企业风险与危机管理实操（完整版）

企业风险与危机管理实操高悬于企业头顶的达摩克里斯之剑 犹如没有人愿意得病那样，没有任何企业愿意遭遇危机。然而在经管领域，危机不仅种类繁多和无所不在，而且几乎象病毒一样无法回避和防不胜防。危机是不可捉摸的，既可能发生在自己身上，也可能发生在竞争对手身上，还可能发生在全行业；危机又是难以判断的，危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏着成功的种子，这两者往往让企业体验战略转折意义的“过山车”经历，优秀的企业会因此脱颖而出，平庸的企业却荡然无存，从某种意义上而言，危机是竞争命运最后迎头击下的重锤。 也许唯一能让企业游走于危机边缘的因应之道就是危机管理。一、什么是风险与危机？ 事实上，风险与危机有如硬币的两面并无本质区别，没有爆发的危机称之为风险，失去控制的风险就是危机。 1、什么是风险？ 所谓风险，无非是特定条件下各种可能后果与预期后果之间的差异，尤其是某种损失发生的可能性。 对于具有结构化视野的管理者而言，风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成。 2、什么是危机？ 危机就是风险事故，系指组织因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件。危机具有三项共同要素： 3、如何理解风险与危机的关系？ 风险是危机的母亲，在适当的诱因下（常常是意想不到的）风险从海底浮出水面的部分就是企业眼中看到的危机。以下的案例描述了风险与危机的依存关系。 4、什么是风险与危机的成因？ 对于熟悉SWOT构架的人而言，风险与危机就来自于其中的“W”（环境威胁）、“T”（组织劣势）。以下是更进一步的成因分析： 5、风险与危机会对经营带来何种影响？ 我们当然知道风险与危机最终将带来的是各种利益损失，但对管理人员而言纯财务上的考量无助于我们真正的认识风险与危机的作用机理。以下是“X光片”式的透视： 6、常见的风险与危机有哪些？ 事实上，要想绝对的、一个不漏地找出风险与危机因素是没有可能的，然而系统性的风险识别（这在后文将详细描述）将有助于企业把无知控制到最低。以下是银行业的案例：二、什么是风险与危机管理？ 1、风险与危机管理是什么？ 所谓风险与危机管理就是一种针对危机情境所作的管理措施及因应策略，即是组织为避免或减轻风险和危机所带来的严重威胁而所从事的长期规划及不断学习、适应的动态过程。 风险与危机管理有三大目标： 这三大目标是通过六大功能实现的： 2、风险与危机管理管理谁？ 由于风险与危机的影响面是相当广泛的，所以其所管理的对象也是错综复杂的，主要的管理对象有： 3、风险与危机管理管什么？ 如何正确的识别、分析和因应风险与危机因素以及建设相关的管理平台是风险与危机管理的关键内容。 4、风险与危机管理能力的自检 在现实中，风险与危机管理能力建设尚未提到中国企业的议事日程之上，这也是中国成功企业“流星”多于“恒星”的重要原因之一，因为忽视风险所以风险常常不期而遇。以下问题可以对企业风险与危机管理的能力做“体检”：三、如何进行风险与危机管理？ 风险与危机管理如同个人对健康的管理一样，是预防胜过处理，在此过程中精心设计的流程殆不可少。多年来通过对危机管理实践的不断探索，我们建立了一套完整的程序：这套风险与危机管理程序能够很好地覆盖企业经营运作各个主要方面，对风险与危机形成的各个阶段也有差异化的解决之道。四、实操步骤一：风险与危机的识别 风险与危机研究是风险与危机管理的第一步也是关键所在，道理很简单，如果你研究不清楚它，你就无法管理它。而风险与危机识别又是风险与危机研究的基础，旨在确定可能对企业经营造成影响的风险或危机因素,并且把每一因素的特性编制成文档以备后续分析之用。对于企业而言，风险与危机识别不能满足于一次性活动,而必须经常动态地进行以应付不断变化的形势。 风险与危机识别主要有两块：确定风险和危机的来源、对来源进行问题处理。 1、确定风险与危机的来源 风险与危机的识别应当一种系统方法来进行，以确保组织的所有主要活动及其风险都被囊括进来，并进行有效的分类。以下是个常见的分类： 2、对来源进行问题处理 仅仅是停留于对来源的探索是不够的，我们还必须解剖“癌症病灶”可能出现在哪里，这个二级分解的过程我们可以用“业务流程重组风险与危机识别”为例看看： 3、风险与危机识别的方法 一般而言，以下方法是最常用的：五、实操步骤二：风险与危机分析 既然风险与危机就来源而言几乎是无穷无尽的，同时企业的处理能力又会受到一定的限制，那么管理者就需要对风险与危机因素进行进一步分析以谋求建立一个优先的处理序列。 建立优先处理序列不仅要考虑到风险与危机发生的可能性、风险与危机的影响力，同时也要对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以综合分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。 1、分析风险与危机发生的频率 2、分析风险与危机发生的影响力 3、分析风险与危机管理的难度 4、分析风险与危机引起的公众关注度5、风险与危机优先序列矩阵 我们可以建立3x3的风险与危机分析距阵得到优先处理序列。 6、风险与危机分析的方法 一般而言，以下方法是最常用的：六、实操步骤三：风险与危机策略 通过对风险与危机因素进行识别和分析，管理者需要考虑采取哪些手段对风险进行处理。 1、风险与危机控制方法 主要可以分为两类，即控制对策和财务对策： 无论是任何一种方法都至少需要达到下列目标： 以下是某公司对营销风险与危机的应对策略： 2、风险与危机策略规划书 最后一步通常需要使用一些表格的形式对整个风险与危机研究流程进行书面化总结。七、实操步骤四：风险与危机管理的战略调整 正如有人说的那样，一切管理都是风险管理，实际上风险管理更是战略管理，仅仅从危机管理上是认识不了危机管理的（现在有大量的企业正停留于这种低级状态），必须从战略管理的高度才有可能真正地将危机消灭于萌芽状态。 “安索夫风险分类-管理模式”是一个很好的战略性风险管理模型： 战略调整使得风险与危机管理进入极为重要的战略管理层面（而这正是目前相当缺乏的），这种战略性风险与危机管理不仅使得企业能够有效地避免战略意义上的风险与危机（这是常规的风险与危机管理做不到的），更使得常规的风险与危机管理能够在解决操作性风险与危机上发挥得更好。八、实操步骤五：建立风险与危机管理机构 就目前的发展趋势而言，风险与危机需要集中管理，所以建立专业的风险与危机管理部门是大势所趋。然而单纯把希望和责任寄托在风险与危机管理部门也是不现实的，由于风险与危机几乎存在于企业“肌体”的各个角落，没有全体成员、各个部门的参与，风险与危机管理部门即便是疲于奔命也必将劳而无功。 1、风险危机管理部门 毋庸置疑，风险危机管理部门是顺利处理危机、协调各方关系的组织保障。但是由于组织的规模大小和经营复杂程度常常是不同的，所以在部门设置上常常采用不同的形式，风险危机管理部门也扮演着不同的角色。 1.1风险危机管理委员会或小组 风险危机管理委员会或小组是一个智囊团，它是由各种对危机情况十分了解，并能针对特殊个案作出评估的专才所组成，其成员一般是兼职的，由企业的领导人、各职能部门人员组成。风险危机管理委员会或小组应当至少负责如下职责： 1.2风险危机管理经理或首席风险官 让专业人员专职从事风险与危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法，这就涉及到设立风险危机管理经理或首席风险官。风险管理经理或首席风险官应当至少负责如下职责： 2、全员风险与危机管理 其实风险危机管理是每个组织成员的分内事，每个部门有责任对自己范围内的风险与危机因素进行控管。只有全员参与和形成风险文化，才有可能在根本上意义上遏制和处理风险与危机。 2.1董事会的风险危机管理 董事会负责确定组织风险管理的战略方向，创造并维护一个能够让风险管理机制有效运行的大环境。 2.2人力资源部的风险危机管理 2.3各职能部门与业务单位的风险危机管理 2.4内审部门的角色 3、外部的风险危机管理机构 说老实话，以中国企业目前的风险危机管理能力而言，单靠内部调控是远远不够的，必须考虑引进外部的风险危机管理机构以为补充乃至指导。 这些外部的风险危机管理机构有专业的风险管理咨询公司、公共关系咨询公司、金融保险公司的风险管理服务、行业协会等，这些外部资源能帮助组织制订、实施风险危机管理政策与计划。九、实操步骤六：拟定风险与危机计划 风险与危机管理机构的首要职责就是草拟风险危机管理计划，风险危机管理计划的草拟就是对风险危机情境作沙盘推演的过程，其目的就是在事前对可能发生的潜在危机，预先研究讨论，以发展出应变的行动准则。 1、风险危机管理计划的内容 企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，一套完善的“风险危机管理计划”对于一间机构能否继续生存在市场上之影响足可比拟一套良好的“商业计划”所占的地位。基本的风险危机管理计划应包括以下8个方面内容： 以下是某公司的危机处理计划： 世界旅游组织也有一个旅游危机管理计划： 2、风险危机计划的十大弊病与十大原则 风险危机管理计划是一个至关重要、极为核心的工作，它需要了解到：十、实操步骤七：进行风险与危机训练 风险与危机管理计划停留于纸面意义是不大的，只有经常予以训练才能在危机真正到来之时应对无虞。 风险与危机训练的目的在于使组织成员除了对既有的因应策略能有所了解及熟悉外，其最主要的目的是想透过此种训练的过程使其成员能够培养出分析的能力与知识取得的能力，并从中学习及培养独立判断的能力，以便其在危机的情境下能作出创造性的决策，并能以弹性的行动来解决危机。 1、风险与危机培训 2、风险与危机演习 定期的模拟训练不仅可以提高管理小组的快速反应能力，强化管理意识，还可以检测已拟定的风险与危机管理计划是否充实、可行。十一、实操步骤八：风险与危机的监测与报告 危机一旦发生，是否能在第一时间内发现并向危机管理部门报告至关紧要。 1、风险与危机的监测 必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时发现危机讯号。 2、风险与危机的报告 组织中应对危机作追踪并将所得的情报向危机管理部门报告，使其能够掌握可靠的讯息来对危机情境作评估，并决定其所需采行的因应步骤。 优秀的风险报告体制应当给组织中不同级别的机构和人员提供不同的信息。十二、实操步骤九：风险与危机应变程序风险与危机应变程序主要包括任务编组、事故处理、资源管理以及相关的准备工作。 1、任务编组 在危机发生之时，应迅速成立各种任务编组，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续执行督导小组。 2、事故处理 3、资源管理 4、相关准备工作 5、应变程序中主要的影响者十三、实操步骤十：风险与危机沟通 在风险与危机管理中，沟通是最重要的工具。 1、对不同受众的沟通 无疑受害者是危机沟通的第一公众对象，由于媒体的敏感性，媒体沟通也必须相当重视。 2、沟通的原则 实际上，企业需要的是全程沟通，而不仅仅是过程中沟通。 在危机中，传播失误所造成的真空会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”之类的答复尤其容易产生此类问题。过时的消息会引起公众的猜疑，并导致不正确的报道。 3、沟通的重要战术 最重要的战术就是收集资料和新闻发布会。十四、实操步骤十一：风险与危机善后工作 善后工作主要分为遗留问题处理和滞后效应处理。十五、实操步骤十二：风险与危机管理评估 在危机结束后，组织需要成立一个调查及评估小组，对整个危机管理活动作调查及评估的工作，以供总结经验教训。这里面包含两个层次的总结，第一个层次是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的步骤，以防再次发生。第二层次的总结则是针对公司的危机管理的总结，即反思检查公司应对处理整个危机的全过程，检查公司在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。 当然这种事后评估应与定期审查结合起来，以保证其可靠性和有效性。十六、风险与危机管理的检核表 这套检核表能够很好地评估出企业目前的风险与危机管理能力，也能够找出整个体系可能存在的问题。 1、风险与危机研究的检核表 2、风险与危机事前管理的检核表 3、风险与危机事中管理的检核表 4、风险与危机事后管理的检核表38