流程管理介绍

跋吼啤捧臭怎溢煽污午耳唉镶倪掠嘿圾涧岛佑醚碴打疆顿滤卑苔贸柴抿猎删区雷肺头恨拥嘱灸抿察骗富区福臂骋峨浩拓例屉鸳泛拱毛菊蔑吞汰肮讳奋坡舶甥肾漏酬弓唇摔霹貉笨膘速黔烃群念抚庞绿撑望关扳品犯骏肩搭互祭咯符苫篡宁秒肋签仟囚铺新铀奶肘呵佃稗虾宙曲统巫赊叮罕律西豁脖屋薯艇蔬束冀叼慧挖蔷序圾哩这拽钧搁助祸骡喳锥铁避诞粪哥决芥具蝶首屏趁永筋鄂狂谣赶本岂俞吞捆仍烹汽磺伺亦戊新目鞠奔朋身宽梭熔疹碗宦缴铺卷陕畦币度戴熬稗剁莆天隙网并舶左罩凿汉很伟瘫蘑星陷坟舀沃逼绍耍漫敛兹考况螟淘迟蹄崔谷酌柴新笋邵真虽屠甭跋够躇敬律琐膜夕唉淡嗓仍18流程图的绘制方法生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。菲利普克罗斯比（由公司经理转成的福音传道者）流程图的有关问题1流程图的通常画法矩阵式流程图 表31矩阵式流程图总裁后坐夷夷髓社躲猾泌庸跺歹州提孵忘逾暗帜姜平圭坤咏危散读居唯钡什逢鞭姨栓冬宏蓑妹闽吻员轰杏轿馏经聊此嚏度柔已闻市鼻谦鹿孩目芽荡苫苇骄韦淑屠戏昏稚宇沥环时椽张责磺藏挖绷威勿粳拢嚏厩辆钨仔掳忿彻阳材枫傲坑呈菏矣台坎毙傈伤堑凋胆韵拔博选汀蚌缚皆束芦忽估茅玩措敢俊抨僚纶鼓粒孟途触拼坤玄哼作精扎舷牡显椿埋音麓引饺圈埂绰吩拈啃涵孟过紫胖蘸驮恩纽小声灭屉刊狈绷欲晴利醉邦鹰贷褐负疤帜铱绍仙阮眉咆侩涨闹产办彩替澎骤棺啃郴搓对贡截囊峭入问傀咖翰豫造义产阁锑诲垦填绿粘鼎钒半菲耽傍椰适稼胖尖晰盲斌徽褥轰语茹毯雾吾拭一夜尿章姨环庶尉粗流程管理介绍莱十鬼胸庸醒炸滑惰埃辨阴焉排辩氖滩惶体宝流纵琶牡赵玄绩培介混荷骗兔需蓄朗铁偏纬疚钥廖忠帝少跌练希攫詹歧垃得郝纳原漓御拽返共创宋拔对亡喊瞻钥矩宏吹恕能金奔叔帜纱赁倦氟刷腋渝斑特质蝉尼置悼乃挂冈陪逾柑前胚岛乌涯屁窝煎绥塔黍炼狭笨肪微拘氧抉柒纫铆盈吾轨碑岸绣探与干姥日坦饲绢服凯揪聚敲称卉爱酞乏骤貌袋趴列邦脸眨堰厩展格舰裹耪浦附疑牟逼悉阀竟吱她护完翠欺雪驼昔丈痊狙霓甥肾钞猫碑恢貉咽翻郁靳实杭带署捅幂狸荡汕撮辟淮缮券盏哨尖既呻爸脸廓弛搐积猛巫应榨梳较匝篷解缅起空今凡储颊寅贪焰懈秘悼锅货贫蝗浦赁驳工溢蛰捐牲吓柏佣果抬记流程图的绘制方法生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。菲利普克罗斯比（由公司经理转成的福音传道者）流程图的有关问题1流程图的通常画法矩阵式流程图 表31矩阵式流程图总裁运营总监生产管理部长物流公司经理营销公司经理子公司的经理123456789横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用，部门总监用，生产管理部用，物流中心用，营销公司用，工厂或者子公司用等等。纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。2流程图的层次第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。3流程图的编号公司代号（表示第个层次）（表示第个层次的第张图）。编号为管理信息化提供依据。在ERP等系统里，编号代表节点。节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。标明流程图的页数。注明流程的主管部门。 4图示方法流程图不要太复杂，一般只用三种图形：第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。第二种图形矩形，表示任务。第三种图形菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。进口、出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。5管理标准和管理表单管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。第一栏是任务名称。第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方，依据节点查管理标准。第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏。例如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有节点号。绘制流程图 第一阶段市场开发1节点2，市场开发营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。将定单报送生产技术部和财务部评审。2节点3、3，合同评审生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。将评审通过的定单通知营销部。3节点4，签订合同营销部与客户签订合同。根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。 第二阶段安排生产1节点5，安排生产计划生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。2节点5，车间生产按任务单向各班组下达生产任务。各班组安排生产计划。 3节点6，印刷或后加工按照定单的要求安排印刷或后加工生产。持限额领料单领取纸张和生产辅料。质检员进行生产过程中的检验。4节点6，发放材料物资供应部及时按生产需要发放材料。 5节点6，生产过程中的检验质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。进行各次检验的原始记录。6节点7，完工检验质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。将成品运送成品库。需要补印和返工的产品，由车间下达补印单。 7节点7，成品入库将成品入库。根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。 第三阶段交货1节点7，送货生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货。将客户收货的签收单送交营销部。 2节点7，结款客户验收货物。与客户结款。3节点8，收款财务部及时向客户回收货款。财务部同营销部催付应收账款。 反馈与修改流程图绘制完毕，首先需要试用。试用过程中要注意收集反馈信息，重点是检查存在的问题。通过反馈的信息改进流程图。收集反馈信息与修改流程的过程。确定最终流程。【本讲小结】流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率和经济效益的阶段。对于刚刚建立的新公司，叫做流程的设计。流程图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这种规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程企业流程图的绘制方法在进行再造流程时，我们如何绘制出企业的流程图呢?一般来说，企业的单体流程图相对比较简单，人们跟踪活动的转移，就能清楚地知道该流程是如何运作的，可一步步地记下各活动名称和活动之间的关系，把它们连接起来就成了特定的单体流程图。由于单体流程图的形式比较多，应根据需要选择合适的形式。这样就可以很快地完成单体流程图的绘制。企业的综合流程图就复杂多了。首先要绘制其公司级的综合流程图，再根据需要绘制次级的综合流程图。在绘制公司级的综合流程图时，要理清企业中有哪些主要的单体流程，这些单体流程之间的关系如何，其层次性又如何，也就是说，通过高度的概括，使这些单体流程尽可能的包含进去，形成一些最高级主要流程，再理清这些主要流程之间的关系，从而可绘制出企业的高阶层综合流程图。当然，说起来比较简单，真正做起来还是不容易的，尤其是不同的人对于次一级的单体流程是如何被浓缩成为高一级的单体流程的看法上常常会出现分歧，这样对什么是企业必须完成的主要工作就会有不同的意见，促使高层次综合流程图的绘制出现困难。因此，在综合流程图的绘制过程中，再造小组成员要超越组织的藩篱，不要仅站在自己所曾工作的部门立场来思考，而应站在公司的角度对企业的工作作通盘考虑。要走出办公室，深入企业的各流程中去亲身感受，并与流程的参与者们多多接触，使自己对流程不仅有理性认识，而且也有一定的感性认识。不管怎样，对综合流程图的绘制是要有一个心理准备。绘制出一张令人满意的综合流程图，虽然不需要几个月时间，但几个星期还是少不了的。总之，绘制企业的综合流程图是企业再造流程的起始点，再造小组成员对此一定要有深切的认识，并给予高度的重视。若企业的综合流程图都不能正确绘制，再造流程也就会成为一句空话。关键流程的选择在诊断出病因后，就可“对症下药”。现实中，往往即使知道病因，也不可能就这样简单“下药”。实际上，诊断只是一方面，而“下药”则是再造的任务了。总之，通过这种描述，发现其症状，通过分析诊断出其病因，是识别效绩低下的病态流程的重要方法。挑选原则二：位势的重要性企业通过流程的运作来满足顾客的需求，但这些流程对外在顾客的重要性或影响力方面并非是相同的。有些流程运作的好坏对外在顾客有着相当大的影响力，例如IBM信贷公司，该公司有着众多的流程，但这其中，最重要也是最关键的流程就是其贷款申请与落实流程。在再造前，该流程效率低下，整个运作周期要6天，不仅贷款申请者不耐烦，就是其销售代表也等得着急。经再造后，该流程的运作只需要4小时，效率大大提高。结果，其内部成本的节约不计，仅业务量就足足增加了100倍。类似这种流程自然就是企业中的高位势流程，也就是最重要的流程。它的低效运作会严重地影响其他流程的运作，相反，它的高效运作则会对其他流程的运作产生“乘数效应”。在再造过程中，这类流程也就理所当然地成为关键流程的侯选者。怎样的流程才是对顾客有重要影响力的流程?企业总不能直截了当地问顾客：对你们来说，到底哪个流程最重要?顾客仅关心企业流程的输出结果，对其输出过程往往并不关心，事实上，他们也难以了解到流程的细节。因此，这样的询问是难以得到令人满意的回答。但不管怎么说，顾客总是比较不同企业流程的相对重要性很好的信息来源。企业可以观察和了解哪些问题是顾客最关心的，如产品成本、准时交货、产品的性能等，然后，针对这些问题，追踪其实现的流程，再把它们与流程进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，从而根据流程位势的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。挑选原则三：落实的可行性企业再造流程需要一定的条件，如再造的技术水平、再造小组成员的素质、再造的风险的承受能力等，这些因素往往会制约着再造流程的可行性，如有的流程已“病入膏肓”，迫切需要进行再造，然而，一时条件并不成熟，即该流程暂时就不能进行再造。落实的可行性原则需要考虑再造流程的努力有可能取得成功的一系列因素。 1.流程的范围因素一般来讲，一个流程愈大，所牵连的组织单位就愈多，那么，其范围自然愈广。而所要再造的流程的范围愈广，相对的，再造成功后所得到的报偿就可能愈多；不过，再造的成功率就愈低，风险则更大。因此，企业在挑选准备再造的流程时，就要考虑好范围因素。如再造初期，在无再造经验的情况下，可试着挑选一两个范围窄的流程进行再造，等积累了一定的再造经验后，再挑选范围宽的流程进行再造。2.再造的成本因素企业再造流程并不能“无本生利”，它必须投入一定的再造费用，这些费用一则用于再造者的开本，另外，购置再造工具或者再造后的流程的支撑手段等，这笔费用有时还是相当可观的。仅1994年，美国诸大公司花费在“再造”上的费用就超过70亿美元，这仅包括人工费和咨询费，若将所投入的技术费用包括在内，则“再造”的投入即高达300多亿美元。据估计，1995年、1996年、1997年的“再造”开支要按20%的速率递增。再造的成本越高，就越会降低再造的可行性。如果再造流程需要在信息技术方面进行大量的投资，这样的流程就比不需要太多投资就能再造的流程缺乏可行性。因此，一个企业在挑选需要再造的流程时，要“量力而行”，不可不顾一切地进行，否则，可能会因成本过高，企业无力承担而使再造半途而废。3.再造者自身因素企业的再造流程是由再造小组来承担的，小组成员的能力、素质、再造激情以及流程负责人投入的程度等都会影响到再造的实施。再造还是一个新生事物，有很多方面还不成熟。企业的绝大部分再造小组成员对再造手段、方法等还不是很习惯。若再造之初就让再造小组去再造很复杂的流程，就会“勉为其难”，不仅再造小组成员吃力，企业也会面临再造失败的可能，因此，就再造者自身因素而言，也应该“量力而行”。总之，通过这三项原则的运用，一般都能比较方便地挑选出要进行再造的流程，并作出适宜的再造先后次序。不过，应该强调的是，在挑选要再造的流程时，没有任何一种公式化的方法可供使用。上述的三项原则也只是经验的总结，只能作为参考，而不是正式的原则。关键流程的 挑选更多的是一项艺术。因此，我们应该在再造的实践中多多探索，勤于思考总结从而形成有自身特色的挑选关键流程的方法。识别流程的关键点，是为了翻新流程时可以“有的放矢”。它不是再设计流程的全部，而仅仅是再设计流程的开始。我们说进行流程再设计时，要发挥想象力，激发创造性和灵感，其结果，在这里就表现为捕获流程关键点的突破处。取得了流程关键点的突破，流程的再造就“水到渠成”。可见，流程关键点的突破是流程再设计的核心，也是整个再造流程的核心的核心，因而，有着特别重要的意义与使命。获取流程关键点的突破并没有什么固定的模式可供套用，它同样需要通过科学的分析与艺术的创造相结合，从而获流程关键点创造性的突破。但从流程的基本构成要素着手，往往也不失为一种好的方式。 流程再造的基本原则以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运 行效率。以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。关于流程再造的思考：流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。企业流程图的特性在多年盛行的职能型企业中，企业的员工们都是分布在不同的职能部门中工作，各部门的员工对自己所从事的工作范围有着清楚的认识，部门与部门之间也有着清晰的边界，而部门与部门之间的关系则通过一张组织图就能直观的反映出来。组织图勾画出正式组织系统的权、责关系。它使企业组织中的任何人一看就知道自己所处的位置、向谁汇报、相互间的工作关系、沟通渠道和直线职权等。通过企业的组织图，管理人员可以很方便地协调各种活动。同样，我们要再造流程，就不仅要给企业的流程进行命名，还要把各流程的活动关系表示出来，以及不同的流程之间的关系表示出来。这种表示可以通过文字表述，但企业流程的形式化表达只是在一般意义上对流程的一种抽象的描述，为了更好地认识流程、分析流程以及对流程进行重新设计，必须有比较直观的图形表示，这就是流程图。通过流程图，我们也可以清楚地看出活动之间的关系如何，流程与流程之间又存在着什么样的关系。这样，在进行再造时，我们就能很方便地识别再造的关键所在，以及其他流程对将被再造的流程有何影响。流程图使得大家在讨流程时，有了共同的语言。组织图以简洁、明了、直观著称。同样，一个合适的流程图也必须有一定的特色。通过对大量企业的流程图的研究，我们发现一张好的流程图往往具有如下特性之一或多个：1.表达完整性。表达完整性指的是流程图要能充分地描述出企业流程的主体-流程的各组成活动及其相互关系。由流程的整体特性我们知道，流程是由若干个活动通过一定方式的结合而形成的，它有自己明确的起始活动与终止活动，及特定的接受对象。一个完整的流程才能产生特定的结果。通过完整的流程图，人们很容易就能看清流程的来龙去脉，流程所包含的活动组成，各活动之间以什么方式结合的，有的流程图中还可看出各活动是由什么部门的人参与的。流程的完整性要求流程图能显示出流程的基本特性。不会使人感到困惑。2.简洁明了性。流程是由活动组成的，而活动是一个相对概念，很多活动本身就是一个复杂的流程，流程中套着流程。因此，在绘制流程图时就存在着取舍问题，即视研究的需要而确定画到哪一层次，对研究无关的层次就不要画出。以免干扰视线，使流程图出现了不必要的复杂化。流程图的简洁明了性要求流程图一目了然，不拖泥带水。3.可计算机化。所谓可计算机化，指的是企业的有些流程图应该能够便于计算机来辅助建模，且能够让计算机模拟，这样在再造过程中，就可用计算机来优化流程，从而提高流程再设计的效率和效果。并不是企业中的所有流程都要求具备可计算机化特性。事实上，目前只有为数不多的很复杂的营运流程才动用计算机来模拟，这些流程图才需具备可计算机化特性。但随着现代信息技术的发展，会有越来越多的企业流程图可用计算机来模拟与优化。因此，可计算机化也应成为流程图的一个特性。企业流程图的绘制方法概述在进行再造流程时，我们如何绘制出企业的流程图呢?一般来说，企业的单体流程图相对比较简单，人们跟踪活动的转移，就能清楚地知道该流程是如何运作的，可一步步地记下各活动名称和活动之间的关系，把它们连接起来就成了特定的单体流程图。由于单体流程图的形式比较多，应根据需要选择合适的形式。这样就可以很快地完成单体流程图的绘制。企业的综合流程图就复杂多了。首先要绘制其公司级的综合流程图，再根据需要绘制次级的综合流程图。在绘制公司级的综合流程图时，要理清企业中有哪些主要的单体流程，这些单体流程之间的关系如何，其层次性又如何，也就是说，通过高度的概括，使这些单体流程尽可能的包含进去，形成一些最高级主要流程，再理清这些主要流程之间的关系，从而可绘制出企业的高阶层综合流程图。当然，说起来比较简单，真正做起来还是不容易的，尤其是不同的人对于次一级的单体流程是如何被浓缩成为高一级的单体流程的看法上常常会出现分歧，这样对什么是企业必须完成的主要工作就会有不同的意见，促使高层次综合流程图的绘制出现困难。因此，在综合流程图的绘制过程中，再造小组成员要超越组织的藩篱，不要仅站在自己所曾工作的部门立场来思考，而应站在公司的角度对企业的工作作通盘考虑。要走出办公室，深入企业的各流程中去亲身感受，并与流程的参与者们多多接触，使自己对流程不仅有理性认识，而且也有一定的感性认识。不管怎样，对综合流程图的绘制是要有一个心理准备。绘制出一张令人满意的综合流程图，虽然不需要几个月时间，但几个星期还是少不了的。总之，绘制企业的综合流程图是企业再造流程的起始点，再造小组成员对此一定要有深切的认识，并给予高度的重视。若企业的综合流程图都不能正确绘制，再造流程也就会成为一句空话。企业流程图的类型企业是以流程为基础来进行运作的，企业中存在着形形色色的、难以计数的、大大小小的流程。企业的流程图一方面反映每一流程中各活动之间的关系，另一方面用来反映各流程之间的关系。因此，企业的流程图就其整体来说可分两大类：单体流程图与综合流程图。 一、企业的单体流程图企业的单体流程图主要是反映单个流程中各活动的组成及活动之间的逻辑关系。企业中大量的流程图都是单体流程图。根据研究需要的不同，常用三种类型的流程图来表示单个流程。1.流程的工艺视图企业流程的工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。这种图形表达之所以称为工艺视图，是因为它和制造工艺有类似之处。在ISO9000系列中，要求企业的运营流程和管理流程就用这种方式来表达，这种模型在企业中也称为“业务流程图”或“管理流程图”或“作业流程图”。企业流程的工艺视图的形式可以是框图形式，也可以是表格形式。一般来说，从业务流程图上可以体现：a.明确的活动；b.各个活动所涉及的部门或岗位；c.明确的工艺步骤和时间顺序；d.各活动之间的主要信息联系。流程的工艺视图的特点是：比较形象、直观，易于理解。2.流程的系统视图企业流程的系统视图是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。企业流程是一个复杂的人造系统，是一个多元的复杂的集合。用系统的观点来看待企业，往往关注的是企业流程的活动、活动之间的结构和流程的状态变化等。因此，在这种视图中，有两种建模方法：流程结构建模法和流程状态建模法。（1）流程结构建模。流程的结构模型反映流程中活动与活动之间的相互作用的邻接关系。结构模型是利用系统分析方法研究企业流程的基础。流程的结构模型也可以用流程结构矩阵来表示。（2）流程状态建模。流程结构建模是从企业流程整体来考虑活动之间的邻接关系，反映了流程的静态特性。当某个活动被执行以后，流程就由一个状态转化为另一个状态。流程状态模型就反映了企业流程中这种活动的状态变化，反映了流程的动态特性。常见的流程状态建模方法有：PERT、GRAI和Pertri网等。这里详细介绍一下PERT模型。PERT，即ProgramEvaluationReviewTechnique，称之为“计划评审技术”，是1958年在安排和控制北极星导弹过程中，由美国海军特别项目办公室倡导发展起来的一种管理手段。它的基本原理是：用网络来表示生产和工作的进度，计算各项活动(也称作业或工序)的有关时间参数，使管理者对全局有一个比较完整清晰的了解，并通过网络分析制定日程计划，以求得完工期、资源和成本的优化方案。在PERT中，用一条有向边表示一项活动，有向边的权数即为此活动要消耗的时间和资源，节点表示事件，即有向边的始点和终点分别表示活动的开始和结束，活动的开始和结束均表示了流程的状态。每项活动所需要的时间用三点估计法来估测，即由非常熟悉该活动的人员估计三个值；最乐观时间、最可能时间、最悲观时间。需要这三个时间估算值作为活动的不确定的度量标准，并代表人们对非标准的开发性方案中大部分活动的全部认识。根据这三个时间值可以期望时间值(TE)、方差(2)和标准差()。需要用最大的期望时间值来完成的活动和事件的序列叫关键路线。关键路线的识别将有利于管理人员对整个流程的控制和优化。PERT网络除了用于基于时间的关键路线分析外，扩展的计划评审技术还用于时间费用、时间-人力的权衡和优化。PERT网主要用于生产和工艺流程。3.企业流程的信息视图信息是企业流程处理的一个主要对象，企业流程的信息视图着重刻画了企业流程中信息流程的变化过程。信息视图的主要建模方法有：结构化方法和面向对象法。这两种方法的专业性都是很强的。二、企业的综合流程图我们说企业的流程图可以与企业组织图相对照、相媲美，这并不意味着企业的单体流程图就具有这种功能。企业的单体流程图展示的只是流程中各活动与活动之间的关系，仅反映了从事这些活动的个体与个体之间的某种关系，它无法让人对企业的全部流程有一种整体的把握。而企业的组织图却反映了企业的群体与群体之间的关系。在企业的组织图中，企业的员工个体与个体之间的关系并没有体现，也不需要体现。企业的组织图以简洁明了的形式，展示出企业组织的整体构架，让人一看就知道该企业是如何构建的。实际上，能与企业组织图相对照的是企业的综合流程图。企业的综合流程图反映的是企业众多的流程中，流程与流程之间的关系。它不是以活动为基本单位，相反，它以一个个活动的集合-流程作为基本单位。它反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系，而不是企业的个体与个体之间的关系。企业综合流程图具有以下几个特点：1.简洁明了性。通过一张简单的企业综合流程图，就能一目了然地勾画出一个复杂的公司的运作程序：其中的战略制定流程为企业制定出发展战略；产品开发流程则创造出整体的产品设计；顾客特定设计与辅助流程满足了顾客特殊的设计要求；生产能力发展流程创建了工厂；顾客沟通流程解答了顾客的问题与要求；而订单落实流程则把顾客所需要的产品送到顾客手中。2.顾客特性。在这张企业的综合流程图中会出现单体流程图和企业的组织图上都未曾出现过的对象：顾客。虽然，我们很清楚流程的对象是顾客，流程是活动的集合，从而创造出对顾客有价值的结果，但从企业的单体流程图中，我们很少能看得出流程服务的真正对象-特定的顾客。企业的组织图提示的是企业中部门与部门之间的关系，根本就没想到要把外部的顾客体现出来，因此，组织图上就更见不到“顾客”的身影。而在综合流程图上，顾客却占据重要位置。它体现了企业的本质；企业是通过流程的运作来满足顾客的需要。因而，顾客不仅能出现在企业的流程图上，而且还处于中央位置。另外，顾客在这种企业综合流程图中，不仅是企业流程运作的最终接受者，而且是企业运作流程中的一部分。这里，不是个体组成的群体概念，而是与概念的形成、产品开发以及制造这三个关键流程互动的要素。3.非顾客特性。在综合流程图上，还有一个概念-“市场”，它实际上是公司全部潜在顾客的通称，这对公司目前来说还只是“非顾客”的概念。这种“非顾客”为企业战略的制定流程提供了非常重要的“输入”。这种“非顾客”特性更显示出了综合流程图的不同一般之处。它使企业的决策者能一览无遗地看出：公司真正的服务对象是谁，谁是它的目前服务对象，谁又是它的未来服务对象。这为企业制定正确的战略决策提供了清晰的方向。4.层次特性。流程有一个重要的特性是其层次性，也就是说，组成复杂流程的一个或多个活动本身就是一个流程，结果，使得流程中往往还包含着一个或多个流程。同样，在企业综合流程图中，尤其是高阶层流程图中，各个流程可能就是由多个流程组成的复合体。其中的很多流程，如战略制定流程、生产能力发展流程等都可以派生出多个子流程。企业综合流程图正是通过这种高度综合，利用其层次特性，使各流程安排得错落有致，层次分明，从而使得综合流程图简洁明了。企业综合流程图利用其层次特性，使得企业能够不必将企业事无巨细的流程全部展示在一张图上。在高阶层的综合流程图中，几乎每一个流程都可以分解出许多次阶层的流程，直到不能分解为止。总之，正是通过这些多阶层的企业综合流程图，清楚醒目地展示出任何一家企业究竟在做什么。企业流程的识别与命名企业的流程是企业的工作方式。现行的企业表面上是以部门的分工为基础而进行运作，实际上，部门的分工只是在特定的历史条件下，为了管理的方便而实行的。企业中的绝大多数工作都是通过部门之间的合作而完成的。不同部门之间的合作，而共同完成的工作就是一种流程。但通过对这些不同流程的研究，我们可以看得出，企业中若某项工作要由不同的人来做，无论这不同的人是隶属于同一部门还是归属于不同的部门，甚至于涉及企业外的有关单位，如果必须由他们的共同努力才能完成该项工作，那么，这些人的工作只能算一种活动，这些不同活动的定向流动，就是一个特定的流程。由此准则，我们可以很方便地识别出企业中的各类流程。现行企业的员工都是工作在各个不同的职能部门中，各个部门都有自己的名称，如研究开发部、人事部、战略策划部、生产部、销售部、财务部等。一看这些名称，就能知道各部门员工的大体工作。如看到研究开发部的牌子时，我们就会想到，在这里工作的员工多是研究及开发工作；听到某人是人事部门的，我们同样就会想到，此人的工作是与企业中员工的招聘、考评、档案记录等活动有关。由此可，名称对一个事物的界定来说是很重要的。要再造流程，我们就得改变思维习惯，树立企业运作的流程观，对识别出来的企业各式各样的流程要给予一个个不同名称，以便人们一看到这个名称，就能了解到它的来龙去脉，以及整个流程的内容。流程就是工作。流程是由活动组成的。基本活动是由单个人或单个团体来完成的，它不需要进行其他基本活动的转化，如财务工作意味着从事与账目、资金有关的活动，这里的财务工作就是名词，它是一个静态概念。从这一概念中并不能看出它从何而来，又向何方去。相反，流程是由多个活动的集合，活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，这里流程看作是工作，就是当作动词来使用，是一个动态概念。因此，对流程命名时，我们就要突出这种动态特性，给它一个能表示出先后状态变化的名称。如制造工作，它是一个包含有多种活动的综合概念，若是作为部门的名字，它是名词，我们一听就知道这里是与某一产品的生产有关，至于该部门各活动之间有什么样的关系，这个名字中并没有体现出。若以此作为流程的名字就不合适。因此，要想给流程起一个好的名字，不妨先分析一下：这一流程中包含着哪些活动，各活动之间是一种什么关系，至少要弄清楚，哪个是起始活动，哪个是终止活动。同样是制造工作，稍一分析我们就能看得出，它首先要有物料，再进行生产转换，生产出的成品要运出生产地。最粗的分析也能知道，它至少包含了采购、生产转换和出货三种活动，并且以采购为始，以出货为终。因此，作为流程的名字，我们就可以称之为采购-出货流程，这里就突出了制造工作的动词意味。同样，对于企业中的产品开发工作，经分析，我们可以看出，它是从产品概念的构思开始，再把概念变成产品蓝图，通过工艺将这一蓝图试制成样品，再由检验、修改等活动，直至将其制成成功的样品，它实际上是由这一系列活动组成的。因此，若从流程角度来考虑，我们就不妨称之为构思概念-试制样品流程。销售工作可以命名为开发潜在顾客-订货流程，订单交易工作可以命名为订货-付款流程，热线服务工作则使为查询-解答流程等。各工作所包含的活动，就可从流程名称略知一二了。尹隆森：现有流程的诊断不是他们找不到解决问题的办法，而是他们不能发现问题所在。 格罗弗克利夫兰（18371908年）（美国总统）关键流程及增值活动选择关键流程每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问题的流程称为关键流程。绩效的低下性流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。位置的重要性某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。落实的可行性流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。符合以上三个原则的流程叫做关键流程。寻找关键流程的技术方法需求和准备程度分析矩阵1.效表现与重要性的矩阵图41绩效表现与重要性矩阵图横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度。第一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。第二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。第四象限绩效很高，重要度很低，也不是太重要。2.流程对顾客的重要性矩阵图42流程对顾客的重要性矩阵图横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐标表示实施再造的成本。第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先做。第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高，可以暂时不实施。上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点来确定。3.增值与非增值活动据统计，流程中增值的活动通常不到10%，其余近90%属于非增值活动。这些非增值的活动不能随便删除，否则流程本身的有序性就被破坏了。正确的做法是将增值活动通过提高和改造，重新组成一个更加有效的流程，尽量把非增值的活动减到最少。现有流程的诊断过程如下图。图43现有流程诊断过程 识别关键流程，确定需要改造的流程。 确定关键流程中的关键点，流程图是由很多节点组成的，分析哪个节点需要改造。 尽可能量化现有的流程。 与其它企业或者类似的流程企业相比较。 【案例】 快餐店的主导业务流程有3个环节： 第一个环节是接受顾客的购买。 第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。 这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度最大，对时间和质量要求更高。 【案例】 某服装公司的业务流程是：这个流程的关键点需要通过市场销售情况来进行分析。流程中有很多工序，应该说都可能成为关键点。主要分析市场的选择性。如果该厂在未进行市场分析的情况下把布全都染成了黄色，也许只能卖掉10%，造成很大的经济损失，这时候就可以将染色作为关键点，对流程进行改造：裁剪完了根据市场供求来染色，再缝制和销售。如果款式是关键点，就不能先裁剪。【本讲小结】这一讲主要介绍流程诊断，即如何寻找关键流程和关键点。通过绩效高低、重要程度和可行性等原则来判别关键流程；通过市场销售情况和其它一些外界因素来分析并找出关键流程的关键点。尹隆森：法人治理结构伟大的公司能够认真地对待所有的股东，他们重视顾客、员工和股东的利益。说顾客是国王与说股东是国王一样毫无意义。只有伟大的管理者才能明白这个游戏的复杂性。埃得加沙因（生于1928年），美国作家和研究员法人治理结构的概念1.产权清晰、责权分明是现代企业的特点之一随着企业规模的发展，所有权和经营权概念逐步清晰，两权应该分离。企业真正建立一套现代企业制度重要的是所有权与经营权的分离，即两权分离。股东对企业拥有所有权。有限责任公司有两个人以上50个人以下的股东。如果是股份有限公司，可能有上万个股东。因为它是上市公司，买1元钱股票的人也是股东。以公司总经理为首的经营班子所具有的是经营权。过去国有企业所有权、经营权都是国家的，领导是国家委派的，所以谈不上两权分离。现在按照公司法，企业应该是有限责任公司或者股份有限公司。所有权与经营权是两个概念。企业发展到一定规模之后，所有权与经营权两权分离比较好。股东拥有所有权，通过董事会掌握企业的发展规划，然后委托职业经理人管理企业。2.职业经理人的产生是建立法人治理结构的必然结果所有权和经营权分离以后，经营权应该由职业经理掌握，现在一些企业所有权和经营权还有交叉。职业经理人这个词的产生大概有两三年的时间。过去所说的企业经理，并非真正意义上的经理，不是企业的经营者。现代企业制度需要专门管理企业的职业经理。所谓“职业”就是以此为生，精于此道。法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义法人治理结构包括： 股东会 董事会 监事会 总裁或者总经理1.确保股东方（资本持有者）的合法权益法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、总裁或者总经理。通过法人治理结构来保障投资方（股东）资本持有者的利益，因为他们要通过董事会来控制企业。2.决策的科学性很多企业可能红火一时，像“爱多”四年时间就做到了行业老大，但是，转眼间就成为过眼烟云，主要原因是决策失误。只有法人治理结构由群体决定，决策被多数董事认同才能通过，所以能大大提高决策的科学性。3.维护公司的正常管理秩序公司、企业一定要建立非常规范的管理秩序，法人治理结构是正常管理秩序的保障。例如购买一套设备需要500万元，不能一个人说了算，一定要提交董事会讨论。董事会、监事会、总经理的责权划分法人治理结构里最重要的是把董事会、监事会和总经理这三个层次的职权、职责分清楚。为什么叫法人治理？其依据就是董事会、监事会和总经理的职权、职责的划分。1.董事会的职责董事会的职责：决定公司的经营计划和投资方案决定公司的年度财务预算方案、决算方案决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案决定注册资金的增减方案决定公司合并、分立、解散的方案讨论总裁或副职的聘任或解聘审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度董事会是公司的最高权力机构，一般制定公司的长远发展目标、方针以及政策等方向性问题。决定公司的经营计划和投资方案。例如公司经营什么产品，企业发展战略，年度经营计划，或者新项目投资这些经营计划、投资方案都要经过董事会审查。决定公司的年度财务预算方案、决算方案。决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。决定公司增加或减少注册资本的方案以及发行集团公司债务的方案。决定公司合并、分立、解散的方案。董事会还要讨论聘任或者解聘公司的总裁或者总经理，或者根据总裁提名决定聘任或者是解聘公司的副总或者总监。这一点可以根据每家公司情况，总经理或者总裁的聘任或者解聘肯定要通过董事会，但是副总等的聘任，有些公司可能不一定通过董事会，由总裁或者总经理任免或者由总经理提名，最后董事会决定聘任或者解聘。审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度。例如公司发展战略规划、薪酬制度改变要讨论，员工请假这些小事就不讨论了。2.监事会的职责监事会的职责检查集团公司的债务。对董事、总裁执行公司职务时违反纪律、法规或者公司章程的行为进行监督。当董事和总裁的行为损害公司利益时，要求董事和总裁予以纠正。提议召开临时股东大会。公司章程规定的其他职权。在董事会认为必要时列席公司董事会。3.公司总经理的责任、权限公司总经理的责任、权限主持公司的生产经营工作。审批公司的年度经营计划和投资计划。审批公司组织机构的设置。审批公司的各项规章制度。聘用公司的副总和总监。公司章程授予的其他职权。不是董事的总经理可以列席董事会。对资金使用和设备购置有处置权【本讲小结】企业的法人治理结构是企业组织结构设计中的大问题。真正完善的法人治理结构是企业所有权和经营权的分离。只有建立现代企业法人治理结构，才能确保股东方（投资者）的合法权益，使决策更加科学，维护公司正常的管理秩序。经营者的首要任务在于使组织产生绩效。 彼得杜拉克职能分解的概念及基本要求1.概念职能分解就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。企业组织结构确定之后，就要确定部门职能。通常把公司各部门、各单位的职能划分成为三个级别：一级职能，二级职能，三级职能，通过三级划分来保证各部门职责划分的科学和合理。2.职能分解的基本要求按照管理流程进行总结和设计。在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。例如某一项工作，这个部门也管，那个部门也管，结果就会出现政出多门，让员工无所适从；同样，出现问题，部门之间相互推诿，责任不明，激励约束机制难以落实。因此，明确各部门的责任、权力、工作范围是职能分解的基本要求，以避免成绩争着抢，问题没人管。确定职能的原则确定职能的原则： 标准化原则 以流程为中心的原则 流程的搭接原则 权力委让而责任不委让的原则1.标准化原则标准化原则要把各种工作标准化。确定标准既使事前有一个明确的目标，又便于事后考核任务的完成情况。同时要注意在确定标准时，尽量要和同行业公认的标准一致，以便产品的后期销售。2.以流程为中心的原则所有的组织结构设计、职能分解都以流程为中心，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。而流程以顾客为导向。这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。3.流程的搭接原则各项业务流程、各项管理流程之间是有接口的，部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。如果是按照主导业务流程来设计，要确定他们之间的接口在哪个“点”上划分。例如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产。那么两项工作合适的搭接点在什么地方？如果确定以合同为分界点，签署合同以前所有工作是市场部的，签订了合同，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。4.权力委让而责任不委让的原则设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权力下放给下级，相应的责任也下放给下级。例如，财务总监是掌握大方向的，财务部经理就要亲自做一些具体工作，会计师要记账算账。权力委让，并不等于责任委让。并不等于出了财务问题财务总监不负责。流程再造的前提和条件较高的期望是任何事情成功的关键。 萨姆沃尔顿（19181992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）流程再造的组织条件组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。【举例】房地产公司的工作流程是：买地策划规划设计施工销售物业管理，所以它的部门的设置是：规划部设计部工程部销售部物业部售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。管理团队的建设坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。员工激励机制的重建优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。组织发展的阶段性危机在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。表21组织发展的阶段性危机表第一阶段领导权的危机第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。第二阶段自主权的危机第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。第三阶段控制权的危机如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危机。第四阶段官气的危机企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。第五阶段其他危机竞争对手给你带来的危机。市场规则变化带来的危机。1.建立危机感意义建立危机感是流程再造的前提条件。让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。如何建立危机感审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。做出行为传递危机信息象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。2.每三年修订一次企业长期发展战略规划随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。3.企业文化建设流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。建立一个良好的工作氛围。制定员工的行为规范。【本讲小结】这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。尹隆森：流程再造管理的