈方是针对什么样的决策内容进行博弈。这里博弈双方的博弈对象是员工的工作绩效。3.博弈方可选择的全部行为或策略的集合:即每个博弈方在进行决策时可以选择的方法或决策。这里博弈双方可以选择的战略是:(合作、不合作)。4.博弈方的收益:对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。这里博弈双方收益为根据考核结果的所获得的利益,如薪酬调整、培训调整、职位升迁等。这里需要说明的是考核结果所获得的利益如薪酬调整、培训调整、职位升迁等可以用效用来衡量，而且博弈双方的合作与不合作态度是可以通过相关的调查、测试进行衡量。根据实际情况,本文分析的绩效考核博弈中,员工的合作决策指员工根据实际工作绩效做出客观的评估，包括完成工作的态度，完成的工作任务，团队意识以及对企业的贡献值；员工的不合作决策表现为有意识地掩盖自己的错误或扩大自己的工作成绩，或是由于自己工作上的失误代企业带来工作上的失误。主管的合作决策指根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；主管的不合作决策指随意做出考核结果，更多表现为采取宽容下属的决策，或是采取不公平、不客观、不够公正的打击排挤下属。当员工及主管同时采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果，即与员工的工作绩效能有效结合。此时员工和主管的效用各计为1。当员工采取合作决策而主管采取不合作决策时,人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，从而使考核结果有利于员工,员工效用计为2。同时人力资源部会得出主管未能完成他的一部分职责，因此影响到主管工作绩效评估,主管效用计为-1。当员工采取不合作决策而主管采取合作决策时,则处理结果中主管所占的比重有较大程度的提高。作为进一步的调整人力资源部认为员工达不到基本考核要求从而影响员工的长期发展机会,这里效用计为-1。而主管则得到能够对自己的本职负责而得到能够胜任本职工作从而为他的进一步发展提供良好的基础。计为2个单位的利益,这里的利益包括晋升,薪酬提高,培训的机会以及其它精神或是物质上的激励。当员工与主管都采取不合作决策时,由于人力资源部门缺乏必要的资料,由于必须做出决策从而更多倾向于折中策略,倾向于有利于员工的考核结果。从短期内有利于员工与主管的决策。因此主管与员工的决策收益各计为0个效益。表2：博弈双方决策收益矩阵表主管员工 合作 不合作 合作 1，1 2，-1不合作 -1，2 0，0博弈双方决策收益矩阵如上图所示。由于员工和主管都希望自己的利益最大化,结果是无法实现最大利益。所以不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是博弈双方共同选择合作策略。这个均衡从长期来看,员工和主管采取合作策略,人力资源部门得到真实客观的考核,可以制定正确的人力资源政策,有利于企业和员工的发展。4.结论新时期企业管理一个重要的特征, 就是重视人的作用, 实行以人为本的管理。因而依据企业员工的特点, 加强对企业员工的管理是提高企业管理现代化水平永恒的主题。企业员工的潜能也只有在“人人受重视, 人人被尊重”的柔性管理氛围中才能充分发挥出来。但是, 我们必须认识到企业的人本管理是以系统、科学的管理制度和职业规范为基础的。因此, 企业在企业员工的管理中应该遵循刚性与柔性相结合的原则。刚性管理是基础, 使企业运行有序, 有章可循；柔性管理又在很大程度上弥补单靠硬性约束带来的不足和偏颇, 是刚性管理的进一步升华。管理的方法应体现刚与柔有机地契合, 人本管理、制度管理、职业规范刚柔相济, 相得益彰, 才能鼓舞企业员工的高士气、产生高效率。这样的企业管理, 才能称得上是较为完善的管理的模式。知识经济和经济全球化迅速影响着我国企业的经营环境，为了面对经营环境中随时可能出现的不确定性因素，改善我国中小企业留人难的尴尬局面，建立科学的人力资源管理机制迫在眉睫，尤其是从事营销行业的劳动大军中，建立完善科学的人力资源激励与约束机制，最大限度的激发营销人员的创造性，提高我国中小企业的人力资源管理的能力，是现代我国中小企业研究的方向。 致谢：首先感谢我的指导老师*老师，感谢他为我的论文写作提出了很多宝贵的意见，从选题到论文完稿，陈老师多次利用自己的课余时间召集我们一起讨论，并分别给予我们悉心的指导。感谢系里为我们提供机房方便查阅资料，感谢所有帮助过我的人。在这里我向大家表示最真挚的感谢。 参考文献：1滕兴乐.中小企业薪酬管理中的常见问题J.商场现代化，2007，（501）：63.2崔 霞. 企业营销人员薪酬体系研究J.中国流通经济，2004,(12)：30.3刘正周.管理激励M.上海：上海财经大学出版社，1998：67-73.4季寅颖.企业营销员工差异化激励方法探讨J.硅谷，2008，(10)：146.5张 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