企业三项制度改革调研报告

深化三项制度改革 促进企业和谐发展关于 * 三项制度改革情况的调研报告* 地处 * 县城，始建于*年，* 年经国家有关部门批准，上收为 * 直属企业。现有干部职工 * 人， 下设综合、财务、 * 、* 、 * 等五个生产、职能科室。自上收为 * 直属企业以来， * 先后于 20* 年和 20* 年进行了两次三项制度改革。 今年 2 月中旬至 4 月上旬， * 在干部职工中进行了一次以三项制度改革为主要内容的调 研活动，发现我公司的三项制度改革还存在着一些不足之 处，在今后的工作应加以克服和完善。一、两次三项制度改革回顾（一 ） 第一次三项制度改革 时间和背景： 于 20* 年 1 月 20日开始，至同年 6 月底 结束。第一次三项制度改革是在我公司刚刚上收为直属企业 后不久。干部职工都有一种思变的激情，有一种对新鲜事物 的向往和憧憬，对三项制度改革有一种期盼，期盼通过三项 制度改革改变公司的管理，使各项工作步入正轨，使自己的 收入有所增加。全公司改革前状况： 下设职能科室 8 个，共有干部职工55 人，其中：中层负责人 9 人；全公司干部职工工资均按照 原来地方企业的标准发放。本次三项制度改革的目标： 将科室精简为 4 个，中层负 责人精简为 6人，除 3名主要领导外 （未参加三项制度改革， 由上级任命） ，还有 * 人参加正副科长岗位竞聘和员工岗位 双向选择；员工工资由原来的地方模式改为央企的工资组成 形式，学习其它单位的改革方案，将员工至科长的工资设 6 个档次，每档设臵数量不等的级差。改革成效： 通过五步走的步骤，即：一是宣传发动、二 是制定和确定方案、三是方案实施准备、四是岗位竞聘、双 向选择、五是完善制度、整改提高，历时 * 个月，基本完成 了既定动作，达到了预期效果。（二 ） 第二次三项制度改革时间和背景： 于 20* 年 3 月 10 日开始，至 20* 年 7 月 底结束，历时 4 个半月。第二次三项制度改革是我公司上收 后，经历了第一次三项制度改革， 干部职工按部就班的工作， 没有了刚刚上收时的狂热，心理上没有了激情，部分中层负 责人和员工工作出现了懈怠情绪，少数员工思想上不思进 取，人心有点涣散，有必要进行一次人员调整和心理警示。全公司改革前状况： 下设职能科室 4 个，共有干部职工 58 人，其中：中层负责人 6 人；全公司干部职工工资均按照 第一次三项制度改革后的模式发放。本次三项制度改革的目标： 为理顺业务关系，加强内部 监控，将科室由 4 个扩充为 5 个，将业务工作职能从仓储科分离出来， 单独设立业务科； 中层负责人从 6 人增加至 9 人， 除 3 名主要领导外（未参加三项制度改革，由上级任命） 还有 * 人参加正、副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择； 工资组成方式按第一次三项制度改革模式不变。改革成效： 本次三项制度改革，科长进行竞聘，副科长 由聘任的科长提名，报党委审批；员工岗位双向选择中，有 2 名员工落聘； 有 1 名科长未被聘用， 被提名任命为副科长。 通过这次三项制度改革，提高了干部职工对三项制度改革的 认识， 在一定程度上实现了 “干部能上能下， 收入能增能减” 的要求，调动了干部职工工作的积极性。二、两次三项制度改革中存在的问题 通过调研，发现我公司三项制度改革存在以下不足。（一 ） 三项制度改革前的准备工作不充分。1、改革前没有分层次对干部职工进行访谈，收集来自 不同层面的意见和建议，也就是没有进行深层次的调研。2、所有岗位没有形成岗位说明书 ，只简要的给出了 岗位的基本要求和职责。3、没有形成行之有效的绩效考核制度。（二 ） 分配机制不完善。薪酬管理没有彻底打破平均主义和“大锅饭”的观念， 在一定程度上不能形成多劳多得，少劳少得，不劳不得的分 配体制（这一点与绩效考核有关） 。（三 ） 认识上存在误区将三项制革措施看成了企业对人员管理的万能钥匙，认 为只要三项制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽视 了思想政治工作和员工的职业道德教育。第一次三项制度改 革后，很多中层以上负责人有这种错误的认识，放松了企业 的内部管理，在一段时期内造成工作出现了被动局面。（四 ） 拉帮结派现象时有发生。 在三项制度改革中出现了搞“小帮派” 、“小团体”的情 况，个别的还存在告状和打击报复的现象， 造成内部不团结。 如：第一次三项制度改革时，为了打压竞争对手，有人写信 告状，在干部职工形成了很不好的影响；还有个别参加正副 科长岗位竞聘的人员，组织“小帮派”为自己拉票，以求员 工投的票数高，当上科长或副科长。（五 ） 难以从根本上做到“员工能进能出” 。 第二次三项制度改革有 2 名员工在双向选择中落聘，落 聘后其本人对自己过来的工作、学习和生活中存在的不足有 一定的认识。我公司是一个小企业，在地方上生存，干部职 工都是本地人，真正按照三项制度改革的要求将落聘人员辞 退，那要得罪很多人，对企业今后的影响也比较大，经企业 党委研究并与相关科室负责人商讨，在 2 名员工落聘 2 个月 后，安排其上岗。 从这件事上反映了企业在三项制度改革中， 难过“人情关” 。三、改进措施和建议（一 ） 认真领会精神实质，细致做好前期准备 三项制度改革是一项系统工程，是转换企业经营机制， 建立现代企业制度的重要手段，是调动广大职工积极性的基 本方法，涉及企业的每一位干部职工。要做好这项工作，我 们要提前做好以下几方面的工作， 首先，要吃透精神。 是要 对上级的文件进行认真学习，认真领会其精神实质，要提高 班子成员 （或改革领导小组） 对三项制度改革重要性的认识。 其次，要做好调研。 要开展深入细致的调研工作，要根据企 业的实际情况，列出企业现有高、中、基层管理人员，重要 技术人员， 特别培养人员， 特殊情况人员等， 争取全面访谈。 访谈要大面积铺开，以确保干部职工都认为自己的意见有人 听取。要了解员工对这项工作看法，对这项工作的要求，调 研的过程本身也是一次思想动员的过程，更是一次改革精神 的宣传过程，通过调研掌握第一手资料，为今后出台改革方 案奠定基础。 其三，要设计好改革方案。 根据调研的情况， 设计出初步的改革方案，并将方案持续地在企业中层以上进 行研讨和不断完善。这个阶段的方案主要包括四个部分： 第 一部分是组织机构设计。 包含组织机构改革说明 、组织 机构优化方案 、组织机构定岗定编 、岗位说明书等文 件；第二部分是薪酬体系的设计。 包含薪酬管理制度 、奖 金分配制度 、薪酬改革前后变化说明等文件； 第三部分 是绩效考核设计。 包含绩效管理制度 、绩效考核标准 等文件； 第四部分是改革实施的相关文件。 包含竞聘上岗 实施方案、双向选择实施方案 、落聘人员安臵管理办法 等文件。 其四，要得到上级和员工的支持。 要将各种方案文 件向上级主管单位汇报，得到上级的批准，同时，将获得上 级批准的方案交企业职工代表大会或职工大会讨论通过。做 好了这一点，就说明了我们的方案既符合政策的要求，又体 现了民意，才能真正实施。 其五，这是一点建议。 条件允许 的话，可以聘请咨询公司（或顾问） ，帮助我们按上级文件 精神设计改革方案和程序，少走一些弯路，避免一些矛盾。（二 ） 走出认识上的误区，加强企业内部管理 任何一项制度都不是万能的，三项制度改革也不是“万 能钥匙”，可以解开企业内部管理上所有的结，不要错误的 认为三项制度改革搞好了，其它工作也会跟着搞好。三项制 度改革只是一种手段，只是改变企业原有的用工形式和分配 机制，可以促进企业发展，激励员工奋进，并不能替代企业 内部的其它管理工作和员工的政治思想、职业道德教育。（三 ） 完善绩效考核体系，不断优化激励机制 当干部竞聘上岗，员工双向选择结束后，也标志着三项 制度改革告一段落，这只是干部任免方式和用工形式上的变 化，而真正要体现三项制度成功与否，关键是 要看干部职工 是否是在既有压力又有动力、 充满生机和活力的经营机制下 工作 ，要看企业通过三项制度改革后，是否还保持稳定。 要 做到这一点，重要的是建立完善的绩效考核体系，不断优化 激励机制。绩效考核涉及的内容多，面也比较广。 第一是要分层次 考核。 即：中层以上负责人和员工，要分别进行考核，除了 对个人进行考核外，对科室工作也要进行考核，这是衡量一 个科室负责人工作能力的重要依据； 第二是要合理设定目标 任务。年度、 季度或月度的目标任务不能过高， 也不能过低， 要使干部职工通过努力能够完成目标任务，得到应有的回 报； 第三是要科学制定考核标准。 考核标准要公正、公平， 标准如果不公正、 公平，考核的结果很可能会与实际有偏差， 这就失去了考核的意义，也使干部职工对考核的作用产生怀 疑，考核就难以达到预期效果，失去公信力； 第四是考核汇 总后奖惩要兑现。 这也是绩效考核的关键，奖惩必须兑现， 如果有一次奖惩没有兑现，下一次的奖惩就同样兑不了现， 因为我们的奖惩面对的是公众，而不是个体。领导的公信力 和考核的严肃性就在这里体现。（四 ） 做好归纳总结工作，建立改革长效机制 三项制度改革结束后，要将所做的工作进行总结，对存 在的的问题进行分析，找出解决问题的办法，这也是三项制 度改革的继续。对改革中形成的各项制度、方案、措施，要 加以整理、归类，并根据工作实际进行完善，有的制度是可以长期应用的，如：竞聘上岗实施细则、双向选择实施 方案、落聘人员安臵管理办法、薪酬管理制度等制度， 在公司今后的实际工作中是可以继续使用的，不能因为这次 的改革结束而废止，要通过完善这些制度，建立企业三项制 度改革的长效机制。改革不是一蹴而就的，加强管理是企业永恒的主题。随着时代的前进，在制度执行过程，难免会出现一些新的情况， 新的问题，如果我们不因时而变，因事而变，就容易造成管 理工作的滞后，就将一事无成或最终导致改革失败。