管理中的协调与沟通

管理中的协调与沟通大家好，今天我和大家切磋的一个主题是管理中的协调和沟通。为什么要谈这个主题呢？在现实管理过程中，我们确实从量上来看，大剂量的工作是在进行协调沟通，比如我们常说的管理中的两个75%，第一个75%，管理中大剂量工作是在进行什么呢？协调、沟通，比如谈话，谈判，座谈，面谈，发传真、发文件，甚至你对别人的批评、表扬干什么呢？进行协调沟通。第二个管理中的75%，就是我们工作中往往出现摩擦、冲突、矛盾、障碍，其中75%是由于协调沟通不畅引起的，所以协调沟通在现实的管理过程中，确实起着很重要的作用。究竟什么是协调沟通，这样我想和大家从这样几个方面来切磋。 第一，对协调沟通的认识问题。什么是协调沟通。协调能力的认知。第二点，我们重点谈谈对什么进行协调，就是对组织目标进行协调。第三点，我们把组织中人和人之间重要关系，要作为一种重要的资源来对待，那就是人际资源的协调，怎么整合人的资源，为组织的目标去服务的问题，实现组织目标要通过整合资源来达到目的。最后，我们为了在管理中能更好的担当起协调沟通这个职能角色，我们就要从自身的能力开发素质的提升，着眼于对自我协调，领导者的自我协调。 第一个问题，什么叫协调，什么叫沟通。我们来看看，我们所说的协调是领导者怎么运用自己的权力、威信，以及各种方法、技巧，以领导活动中各种资源、各种关系、各种层次、各个环节、各个因素把它组合起来，行动一致，形成组织活动、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效，这样一种管理过程，我们称之为协调。可以这么说，在现代管理当中，领导善于协调还是不善于协调，可能会使同样的组织权利产生不同的权力效应，一会儿我们用案例来分析这个问题。协调的含义当中，关键要把握什么，领导者怎么运用自己的权力，这里的权力是什么权力呢？是硬权力，是组织赋予你的法定权力。如你的指挥权、你的用人权，你的资源支配权，这类的威信指的领导的软权力，比如你的能力，领导者的魅力、影响力、号召力、凝聚力，甚至协调力，领导者运用硬权力加软权力，并且综合运用各种管理的原则、方法、技巧，把组织资源整合起来，形成一种组织的活力，社会的合力，来达到组织目标，取得组织绩效，我们说这种管理过程就称之为协调。为什么刚才我谈到，领导者善于协调，不善于协调，会使同样的组织权力产生不同的权力效应，为什么有的是卓越的管理者，有的会在管理中遭到挫折和失败，那我们来分析这个案例。 比如上个世纪，被管理界称之为创造管理史上奇迹的艾柯卡，艾柯卡创造了世界两个五百强，人类一生能够做成一件事情，就不得了，艾柯卡创造了两个世界五百强，他原来是福特公司行政总裁，干了几十年，确实把福特公司搞得非常卓越，后来他离开了福特，去了风雨飘摇的克莱斯勒，他受命于危难之际，结果经过他五年精心协调，使一个濒临破产的企业又起死回生，又回到了世界五百强，所以人称他为世界管理史上创造奇迹的艾柯卡，艾柯卡总结了一生自己成功的管理经验，说了一个很有哲理的话，他说，对于一个优秀的管理者来讲，协调能力就是一切，他怎么获得成功的呢？我也给他总结，至少他要达到组织目标，要完成两个协调功能，第一个是外协调，第二个是内协调，我们说的外协调就是领导者对自己组织外部资源整合的能力，对社会的政治、文化、经济等等整合资源的能力，叫外协调，还有一个功能就是内协调，对内部组织资源整合的能力，对人的资源、物的资源整合能力，艾柯卡既善于外协调也善于内协调，我们说他善于外协调，比如他到了克莱斯勒，第一件事，他要对组织外部的资源进行整合，他要说服国会，同意给他濒临破产的企业贷款做担保，还真成了，国会还给他做了担保，同时还要对组织内部进行资源的整合，内协调，他想说服员工，大家在困难时期能不能携起手来，为了共度难关，我们削减点工资好不好，可是这个方面受到工会方面的反对，工会投了不信任票，他一看，这样不行，他于是又找了一个机会，有一次劳资双方核心人物参加的会上，他当场做一个决定，他说本人下一年度只拿一美元工资，作为一个跨过集团的企业老总，全年只拿一块钱，感动了工会，立刻就支持他，要么大家就打破饭碗回家呆着去，要么我们就共同携手共度难关，所以不到很久的时间，经过五年，他的精心协调，把一个濒临破产的企业，让它起死回生，又回到了世界五百强，这是一个成功的、优秀的管理者。我们刚才讲到，同样的组织权力，善于协调还是不善于协调呢？可能会使同样的组织权力产生不同的权力效应。 再比如，上个世纪我们知道IT业兴旺发达，当时被称之为创造管理史上奇迹的有一个人，是谁呢？就是苹果公司创始人乔布斯，苹果公司在乔布斯的引领下，创造了世界辉煌，人称他为日部落公司，为什么这么辉煌呢？他确实很有奇才，在他的带领下，苹果公司研发了苹果一型，苹果二型，就是我们DOS系统核心技术，以及他有三百个员工，每个人都成了百万富翁，所以人称他为日部落公司。后来有一段人们把苹果称之为枯萎的苹果，衰败了，为什么？就是领导者不善于协调管理，差点把一个稀世珍宝给毁了，乔布斯既不善于外协调，也不善于内协调，我们首先看他不善于外协调。 苹果公司的文化是一种封闭、内向的管理文化，藐视别人的存在，结果他一心一意只生产自己的品牌机，它的机器不能和其他机器相兼容，失去了市场，也应该说他失去上帝了。同时苹果公司又不善于内协调，苹果公司的核心文化是什么？叛逆，恰恰这种叛逆精神为公司的灭亡埋下了种子，从公司成立那天开始，有经验的管理层，叫斯卡利，而乔布斯不善于和管理层联手，结果两类人员水火不相容，打得不亦乐乎，差点把一个稀世珍宝给毁了，这时候苹果委员会做了决定，决定解雇乔布斯，把老板的鱿鱼给炒了，所以老板存在组织就不存在，所以宁可养着他，请他回家去。为什么会出现这个问题呢？有时候我们可以从社会心理层面来分析，正如古希腊哲学家赫拉柯蕾特说了一句话，有时候一个人的性格就决定他的命运，在现实生活中，可能还是有不少现象，乔布斯出身孤儿，小的时候没有得到很好的关爱，后来一个美国工程师领养他，把他送到美国有名的私立中学，结果他不好好念书，天天逃学，大学念到一年就不念了，到处游荡，最后21岁这一年，游荡到哪呢？印度，后来领悟人生，决定创办一个公司，起名叫苹果公司，别看念书不怎么样，确实在IT业是一个奇才，不到一年功夫，就使苹果公司拥有上亿美元的资产，他的300个员工，每个人都成了百万富翁，可惜他不善于协调管理，差点把一个稀世珍宝给毁了。所以我们刚才讲了，从某种意义上讲，协调已经成了维系组织正常运转的重要纽带，领导者善于协调还是不善于协调，成了维系组织正常运转的重要年代，从这个意义上讲，协调已经成为管理的本质，这是从质的规定上看，为什么我们强调协调有时候会成为管理的本质，有一本翻译过来的书叫管理学，是韩国的哈罗德孔茨写的，在这本书上，哈罗德孔茨他们给协调下了一个定义，哈罗德孔茨他们认为，很多权威人士把协调看作是主管人员一项独立的职能，然而我认为把协调看作管理的本质更为确切，为什么呢？因为主管人员的中心任务就是协调组织内部在时间上，在利益上，力量上的分歧，大家分散的目标协调到组织目标，从这个意义上讲，可以说协调已经成了管理的本质，管理的目的。 刚才我讲到，从管理的幅度来讲，我们大剂量的工作都是在进行协调和沟通，什么是沟通，我也简要地跟大家谈一谈。我们所说的沟通和协调是什么关系呢？是达到协调管理的一种桥梁、工具、手段，具体的协调沟通中的沟通是指人和人之间传达思想，转移信息这样一种过程，也是一个人获得他人的思想、见解、感情、价值观这样一种途径，人们通过这种思想沟通的交往桥梁，彼此分享感情和支持，消除误会，增进了解，这就在进行沟通。我们应该说在现代管理中，无论东方还是西方，都把协调沟通看得很重，比如说，这世界上发生的种族之间的冲突，民族之间的战争，甚至在组织当中，发生领导者不能被别人理解，或者别人也不理解你，可能简单概括就是协调沟通，当然还有更复杂的社会因素，但是我们从管理角度来讲，确实东西方人把协调沟通看得很重。比如，我们说上世纪亚洲出现了四小龙，当时日本发展异常迅猛，它在跟美国一争雌雄，所以美国人很有危机感，忧患意识，他派了很多管理专家，经济学家，探讨为什么东方人把人类的管理推进到一个崭新的层次，于是就考察了日本的社会、政治、经济、文化，发现日本的成功不是基于技术，也不仅仅是基于资金，这些方面西方不亚于日本，也不仅仅是基于人才战略的成功，有这个因素，为什么说不仅仅是基于人才战略呢？大家知道，二战的时候，美国让日本在投降书上签字的时候，同时给他提了个条件，说你没有裤子穿，也必须办教育，所以日本将近60多年来，一个非常成功的经验，就是他的人才储备，善于办教育，他认为自己这个国家近半个多世纪发展得之所以这么迅猛，跟人才储备有关系，但是可以这么说，我为什么要讲协调沟通这个概念，讲人才战略，因为美国人考察了日本以后，发现他的成功不是基于技术，不是基于资金，也不仅仅是基于技术，美国的人才战略要比日本早得多，从30年代开始向全世界做了大批的优秀的科学家和人才，网罗到美国，这就有一个过程，有一个什么关键呢？当希特勒30年代初期上台的时候，第一件灭绝人性的事就是大批屠杀犹太人，非常多优秀的科学家很多是犹太人，比如，爱因斯坦，比如很多大亨，都是犹太人，他们就纷纷逃离了欧洲，跑到了美国，所以美国从30年代就开始网罗世界的人才，让这些人在美国的科学界最尖端的领域帮美国研发核能物理，包括原子弹等等。50年代美国人改变了战略，不让这些人在最尖端的领域搞研究，出于国家安全战略的因素，更为深刻的是这些人干嘛去了呢？到大学当教授，让他们在大学当教授的深刻原因就在于希望科学家把他们的思维方式、理念、智慧复制培养美国一代又一代的后来人，所以美国的人才战略确实是很有长远的眼光，所以管理中有一个叫马太效应，我们讲贫穷的更贫穷，富有的更富有，几千年来，在现实生活中起作用。 那么，美国人就奇怪了，说成功不是基于资金，不是基于技术，也不仅仅基于人才战略，到底是为什么呢？考察来考察去发现日本的成功，是基于一种深层次文化背景上的因素，是什么因素呢？就是把我们儒家思想的内协外争理念成功的运用到管理当中，创造了一个内协外争效应，就是对内部协调，对外部抗争的效应，美国人应该说是一个移民国家，它的成长250年，比我们中华民族差远了，为什么，它近现代以来发展很快，我认为它有一个主导思想，他们推崇实用主义哲学，凡是有用的东西都为我所用，他们认为东方人成功是基于深层次文化背景上的成功，是推崇儒家思想和为贵，所以他们很快自己也在很多高等院校和培训机构，设立了中国辩证管理研究思想机构和部门，比如美国西点军校就成立了中国古代辩证法思想研究史，为培养高级人才提供思想门户。 大家知道，老子曾经说了一句话，叫治大国莫烹小鱼，这句话被里根引入，里根说，老子早就说了，治理国家就像煮小鱼，煮小鱼是不能够老是翻个子，这样小鱼容易碎烂，治理国家跟煮小鱼一样，不要处处设卡，不要频繁变换政策，不要处处扰民，而是要亲近取道，无为而治，所以我们讲，其实协调，和为贵是我们中华民族博大精深的管理思想内涵，我们应该很好的把它加以总结、升华，在管理中为我所用，这是我简单和大家谈了谈第一个方面的问题，什么是协调，什么是沟通，协调沟通能力的认知。 下面我要重点和大家讨论的是第二个点，协调什么呢？沟通什么呢？那就是对组织目标的协调。首先我们需要了解领导的第一要职是什么，我们要协调组织目标，领导的第一要职就是决断，明确、正确的组织目标。关于决策和决断的问题，从管理学角度讲，从组织的角度叫决策，而组织的决策，往往会落实在每一位实际工作中领导者的身上，那就是决断，我们中国也有一个管理大师，大家知道是毛泽东，毛泽东一生用他丰富的领导实践，用本土化的经验，丰富了管理的实践，理论，毛泽东在他丰富的领导著作当中，毛泽东选集当中，提出了领导者有两个重要的职能角色，第一个叫什么呢？出主意。第二个是用干部，出主意我们说叫拍板定案，从组织角度讲就是决断，关于这个决断问题，还有尼克松也写了一本领导学的书，叫领袖，在这个书里，尼克松就问领导者一句话，领导应该干什么呢？尼克松自己回答，说领导的第一要职就是决断，明确、正确的组织目标，无论是毛泽东说的出主意，还是尼克松说的决断明确、正确的目标，从组织角度讲叫决策，从领导个人角度讲就叫决断，拍板定案。什么是决策，什么是决断呢？我们说它的核心思想强调的管理者、领导者要立足于现有的资源、条件、情况，对未来事物、方案的一种抉择，价值选择，就叫决断。确实决断是对我们领导综合能力素质的挑战和考验，是对我们的知识、智慧、经验、能力、素质、心理，甚至是胆识一种综合能力的体现，因此在管理中，我们要提升这些方面的能力，开发自己的管理水平，开发自己管理的素质。在决策和决断，组织明确、正确的目标的时候，我们还要同时注意避免克服一些管理的负效应，所以我们说，协调组织目标当中，关键是尽量的要注意避免出现管理的负效应，究竟应该避免哪些负效应，我们和大家一块儿切磋。 第一个要注意防止目的颤抖，什么叫目的颤抖呢？就是由于过多因素的影响，使我们领导者做不出决策，这就叫目的颤抖，目的颤抖最初来自于一个心理学的范畴，由于过多心理因素的影响，使一个人会把事情搞得一团糟，后来人们把心理学的范畴引入管理学、领导学，就叫目的颤抖，在管理学当中，有名的目的颤抖有一个效应，叫不里丹效应，这是一个负效应，不里丹是一个寓言故事家，他用饿死在两堆柴草中一个小毛驴，形象的比喻管理者、领导者往往不能做决策，做不出决策，而犯了目的颤抖的决断错误，不里丹这个地方有一个村民的驴子有一天出去觅食，突然小驴子发现两堆柴草相距十米，在不里丹小毛驴的左边是一大堆干草，在右边是芳香的嫩草，相距十米的柴草，小毛驴很高兴，于是它想，我要吃饱，还得吃好，它先跑到大堆的干草，刚想吃，不行，我吃干草，那边的嫩草别的驴子吃掉，我不是尝着新鲜很可惜，所以我先吃嫩草吧，它跑到嫩草刚想吃，这嫩草虽然好吃，太少，我吃嫩草的时候，那边大堆的干草让别的驴子吃掉，我岂不是要捱饿？还是吃干草吧，它跑到干草想吃嫩草，跑到嫩草想吃大堆的干草，它又想吃饱又想吃好，又怕草被别的驴子吃掉，于是就来回奔波于两堆柴草之中，最后终于饿死途中，这个寓言故事被引入管理学，就成为有名的不里丹效应，不里丹这个地方的小毛驴犯了一个严重的决策错误，目的颤抖，把它自己的姓名搭进去了，这是我们管理中会出现的一种失误现象，这是一种失败的结果，什么原因造成这种失败的决策结果呢？我们要善于分析，那就是要知其所以然，它的饿死结果我们知道是一个败局，知其然，但是我们在管理过程中，往往应该寻根溯源，寻找事物产生的原因，这个在管理中叫归因理论，我们现在用归因理论分析不里丹小毛驴犯目的颤抖，是什么原因造成的呢？那我给大家从三点来分析。 第一个，认知失协的问题。什么叫认知失协呢？就是认识问题发生了偏差，不能够正确的认识事物的本质，不能正确谈到事物发展的规律，叫做认知失协。确实，我们人对事物的直观判断和预测，往往和客观事物本身就有差异性，这种差异性怎么造成的呢？可能是我们人的认识有局限性，我们人的认识有一定的主观片面性，所以造成我们对事物判断出现误差，这就叫认知失协，也叫认知偏差。无论对人的认识还是事物的认识都会出现这种现象，怎么来克服这个认知失协呢？就要提高领导者的认知能力。关于认知能力，大家知道，我们现在国际组织倡导成为一个学习型组织，学习型组织有四大重要的学习支柱，四大学习支柱，学习的第一个支柱是什么呢？就是提高领导者的认知能力，学习认知能力。第二个学习支柱是学习做事的能力，第三个学习写作精神，第四个学习生存和发展的能力。认知能力是放在第一位的，第二个是做事的能力，怎么把事情做好，就是彼德德鲁克说的，领导要做正确的事，下属要把事情做正确。第三个涉及到协调沟通能力，第四个是学习生存和发展的能力，认知能力放在第一位。同样美国著名兰德公司做了一项研究，培养未来的领导者，应该具备19项指标体系，而这19项指标体系最核心的是前五项，我们称之为核心的领导力，这个未来领导者的第一个核心领导力是什么呢？认知能力。第二，沟通能力。第三个，个人特质，个人具有的个性、品质特征，是什么样的个人特质呢？领导者的诚信能力，你的信誉系统，第四个，是对不确定性因素的规避和应变能力。第五个，核心领导力，那就是协作精神，团队意识。把认知能力也是放在第一位。领导者都不善于认知就不能正确选择自己的行为和方向，认知能力关键是解决什么问题呢？认知能力当中，有核心的两个因素，那就是领导者的理念和思维方式的问题，理念和思维方式确实是对一个领导者至关重要，因此可以说现代领导者的理念和思维方式，决定了领导水平的高低，一个民族它的理念和思维方式决定了一个民族的兴衰，一个民族的崛起首先要解决它的创新能力当中核心要解决理念和思维方式的问题。那么理念当中，关键一定要抓住两个理念，哪两个理念？第一个就是科学理念，第二个是人文理念，我们说的科学理念就是尊重客观规律，按规律办事，我们学习管理就是学习尊重客观规律，探讨客观规律，管理社会，管理人，按照规律去进行管理，人文理念解决的是以人为本的问题，那就是民生问题，我们说无论是自然界的规律，还是社会的规律，人们必须去遵循，不能违背，只有遵循了规律，我们才能管理得有效率。我们说，里头核心是解决什么呢？认知，认识客观事物的能力，认识客观事物本质的能力就是认知能力，关于规律的问题，刚才谈到自然界的规律是不可以违背的，社会发展的规律也是不可以违背的，因为自然规律违背了，自然界就要给我们颜色看，我们生态失去平衡，其中就包括我们对自然规律的认识和尊重不够。比如，我说自然界规律，我们在进行科学决策的时候，一定要遵守自然规律，我举一个大坝的故事。 大家知道，埃及尼罗河常年以来河水泛滥，给埃及人民政府带来了很沉重的灾难，因此在上个世纪，七八十年代经过十几年的时间，埃及在尼罗河上游阿斯旺这个地方建了一座大坝，大坝的建成确实当时只看到有利的一面，而没有看到怎么尊重规律长远发展的问题，所以后来给埃及政府和人民带来了更沉重的灾难，比如大坝的建成首先带来的效益是可观的，带来了廉价的电力，埃及的电很便宜，而且灌溉了两岸的农田、庄稼，给埃及人民带来了好处，但是过后不久，就发现什么问题呢？第一个，就是尼罗河原来是奔腾不息的河水，冲沙量很足，是地中海接壤，这个地方形成了平原，盖了很多的工厂，国防设施，港口，码头，由于冲刷量不足，可能使这些设施跌入地中海，第二个严重后果是什么呢？由于有机质的沉淀，两岸的土地失去了肥源，日益枯泽化、贫瘠化，盐渍化，几乎埃及96%的土地，我们说都是沙漠，所以埃及96%的人居住在4%的仅仅尼罗河沿岸狭长的绿地上。第三，尼罗河本来盛产沙丁鱼，由于缺少有机质和盐份，所有的沙丁鱼厂毁于一旦，一个物种类灭绝了，还有，原来是奔腾不息的河水，建了大坝以后，就成了相对静止的湖泊，结果水库周围一带的居民，蚊孽滋生，血吸虫病非常严峻，占了百分之六七十，确实给埃及人民和政府带来了沉重的代价，那就是说，一定要在进行决策的时候，首先要探讨客观规律，按自然规律办事情，社会的发展也是这样。比如说，社会的发展往往它的结果社会规律当中的结果是滞后的，所以，有的时候不尊重规律的结果会由子孙后代来承担。国际有一个说法，世界怕美国，美国怕谁呢？美国怕长乐，因为长乐那边确实有一些偷渡的人比较多，美国一个头疼的问题是非法移民，小布什好象有个观点，要想解决美国的发展问题，首先要解决中国的发展问题，他确实看到了问题的实质。中国问题牵扯到全世界的问题，全世界67亿人口，我们称之为地球村，中国占了13亿，我们可以算算，几乎是五六个地球村的人就有一个是中国人，中国人的问题确实牵扯到全世界的问题，我们比较大的难题就是人口这么多，资源有限，这个就是我们曾经应该反思，我们为什么出现人口大国这个问题上，我们应该有过机会，但是我们没有尊重规律，所以造成了人口的增长速度非常之巨大。 20世纪中叶，二战以后，一直到现在，将近大半个世纪，这么多年来，世界人口的发展，美国是九千万，我们一下子从四亿发展到13亿，确实我们有沉重的压力和负担，所以我们很多难题出自于人口增多，就是我们曾经没有遵守社会发展规律过程中的人口规律的问题，当然人口规律问题有两个姓马的提出过，都是很有见地的，第一个就是马尔萨斯，马尔萨斯是200多年前提出，在人类社会发展过程中，人口要得到有效的抑制，因为人口的增长是按几何级数，而粮食的增长是算术级数，如果不及早地抑制人口，将来世界会发生巨大的危机，所以200多年来，很多发达国家是遵循了人口发展规律的，人口得到了抑制，有效的抑制，比如说，欧洲、美国等等，包括台湾，都出现了人口负增长，有的国家还鼓励多出生，像德国，只怕他的人种在地球上没有了，我们的增长指标是抛物线，就是我们曾经有过的没有长远的思维，我们曾经马寅初先生，他是北大校长，也给我们提出过很好的决策思路，要我们经济搞计划，人口也要搞计划，我们在这一条有个沉痛的教训，所以我们后来成为一个国策，计划生育，但是也是一个滚雪球的基数。所以无论是一个国家的发展，民族的发展，领导者的决策都要首先探索规律，尊重规律，按照规律来进行管理，那就要提升领导者对于事物认识、认知能力，探讨事物发展的本质，事物发展的规律，这是我们讲的要提升领导者认知能力，防止人质失协。 在组织目标协调当中，防止目的颤抖的第二个，小毛驴犯的目的颤抖第二个归因，我们说还要关注黄灯效应。什么是黄灯效应？黄灯效应如果简单的一句话来概括就是错失良机的问题，同志讲，决策要及时，机遇要抓住，同时我们在决策当中，不能优柔寡断，当断不断，必有后患，错失良机问题，我们无论是现实社会生活当中，还是历史发展过程中，我们有很多机遇，如果不抓住那最后我们就没有生存发展的可能性了。比如说，我们说地球村，现在比较落伍的，或者被地球村边缘化的，大家知道是非洲人，他连粮食都比较困难，粮食的自给自足都比较困难，那就不能错失良机，不能错过发展的机遇问题。为什么要强调不能错失良机呢？因为我们干任何事情都是有机会成本的，这个小毛驴当断不断，优柔寡断，结果以自己的姓名为代价，这就是我们说在决策当中一定要善于把握机遇，及时决策，防止优柔寡断，当断不断，错失良机的问题。 第三个我们应该关注的问题是什么呢？小毛驴犯了不善于排序的错误，从根源上讲，排序是我们管理者的基本功之一，为什么要排序呢？因为管理的资源是有限的，在有限的管理资源当中，我们要善于侧重而行，就如今年春天，我们开人大政协会议，在这个会上，家宝同志在做政府工作报告里，中国要解决很多问题，确实这么多的问题，我们面临着哪一个是我们需要重点把握的呢？哪个需要我们重点解决的呢？当然是民生问题，老百姓的住房问题，老百姓的看病问题，老百姓孩子的上学问题，等等，这是需要在有限的管理资源情况下，我们要侧重而行，我们为什么有的事情要先干，有的事情要后干呢？以什么为选择的标准呢？那就是价值取向，我们在进行排序的时候，要有价值取向。作为我们公职人员，领导者，在选择目标的时候，什么是价值取向里核心的准则呢？那就是公共服务意识，民众的利益，老百姓的疾苦，甚至一个组织的诚信能力的问题，诚信的标准问题。我讲一个小的故事。 头几年，大学高考作文就是考年轻人人生价值的选择，善不善于排序，以什么为你的价值选择，文中让大家评价一个什么问题，一个年轻人，他背七样宝贝去过河，这个宝贝对人生都很重要，第一个是地位，第二个是财富，第三个是健康，第四个是美貌，第五个是机敏，第六个是智慧，第七样宝贝是诚信，年轻人背了七样宝贝来到河边，摆渡的老艄公就跟年轻人说了，我的船的资源有限，是独木舟，只能载你一个人背六样宝贝，你要有所取舍，有所决断，我们才能达到河对岸目标，年轻人摸了摸七样宝贝，哪一个都不舍得丢，确实对人生都很重要，正在犹豫不决的时候，一阵风过来了，摆渡的老艄公就跟年轻人说了，你得快点决断，否则我们就要被搁浅在河对岸了，慌乱之中年轻人决断了，把第七样宝贝诚信丢掉了，我们说人的一生中，没有诚信，一个组织在它的管理过程中，没有诚信，一个民族在世界的发展中没有诚信，那将一事无成，所以一定要有核心价值取向和价值标准。这是我们排序的原则。 这是我们和大家讲的组织目标协调当中第一个首先要防止目的颤抖，目的颤抖是有一些因素造成的，就是在管理当中，我们总结出要注意什么呢？认知失协，还有关注黄灯效应，还有关注排序的问题，同时在组织目标协调当中，第二点要讲讲避免颂歌效应。什么叫颂歌效应？核心一句话实际就是目的的功利主义，我们现实生活当中，比如说报喜不报忧，夸大成绩，缩小问题，不能正视问题存在，或者我们曾经批判的干部出数字，数字出干部，这些社会风气比比皆是，这都是颂歌效应的反映，颂歌效应最早来自一个典故，就是古罗马时代，国王见到下面凡是来报告坏消息的，都有可能被送上断头台，于是下面的人凡是有了坏消息都瞒着不报，免得遭了杀头之祸。按照现在的政治文明时代不会有古罗马的遗风，可是这种社会现象比比皆是。颂歌效应也是有一些原因造成的，我也和大家来切磋一下，什么原因会容易形成颂歌效应。 第一个，我们要注意，乐队理论，要防止乐队理论。什么是乐队理论呢？乐队理论，一句话就是围着指挥棒转，往往在管理中，盲从于书本知识，盲从于权威，盲从于不正确的领导决策，这就叫乐队理论，盲从于书本知识就是搞教条主义，书本上的知识和实践中是有差距的，有的时候，书本知识是对实践中理论的升华，但是，有的时候，我们要是搞教条主义，我们说陈云同志说了一句话，叫不唯书，不唯上，只唯实，要实事求是，要尊重客观规律，按客观规律办事，我就讲一个故事。 有一个哲学大师叫苏格拉底，有一天他上课，手里拿了一只苹果，走到教室把这只苹果放到讲台，就问同学，你们闻到什么味没有？首先第一个同学马上举起手，报告先生，我闻到空气中有苹果的味道，于是苏格拉底拿着苹果走下了讲台，从同学面前一一而过，第二遍问了这个问题，同学们闻到空气中有什么味道吗？于是50%的同学举了手，我们闻到空气中有苹果的清香。苏格拉底回到了讲台，把苹果放在讲桌上，第三遍问了同样的问题，这时候班里99%的同学都举起了手，唯一只有一个同学没有举手，99%的同学都说我们闻到空气中有苹果的味道，唯一这个没有举手的同学苏格拉底就问他，你真的什么都没有闻到吗？这个同学站起来，说了一句话，抱歉先生，我真的没闻到空气中有任何味道。于是苏格拉底指着这个同学对大家说，他是对的，为什么？这是一只假苹果，而这个唯一说没有闻到空气中有味道的同学是谁呢？柏拉图。柏拉图以他的科学精神，独立判断、坚持真理，所以在管理过程中，我们要有一种独立判断的精神，实事求是，坚持真理，这是在管理过程中一个很重要的、对我们能力的要求。 第二个避免颂歌效应还要关注华伦达心态。华伦达是谁呢？华伦达是一个艺术大师，他有一双在走钢丝上如履平地的脚，身怀绝技，但是华伦达心态不太好，他太追求完美，太追求尽善尽美，结果以自己的姓名为代价，给我们沉重的内涵，这就叫华伦达心态。那就是说，我们在管理中，不要犯情绪化的错误，在管理中没有尽善尽美的事情，也没有完美主义，这就是我们曾和大家提到的决策之父西蒙所倡导的在决策管理中，只能是次优满意决策，相对满意决策，没有最优满意决策，这就是我们讲的华伦达心态，在管理中要实事求是，客观，这就是我们中国共产党倡导的对事情的实事求是，不可能是理想化，也不能犯情绪化的失误。 在避免颂歌效应中，我们还要关注一个霍布森选择，霍布森选择的核心思想强调的是什么呢？只有唯一一种选择，没有其他选择，我们称之为霍布森选择，霍布森选择是一个有名的负效应，霍布森是一个英国的马贩子，英国贩马生意的，他很会说，买我的马，租我的马，我的马是物美价廉，高头大马，任你挑来任你选，条件是很优惠的，但是霍布森确实有一个陷井，他装马的马厩门口又低又矮，而且他规定，买马者只能买离门口最近的一匹马，这就是霍布森的陷井，这是引起我们管理中注意的负效应，霍布森的负效应有几点需要我们引起重视。第一，霍布森选择他是在一种瓶颈中选择，确实我刚才讲了什么叫决断，是领导者立足于现有的资源、情况、条件，对未来事物、方案的一种抉择，而未来的事物目标是不清晰的，所以会给我们管理者造成在瓶颈中选择。另外决策的环境是复杂多变的，也会给我们管理者造成在瓶颈中选择，决策的结果有时候也会是多样的，复杂的，也会给我们管理者造成瓶颈中选择。另外领导者认知问题能力有局限，也会造成给我们在瓶颈中选择，怎么办呢？要善于打破瓶颈，这是第一个要注意的霍布森选择的负效应。 第二个，霍布森选择实际是形式主义选择，假选择，只有我选择，没有你选择，只求单赢，不求共赢，这就是有失公平性问题，现代的社会是多元利益，综合发展的一个社会有机整体，人们办事情没有任何一件事情，只有你赢不求共赢，不求多赢，这种绝对化现象，恰恰是他失误的原因，那就是讲到社会公平性问题，我给大家讲一个分蛋糕的故事。 两个饥饿的人分蛋糕，这个饥饿的人都会想，我都咬一口吧，多占点便宜吧，怎么做到分蛋糕有效和公平呢？有很多种方法可以供大家选择，比如我提供四种方式。第一种分蛋糕，劝说两个饥饿的人都发扬一点风格，有一点替对方思考的精神，另外，都谦让，先让对方拿刀切蛋糕，拿刀切蛋糕的人先去索取，这是一种分法。第二种分法，找来分蛋糕的人，在分蛋糕前找了精确的量具，把蛋糕分毫不差分给两个人，直到满意为止。第三种分法，找来一个权威人士，主持分蛋糕，这个权威人士按照自己的价值选择，价值取向，把蛋糕分得大一点，小一点，两个饥饿的人服从权威人士的分配。第四种分法，两个饥饿的人在分蛋糕的时候，有一个人切蛋糕，拿刀切蛋糕的人不许先挑，而是不切蛋糕的人他先挑蛋糕，直到俩人满意为止，这四种分法，不言而喻肯定是大家会认为第四种分法更有效，更公平，为什么呢？第一种分法是伦理学派的观点，伦理学派的观点是建立在德治理念基础上，而且是要以人性假设为前提，而且是物质比较充裕的情况下，这种分法，还算可以吧。第二种分法我们叫技术学派的观点，技术学派的观点，它是建立在进行分配的时候，要有很高的成本投入，你还得看合算不合算。第四种分法，我们称之为制度学派的观点，制度学派的观点它是建立在法制理念基础上，人们进行分配的时候，要服从制度、规则，没有什么人性假设前提，是服从制度的安排，这样的话就公平和有效，所以制度的安排，省去了很多监督的成本，这是我们讲的在分配过程中，经营管理过程中，相对公平。这是霍布森选择的几个关注点，这是我们说的关于组织目标协调要善于决断，明确、正确的目标，要注意防止克服的两个负效应，防止目的颤抖和避免颂歌效应。 下面在进行组织目标协调中第二点，就是执行。执行是实施目标的路径，执行是一门大学问，现在社会上炒得很火的概念叫执行力，执行是解决目标的战术性问题，它解决目标落实的船和桥的问题，工具和方法，所以是实施目标的路径。为什么说实施是一门大学问呢？有一个美国通用电器总裁叫杰克韦尔奇，大说了一句话，一个不懂得执行的管理者是最糟糕的管理者，他有可能把组织带入歧途，他说的话很深刻，因为我们有了好的组织目标，为什么会半途而废，为什么会偏东离西，为什么会偏离目标、执行出问题了。我们怎么执行有效率，执行的正确我给大家提供两点建议，坚持两项管理的执行中的原则。 首先要善于运用费米思维，费米是著名的美籍意大利物理学家，这个科学家，他给大家提出了一个解决难题的对策、思路，我们在管理过程中，领导者、管理者往往会面对一个巨大的目标，无从下手，面对一个大的困境，会总觉得我不知怎么如何切入，因为我具备解决这个问题的资源有限，解决这个问题的信息资源有局限，条件资源有局限，这个问题怎么解决，无从下手，那么费米就给大家提供了一个解决难题的对策、思路，是什么对策思路呢？当年领导者、管理者面对一个大的目标，你要善于把它分解成若干个次一级的目标，当我们领导者、管理者从次一级目标入手的时候，很快就会找到次一级问题的正确答案，可能无需求助于专家，无需求助于书本知识，可能很快根据你管理的经验和知识，就能解决次一级目标的正确答案，就能找到解决次一级目的的正确答案，这时候你已经在逐渐接近整体问题的正确答案了。我再说一遍，领导者要善于把一个大的目标分解成若干个次一级的目标，当我们管理者从次一级目标入手的时候，我们很快就能找到解决次一级目标的正确答案，这时候你已经在逐渐的接近主体问题的正确答案，这就是费米的天才，他的天才受到科学界的青睐，1938年授予费米诺贝尔学物理奖，这是费米思维的核心思想。 第二个在执行当中，我们要提高执行的效率问题，那就要关注费雷比定理。费雷比是一个美国的战略管理专家，他的全称叫小奥斯卡费雷比，小奥斯卡费雷比总结了管理中为什么执行没有效率，他说了一个很重要的观点，我们称之为费雷比定理。费雷比说，我们之所在执行当中没有效率，那就是领导者往往用你最主要的时间和精力，干了次要的事情，造成执行的无效率，怎么办呢？领导者一定要用自己最主要的时间和精力，干最重要的事情，我们才会用最少的时间，干最多的活，执行才会有效率。费雷比定理给我们一个重要的启示，我们要善于把握机遇，才有生存和发展的空间和可能性。怎么善于把握机遇呢？其中有一个技术上的问题，善待时间资源的问题，有的时候人们会觉得时间资源不用花钱买，随处飘荡，其实时间资源是我们人类资源当中不可或缺，不可替代，而且是一去不复返的资源，我们人就活一生，那就是时间资源是有限的，怎么把握好时间资源，要善待时间资源，比如欧洲上个世纪七八十年代就有人成立了时间管理国际培训公司，有一对荷兰夫妇，他们有上百个培训师，用世界上十几种语言培训了上百万人怎么善待时间、规划时间的能力，他说了一句话，我的工作就是教人们如何把生命当作一串珍珠来对待，要善待时间资源，这是我们讲的组织目标的协调。 下面第三个问题就是人际资源的协调。人际资源的协调，我们把组织当中人和人之间的关系称为一种重要的资源，作为一种重要的资源来对待，叫人际资源的协调，有了好的组织目标，我们要善于执行，谁去执行呢？你要带领大家去实现组织目标，那就要善于对组织内部资源进行整合，那就出现了下行协调，我们在这个人际资源协调当中重点和大家谈谈下行协调还有上行协调。下行协调就是善于对下级资源整合的能力，让大家跟着你一块儿实现组织目标，我们就要善于调动下属的积极性、主动性和创造性，关于这一点，约翰有过一种说法，我们把它称之为约翰定律，约翰是一个英国管理专家，约翰说在人和人之间，组织结构中，关系结构中，不是通过把非凡的人结合在一起，这个组织就很有效，而是要使平凡的人干不平凡的事业，这意思就是说，我们组织当中百分之七八十是大多数人，我们讲二八律，在社会现象中，很多都是二八律在起作用，组织当中80%的人怎么把这部分人的资源发挥好、整合好，松下幸之助有一个很好的建议，松下说了一句话，他说我在管理中，用人总是喜欢用70分的人，我理解他为什么总是喜欢用70分的人，那就是二八律当中，组织当中大多数，80%的人处于中上等，这些人要不断有追求、有完善、自我发展，这些在自我完善、自我发展、自我追求过程中，会为组织释放更大的能量，所以我们要善于把大多数人的积极性、资源也要整合起来，为你的组织目标服务，调动大家的积极性，怎么样调动，那就是要以人为本来开发人才资源。 第二个下行协调当中，人际资源协调中，还重视以人为本，重视人的因素，以人为本，开发人才资源，关于这一点，韩非子有一个观点，他在八经里写到，善不善于人的下属人才资源整合起来，他把领导分了三个档，他说，下君尽己之能，只会用自己力量大包大揽，干活的人领导不怎么样，叫下君，中君尽人之力，就是一般的使用别人的力量，平平而已，一般般，上君尽人之智，上君就是高手，高明的领导者，什么叫高明呢？最大限度调动下属的知识、智慧、积极性、能力、经验，这就是高手，高明的领导者。我们怎么做一个高明的领导者，我还要讲以人为本的几个理念问题，重视人的人才资源的理念问题，一二三四五。一我就强调把人看得很重，人是世间能够再生和扩大的智力资源，人是世间取之不尽、用之不竭的智慧、社会的高能动力，只有人有这个本事，我们不要把物的东西看得太重，东方人有一个理念，重人文轻器物是有它的道理，为什么要重视人的智慧呢？物质的东西，物质的资源有一天会枯竭的，但是我们人类是可以创造奇迹的。比如我们中国参加六国核聚能实验，这项研究获得成功，我们人类将会有亿万年使不尽的资源，用不尽的能源，把人看得大。人本理念二就是讲一个国家，一个组织，一个民族的起飞有两个轮子，一个国家经济腾飞有两个轮子，第一个轮子是什么呢？第一个轮子是科技创新，科技创新很重要，因为我们没有自己的核心技术就没有核心的竞争力，往往是白给人家打工，加工的产品百分之八九十的钱揣到人家的腰包，确实是，我们净白给人家干，那是不行的，科技要创新。第二个轮子是什么轮子呢？叫管理创新，我们从某种意义上说，21世纪是管理的世纪，这两个轮子上面是谁来驾驭呢？是人来驾驭，没有人这两个轮子也会趴在那儿不动，所以还是要看准人的因素，重视人才的因素。三我讲什么理念呢？古代晏子有一句话，国有三不祥，什么叫国有三不祥，一个国家什么三样东西使它不吉利呢？什么三样东西使它不吉利呢？第一，夫有贤而不知，一个国家有贤良之才竟然不知道。第二，知而不用，我知道他是人才，我搁置在那儿不用他，第三，用而不认，我让他干活，还没有认同他，还没有认可他，那就没有积极性了，一个组织也是这样，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，不认可，那就没有积极性了。在这一点上，一些发达国家确实在用人问题上用心良苦，我就讲二战以后，发展异常迅猛的两个战败国，德国和日本，刚才我讲到，日本它自认为这60年来，它之所以发展异常迅猛，是跟人才储备有关系，善于办教育，这是教育立国积累的结果，同样德国，也是二战之后发展很快，在世界经济实力排行榜中，美国老大，日本老二，德国应该说排老三，在欧洲还是首屈一指，德国35万平方公里，八千万人口，获诺贝尔奖确实上百个。比如，它很重视人才，想从美国硅谷小工厂挖一个集成电路专家，年薪二百万美金没挖动，随后他用三千万美元买了硅谷这个工厂，就为了拥有一个集成电路专家，所以它发展还是很快，在世界500强当中，百年老店德国占将近40%，很多都被淘汰出局，而它的店是500强当中被淘汰出局的不是很多，这是我们讲的要珍视人才，人本理念的三。 第四点，珍视人才四个价值。珍视人才的四个价值，我们管理者、领导者都是人才，也有这四个价值，你也要看你的下属的四个价值，第一叫自身价值，人才本身具有的客观存在的价值，第二，使用价值，我们较它发挥价，人所付出的劳动价值，第三，叫有效价值，有价值不是所有的劳动价值都有意义，而是为社会、为组织做贡献，有贡献、有用的才叫有效价值。第四叫存在价值，存在价值就是你这个人才所做的贡献，为组织认同，社会认同，做的这部分有意义价值，存在价值。这四个价值我们称之为社会的直接价值，领导是干什么的呢？领导就是把人的直接价值经过你的整合，变成社会的直接价值，就是财富、技术等等，叫社会的间接价值，从这个意义上讲，领导者就是用才之才，是用人才的人才。 第五个，领导的五个善于对待人，领导的五个善于对待人，第一个是什么呢？要有爱才之心，第二个，要有识才之眼，第三，要有聚才之方，第四，要懂得用才之到，第五，善于有激励之术，爱才、识才、聚才、用才、激励人才，这五个方面。 下面是下行协调当中，我们具体讲一讲调动大家的积极性，还要善于激励人，激励下属的内在动力问题。激励这个概念不是西方舶来品，最早是司马迁提出来的，司马迁在史记提出来，内部没有好的、优秀的人才、将才、帅才太让人们忧虑了，应该激励大家，近现代以来，西方把激励理论发扬光大，成为一个很完整的激励系统范畴，有很多非常有见地的激励理论，像亚当斯的公平激励，像奥德佛的激励理论，特别有名的就是马斯洛的需要层次激励理论，开了激励理论的先河，我们过去在管理当中，常常借鉴于马斯洛的需要层次激励，给我们以启发，在现代管理应该把马斯洛的激励理论进一步用现代管理的理念加以借鉴和吸收。 需要激励我们往往认为是激励的起点，人只要有需要，激励就存在，人要是没有需要任何激励都不起作用，所以需要激励是激励的逻辑起点。刚才我讲到，过去我们常常借助于马斯洛的五层次需要激励理论，今天赋予它新的内涵，这五种需要，第一，最高的需要是什么呢？自我实现的需要，自我价值实现的需要，我们在这里头，对你的下属怎么办呢？要给他压担子，给他富有挑战性的任务，让他参与重大的决策，给他职级岗位的扩大化，项目目标式的管理，他觉得自我价值会得到实现。第二种需要，自尊的需要，自尊的需要在现代管理当中，下属干得好，就给予表彰、夸奖，给予承认，给予认同，给予重要的信息沟通，他觉得自尊得到了实现，自尊的需要得到了满足，第三个，是社交的需要，社会交往的需要，在现代管理当中，比如有没有和谐的组织文化氛围，有凝聚力的团队，我们通过什么方式达到呢？开展一些活动，联谊会，俱乐部，等等凝聚人心。第四个是安全需要，安全需要在管理当中，比如说，给没给大家上必要的保险，退下来有安全生活保障，还有是不是低离职率，所以现在联合国政府说，各国政府的任务是什么呢？各国政府的职能就是最大限度的解决在创造再就业的机会问题，还有工作场所安全，比如我们早上下了煤窑，晚上就回不来了，这都是工作当中、管理当中的安全需要，最后是生理需要，我们在实际工作中，比如人家做了工作了，献出了自己的劳动，我们给没给必要的薪酬、奖金等等，人家繁衍后代需要这些，这么多的需要是不是我们管理者都能够给予满足呢？我们在管理中更强调合理的需要给予满足，不合理的需要加以引导、抑制和控制。什么是合理的需要呢？合理的需要有这么几个条件。 第一，下属的需要是和组织目标相一致，和组织的发展相一致，这叫合理。第二，下属的目标是和社会规范相一致，不能违反社会的规则，不能闯红灯，社会的红灯不可以闯，才叫合理。第三，下属的需要是创造条件，可以被满足的，而不是空计划，不是打白条，这叫第三个合理的需要。第四个，下属的需要满足了之后，应该起积极的作用，而不是负效应，我们在管理中是需要克服管理中的负效应，我们就讲一个威士忌效应。 什么是威士忌效应呢？北欧是海洋性气候，很多渔夫，其中有一个善良的渔夫有一天出海打鱼，带着自己酿造的威士忌酒，在中午累了，从怀里掏出威士忌酒刚想喝，没来得及喝，因为他发现了一个情况，远处游来一条蛇，蛇的嘴里含着一只青蛙，刚想吞还没来得及吞的时候，渔夫就把青蛙从蛇肚子里救出来，青蛙就给渔夫磕头谢意，表示救命之恩，蛇不高兴，因为一顿美餐没有了，善良的渔夫为了安慰蛇就把酒给了蛇喝。蛇一辈子只吃肉，从来没喝过酒，更没喝过威士忌，也觉得很美妙，很飘飘然，于是也感谢渔夫对它的赏赐，渔夫很得意，于是他就想不喝不吃没关系了，歇会得了，可是不得了，前面又有一条蛇，还是刚才那条蛇，让他更吃惊的是这个蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是两只青蛙，而且还不把青蛙吞下去，举着两只青蛙给领导看，为什么？就是威士忌酒没有喝够。这就说明我们领导对下属进行激励的时候，往往会强化激励他错误的行为，造成激励的负效应，有时候我们在管理中，解决了一个问题，会带来一系列的另外的麻烦和问题，这可能就是激励的负效应，这是需要我们在管理中要注意避免和克服的，在解决问题的时候，要兼顾大家的利益，对多数人要善于进行激励。 在激励当中我们还要关注黄金定律，白金法则。黄金定律说什么呢？过去我们在管理中常借助于黄金定律，简单的一句话，你希望马儿跑就要给马儿吃草，也就是领导者希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人，这就是我们称之为黄金定律，对于今天光有这一点是不够了，时代在发展，我们更善于运用激励的白金法则，我们说激励的白金法则主要强调别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待他，我们人民大众需要我们管理者，需要我们共产党人怎么对待老百姓，我们就应该怎么对待老百姓，就要最大限度满足人民群众物质、精神、文化的需要，给人们创造更多的发展机会，成长的机会，满足精神、文化、成长发展的社会交往的需要，这就是社会发展的最终目标，最大限度的满足人民群众物质的、精神的、文化发展的需要，这就是激励的白金法则。 关于白金法则，毛泽东在陕北出了一道题给他身边工作人员，毛泽东说，毛驴不爬坡怎么办呢？还没等别人回答，毛泽东自己先把这个题解了，说毛驴不爬坡，用小鞭子抽毛驴，你拽着缰绳往上坡走，它不但不走，还会抬着蹄子一步一步退到沟里头，毛泽东说怎么对付毛驴呢？只有一个办法，在毛驴的背上拴一根棍，棍的前面放一把青草，青草在毛驴的眼前晃来晃去，小驴子为了吃到青草，会抬着蹄子一步一步走到坡的上头来，这个形象的比喻就说，你只有了解别人的心理，懂得别人的心理，哪些是合理的需要，创造条件给予满足，这就要激励的白金法则，很形象的比喻了我们在激励当中要善于了解人的心理动机需要，合理的创造条件，达到满足，不合理的注意抑制和引导，这是下行协调中怎么激励下属的内在动力。 下面在下行协调当中，我们还要关注一下怎么正确处理正职和副职的关系问题。正职和副职的关系问题我谈两点，第一要全面了解副职，支持副职的工作，第二点要注意，防止一把手综合症，全面了解副职支持副职的工作，我们讲全面了解副职，就是对你下属了解，我认为这条可以把握四个方面。第一个叫熟知，第二叫沟通，第三是提醒，第四是支持。熟知对你的下属他的能力，思想水平，精力，爱好，家庭状况，甚至禀性爱好要有所熟知才能用得恰到好处。第二是沟通，正职有什么想法，什么打算，听到什么情况，可以开诚布公，即使跟下属沟通，达到相互理解，相互支持和帮助，第三，提醒。听到对下属有什么反映，存在什么弱点，弱项，及时提醒，不要等问题成堆，给工作带来不利的影响。第四，支持。这里强调对你的下属，对你副职不要背后论长道短，有什么事开诚布公，这会起到很好的作用。 防止一把手综合症我们主要强调什么呢？就是注意两点，一个是越俎代庖，一个是过分认真。越俎代庖是说大包大揽，干下级的活，庄子有一句管理辩证格言，庄子讲有为和无为的辨证关系这么强调，帝王之德以无为为常，作为领导以无为为你的工作规律。什么叫无为呢？用天下，摆布天下，什么叫有为？为天下所用，下级所用，因为你老干下级的活，就是下级在用你，所以领导应该把自己从战术层转移到运筹层，过分认真也是这个问题，人也好，事也好，不是不管，怎么个管法，过分认真，过分较真可能会有一些情况引起重视，第一，你是事无巨细，大包大揽，你把自己束缚在战术层，不是战略层，是运筹层，第二，你是抓了芝麻丢西瓜，得不偿失，按照管理的原则不能抓小放大。第三，老是插手具体的矛盾，冲突，你自己不但伤感情，得不偿失。最后，第四个，就是你总是大包大揽，事无巨细，有时候下属就无所事事，你要善于授权，无所事事有时候会生事，所以领导一定把自己从战术层转移到运筹层，这是正确处理正职和副职的关系，下面我们讲一讲如何上行协调。 上行协调就是对上级领导资源的整合能力，上级领导和我们是什么关系呢？是组织关系，工作关系，同事关系，你非得协调好不可，我们工作能不能取得绩效，有没有成就，上级领导支持与否是不可或缺的资源，所以上要做好上行协调。 第一方面的建议当好下属，怎么当好下属呢？有六点建议。第一，要对工作负责，追求卓越，就是对你自己分管的事物要精心协调，大胆管理，做出成效，不要推一推，动一动，消极被动，应付了事，我们叫追求卓越，第二点要准确领会上级工作的意图。我们说，准确领会上级工作的意图，这里就要强调，一定要对领导的职责是不是清楚，他的工作权限是不是明确，你要是不清楚，不明确就要请示弄清楚，否则没法领会上级的意图开展工作。第三，要善于调整你的工作思路，配合领导工作，调整你的工作思路，配合领导工作，这时候你就善于把握领导工作的重点是什么，难点是什么，焦点是什么，面临的困境是什么，把你的目标融入组织目标，领导的目标，配合上级领导把工作做好。第四条，爽快的接受命令和指示，诚恳的接受指正，我这里强调对领导交办的事情一旦承担下来，有头有尾，尽职尽责，尽力去做，讲信用，让领导放心，