市场细分的方法

旺昌资料城 营销策划管理资料大全 QQ：602429086市场细分的方法企业可以按照不同的特征来进行市场细分，比如追求相似利益的人群、具有相同爱好的人群、相同年龄层次的人群、相同收入水平的人群、相同职业特征的人群等等 虽然产品在设计研发的时候就进行了市场的细分，但是这种细分往往相对是粗线条的，因此在具体实施销售的时候有必要进行更为明确的目标市场细分，根据产品推广的不同阶段，针对更加明确的目标客户，使用合适的营销策略和方式 企业寻找目标客户群最常用的工具是进行市场细分。企业可以按照不同的特征来进行市场的细分工作，比如追求相似利益的人群、具有相同爱好的人群、相同年龄层次的人群、相同收入水平的人群、相同职业特征的人群等等。 相似利益细分 这是指追求相似利益的人群，比如，有些人群喜欢追求便宜的产品，像低收入者和中年家庭妇女。在一些家庭里有的先生经常会抱怨太太买回一大堆没有用处的商品，而太太购买的原因主要是“便宜”。有些人群则喜欢购买高价格、高品质的产品，像高收入者和追求时髦的年轻人，他们喜欢个性化的产品和服务，价格敏感度较低。有些人群对货币的时间价值特别注重，在选择金融产品上喜欢高收益的投资种类，他们热衷于炒股票和期货。而有些人群则对投资风险十分敏感，秉持一种谨慎保守的理财观念，像中国的许多中老年人十分重视银行储蓄，还本付息的观念根深蒂固。 针对这些具有相似利益追求的人群，企业可以集中资源来研究和生产具有显著特征的产品，将产品的主要优势体现在某一方面。比如针对广大中低收入家庭的中年妇女，可以提供所谓价廉物美的日用产品，通过大量生产和大量销售来降低产品的单位成本和售价；针对偏爱个性化和高品味的高收入人群，企业可以研究和生产量身定做的高价格、高品质产品，并且进行生产数量的限制和附加服务的提升，比如有的成衣店打出了“全世界仅此一件”的招牌。 人口统计细分 这是指按照不同的人口统计特征区分的人群。比如大的方面按性别特征可区分为男性人群市场和女性人群市场，按年龄可区分为婴幼儿、青少年和中老年人市场。当然，不同年龄段的人群根据其他特征还可以作进一步的细分，比如老年人可分为富裕的老年人、经济状况一般的老年人以及贫困的老年人。 上海有一家中外合资的人寿保险公司，它经过研究发现上海女性在家庭中的地位很高，一般家庭里面的主要开支由女性来决定，特别是上海女性中的白领职业女性都比较注重自身利益的维护和保障。于是这家保险公司开发了一系列女性保险，主要针对较高收入的女性白领市场，取得了很好的市场销售业绩。很多产品具有明显的人口统计特征。比如说剃须刀，主要针对的是成年男性人群；卫生巾主要针对的是介于青春期和绝经期之间的妇女；奶粉主要针对的是哺乳期的婴幼儿。比如服装市场就有明显的年龄特征，可以按年龄分组：16周岁以下、1624周岁、2544周岁、4559岁、60岁以上。不同年龄组的人们对于服装的尺寸。颜色、款式、质料、价格等都有不同的要求和偏好。 职业特征细分 这是指具有相同职业特征的人群。最粗略的如蓝领和白领。传统的蓝领职员多从事制造业工作，因此其对产品的要求往往具有持久耐用的特点，而白领职员对于所使用产品的要求则往往具有表面体面的基本要求。 有一位十分成功的投资人发现在一些高档的办公区上班的人群的穿着，从以往西装革履或职业套装正在逐步变得休闲，于是他将在一些投资在职业装的实业中的资金转投向休闲服的企业，结果取得了很好的投资收益。 比如说图书市场具有较明显的职业特征。对于从事涉外工作的人们，外语工具书、各类商贸外语的专柜是他们喜欢的；对于大、中小学生而言，教科书、参考书、试题集等是他们会仔细选择的；对于从事电脑和网络工作的人们，计算机技术、编程教材、网页设计等是他们感兴趣的；对于家庭主妇们来说，烹调、育儿、时尚服饰、家庭装饰等书籍是她们愿意经常买来参考的。 收入层次细分 这是指具有相近收入的人群。收入相近的人群一般意味着他们具有相近的支付能力，企业可以根据个人或家庭的年收入来细分客户群，比如年收入在5万元以下的家庭，其对生活消费品的价格比较敏感，年收入超过10万元的家庭可能会产生购买家用汽车的需求，年收入超过30万元的家庭需要的住宅是高档的商品房。 近几年在中国逐渐形成消费热点的家用汽车市场上，不同汽车生产厂商和不同品牌的汽车主要也是根据客户的收入层次来划分客户群。像吉利、夏利、羚羊、佳宝、哈飞等品牌的汽车，主要针对的是中低收入者，其定价一般在10万元以下；像赛欧、宝来、爰丽舍、POLO等主要针对的是中等收入的城市人群，其定价一般在10万元至20万元之间；像别克、帕萨特、奥迪以及一些进口汽车，如本田、宝马、奔驰等针对的是高收入人群，定价一般在30万元左右或以上。当然，汽车厂商除了主要依据收入层次细分市场以外，还会根据消费者的偏好生产不同类型的汽车，比如向喜欢运动、冒险刺激的人群提供吉普越野车，为白领女性提供外型精巧美观、色彩鲜艳的小型轿车。 地理区域细分 这是指在相同地区具有相同特征的人群。比如居住在中国海南岛的居民，应该是不会购买冷热空调的，因为海南岛四季气温高、单制冷的空调受到普遍欢迎。比如在中国的四川、湖南，当地的人们都喜欢吃辣椒，有一个现象很能说明不同地区的人所形成的不同习惯对产品需求的差别。 20世纪90年代中期，当时中国的经济发展较快，城乡之间的差距也较大。鸡肉是除了猪肉以外人们最常用的肉类食品，一般家庭在有客人来的时候总会煮一只鸡来款待客户，而且热情待客的中国人习惯于将他们认为好的食物请客人享用。有一个时期，如果你到农村去作客，主人会热情地请你吃鸡腿，而如果你到城市家庭去作客，主人会请你吃鸡爪。后来发现，原因在于当时城市人口的生活水平比农村人口提高得快，吃的东西油水太多，所以不喜欢吃鸡腿而喜欢吃鸡爪，而农村人口因为生活水平相对城市低，人们认为鸡腿是相对较好的食物。一些聪明的鸡肉供应商就把鸡腿主要供应到农村，把鸡爪主要供应给城市，农村人一般不吃的也不值钱的鸡爪在城市里也卖了个好价钱。 上面所说是一些基本的或者说是常用的细分市场的方法。企业细分市场的标准还有很多，比如按使用程度的细分市场、按生活习惯的细分市场、按教育程度的细分市场等等，企业需要结合自身行业的特点和所提供产品的特性来决定使用哪一种细分市场方法，或者选用几种不同的细分标准组合来进行不同层次的市场细分工作。此外，对于企业的营销人员而言，在产品生产出来进行销售的时候，虽然产品在设计研发的时候就进行了市场的细分，但是这种细分往往相对是粗线条的，因此在具体实施销售的时候有必要进行更为明确的目标市场细分，根据产品推广的不同阶段，针对更加明确的目标客户，使用合适的营销策略和方式。 除进行市场的细分以找到目标客户群以外，企业还可以通过其他方法找到自己的客户。比如可以从同类产品的提供商那里争夺客户，可以通过代理商来找到客户，可以通过大量的市场推广活动来吸引客户。 （1）从同类产品供应商那里争夺客户。由于本企业提供的产品与竞争对手的产品相同或相近，因此其客户群也基本相同，企业可以向竞争对手的客户提供价格更便宜、手续更便捷、服务更优质的替代产品来争夺客户，但是这种方式往往使企业与竞争对手发生正面的冲突，容易受到竞争者的报复，严重的情况下会导致恶性的竞争。 （2）通过代理商找到客户。代理商经过若干年的经营形成了一个网络，也形成了基本的客户群，企业通过向代理商支付代理手续费的方式获取代理商的客户，成为自己产品的购买者、使用者和消费者，但是企业对代理商较难实行紧密的控制，在企业与代理商对利益的分配产生不一致的情况下，代理商可能会转向成为企业竞争对手的代理，此外如果企业的代理商联合起来向企业要求更高的代理费用，会对企业造成财务压力。 （3）通过大量的市场推广活动吸引客户。对于一些技术含量不高的日用品而言，由于其使用者数量众多而且同类产品提供商非常多，企业必须通过大量的市场推广活动，比如进行大量的媒体广告来吸引客户的注意，加强客户对于本企业产品的印象，提升客户购买本企业产品的意愿。虽然产品在设计研发的时候就进行了市场的细分，但是这种细分往往相对是粗线条的，因此在具体实施销售的时候有必要进行更为明确的目标市场细分，根据产品推广的不同阶段，针对更加明确的目标客户，使用合适的营销策略和方式 企业寻找目标客户群最常用的工具是进行市场细分。企业可以按照不同的特征来进行市场的细分工作，比如追求相似利益的人群、具有相同爱好的人群、相同年龄层次的人群、相同收入水平的人群、相同职业特征的人群等等。 相似利益细分 这是指追求相似利益的人群，比如，有些人群喜欢追求便宜的产品，像低收入者和中年家庭妇女。在一些家庭里有的先生经常会抱怨太太买回一大堆没有用处的商品，而太太购买的原因主要是“便宜”。有些人群则喜欢购买高价格、高品质的产品，像高收入者和追求时髦的年轻人，他们喜欢个性化的产品和服务，价格敏感度较低。有些人群对货币的时间价值特别注重，在选择金融产品上喜欢高收益的投资种类，他们热衷于炒股票和期货。而有些人群则对投资风险十分敏感，秉持一种谨慎保守的理财观念，像中国的许多中老年人十分重视银行储蓄，还本付息的观念根深蒂固。 针对这些具有相似利益追求的人群，企业可以集中资源来研究和生产具有显著特征的产品，将产品的主要优势体现在某一方面。比如针对广大中低收入家庭的中年妇女，可以提供所谓价廉物美的日用产品，通过大量生产和大量销售来降低产品的单位成本和售价；针对偏爱个性化和高品味的高收入人群，企业可以研究和生产量身定做的高价格、高品质产品，并且进行生产数量的限制和附加服务的提升，比如有的成衣店打出了“全世界仅此一件”的招牌。 人口统计细分 这是指按照不同的人口统计特征区分的人群。比如大的方面按性别特征可区分为男性人群市场和女性人群市场，按年龄可区分为婴幼儿、青少年和中老年人市场。当然，不同年龄段的人群根据其他特征还可以作进一步的细分，比如老年人可分为富裕的老年人、经济状况一般的老年人以及贫困的老年人。 上海有一家中外合资的人寿保险公司，它经过研究发现上海女性在家庭中的地位很高，一般家庭里面的主要开支由女性来决定，特别是上海女性中的白领职业女性都比较注重自身利益的维护和保障。于是这家保险公司开发了一系列女性保险，主要针对较高收入的女性白领市场，取得了很好的市场销售业绩。很多产品具有明显的人口统计特征。比如说剃须刀，主要针对的是成年男性人群；卫生巾主要针对的是介于青春期和绝经期之间的妇女；奶粉主要针对的是哺乳期的婴幼儿。比如服装市场就有明显的年龄特征，可以按年龄分组：16周岁以下、1624周岁、2544周岁、4559岁、60岁以上。不同年龄组的人们对于服装的尺寸。颜色、款式、质料、价格等都有不同的要求和偏好。 职业特征细分 这是指具有相同职业特征的人群。最粗略的如蓝领和白领。传统的蓝领职员多从事制造业工作，因此其对产品的要求往往具有持久耐用的特点，而白领职员对于所使用产品的要求则往往具有表面体面的基本要求。 有一位十分成功的投资人发现在一些高档的办公区上班的人群的穿着，从以往西装革履或职业套装正在逐步变得休闲，于是他将在一些投资在职业装的实业中的资金转投向休闲服的企业，结果取得了很好的投资收益。 比如说图书市场具有较明显的职业特征。对于从事涉外工作的人们，外语工具书、各类商贸外语的专柜是他们喜欢的；对于大、中小学生而言，教科书、参考书、试题集等是他们会仔细选择的；对于从事电脑和网络工作的人们，计算机技术、编程教材、网页设计等是他们感兴趣的；对于家庭主妇们来说，烹调、育儿、时尚服饰、家庭装饰等书籍是她们愿意经常买来参考的。 收入层次细分 这是指具有相近收入的人群。收入相近的人群一般意味着他们具有相近的支付能力，企业可以根据个人或家庭的年收入来细分客户群，比如年收入在5万元以下的家庭，其对生活消费品的价格比较敏感，年收入超过10万元的家庭可能会产生购买家用汽车的需求，年收入超过30万元的家庭需要的住宅是高档的商品房。 近几年在中国逐渐形成消费热点的家用汽车市场上，不同汽车生产厂商和不同品牌的汽车主要也是根据客户的收入层次来划分客户群。像吉利、夏利、羚羊、佳宝、哈飞等品牌的汽车，主要针对的是中低收入者，其定价一般在10万元以下；像赛欧、宝来、爰丽舍、POLO等主要针对的是中等收入的城市人群，其定价一般在10万元至20万元之间；像别克、帕萨特、奥迪以及一些进口汽车，如本田、宝马、奔驰等针对的是高收入人群，定价一般在30万元左右或以上。当然，汽车厂商除了主要依据收入层次细分市场以外，还会根据消费者的偏好生产不同类型的汽车，比如向喜欢运动、冒险刺激的人群提供吉普越野车，为白领女性提供外型精巧美观、色彩鲜艳的小型轿车。 地理区域细分 这是指在相同地区具有相同特征的人群。比如居住在中国海南岛的居民，应该是不会购买冷热空调的，因为海南岛四季气温高、单制冷的空调受到普遍欢迎。比如在中国的四川、湖南，当地的人们都喜欢吃辣椒，有一个现象很能说明不同地区的人所形成的不同习惯对产品需求的差别。 20世纪90年代中期，当时中国的经济发展较快，城乡之间的差距也较大。鸡肉是除了猪肉以外人们最常用的肉类食品，一般家庭在有客人来的时候总会煮一只鸡来款待客户，而且热情待客的中国人习惯于将他们认为好的食物请客人享用。有一个时期，如果你到农村去作客，主人会热情地请你吃鸡腿，而如果你到城市家庭去作客，主人会请你吃鸡爪。后来发现，原因在于当时城市人口的生活水平比农村人口提高得快，吃的东西油水太多，所以不喜欢吃鸡腿而喜欢吃鸡爪，而农村人口因为生活水平相对城市低，人们认为鸡腿是相对较好的食物。一些聪明的鸡肉供应商就把鸡腿主要供应到农村，把鸡爪主要供应给城市，农村人一般不吃的也不值钱的鸡爪在城市里也卖了个好价钱。 上面所说是一些基本的或者说是常用的细分市场的方法。企业细分市场的标准还有很多，比如按使用程度的细分市场、按生活习惯的细分市场、按教育程度的细分市场等等，企业需要结合自身行业的特点和所提供产品的特性来决定使用哪一种细分市场方法，或者选用几种不同的细分标准组合来进行不同层次的市场细分工作。此外，对于企业的营销人员而言，在产品生产出来进行销售的时候，虽然产品在设计研发的时候就进行了市场的细分，但是这种细分往往相对是粗线条的，因此在具体实施销售的时候有必要进行更为明确的目标市场细分，根据产品推广的不同阶段，针对更加明确的目标客户，使用合适的营销策略和方式。 除进行市场的细分以找到目标客户群以外，企业还可以通过其他方法找到自己的客户。比如可以从同类产品的提供商那里争夺客户，可以通过代理商来找到客户，可以通过大量的市场推广活动来吸引客户。 （1）从同类产品供应商那里争夺客户。由于本企业提供的产品与竞争对手的产品相同或相近，因此其客户群也基本相同，企业可以向竞争对手的客户提供价格更便宜、手续更便捷、服务更优质的替代产品来争夺客户，但是这种方式往往使企业与竞争对手发生正面的冲突，容易受到竞争者的报复，严重的情况下会导致恶性的竞争。 （2）通过代理商找到客户。代理商经过若干年的经营形成了一个网络，也形成了基本的客户群，企业通过向代理商支付代理手续费的方式获取代理商的客户，成为自己产品的购买者、使用者和消费者，但是企业对代理商较难实行紧密的控制，在企业与代理商对利益的分配产生不一致的情况下，代理商可能会转向成为企业竞争对手的代理，此外如果企业的代理商联合起来向企业要求更高的代理费用，会对企业造成财务压力。 （3）通过大量的市场推广活动吸引客户。对于一些技术含量不高的日用品而言，由于其使用者数量众多而且同类产品提供商非常多，企业必须通过大量的市场推广活动，比如进行大量的媒体广告来吸引客户的注意，加强客户对于本企业产品的印象，提升客户购买本企业产品的意愿。 市场细分是固网增值新出路 自1994年我国电信市场引入竞争以来，我国电信业经过了邮电分营、移动剥离、电信重组等一系列变革，随着中国联通等运营商的发展壮大，电信市场竞争日趋激烈，产品和服务同质性越来越强，“价格战”是当前电信市场竞争最显著的特征，无差异化策略是固网运营商的普遍做法，市场经营工作比较粗放。在竞争日趋激烈的今天，固网运营商要在市场竞争中始终赢得竞争优势，市场经营工作必须由注重产品导向向注重客户价值导向、由无差异化策略向市场细分策略方向转变。只有这样才能从根本上提高市场营销的有效性，增强企业竞争力。因此在当前市场环境下，对我国固网运营商来说，搞好市场细分工作至关重要，它关系到企业的长远发展。固网运营商市场细分现状搞好市场细分是我国固网运营商适应市场竞争、增强竞争优势的必然选择，它对有序开展业务创新、实行差异化营销、营造竞争优势具有重要意义。搞好市场细分我们首先要把握当前我国固网运营商市场细分现状及存在的问题，概括起来主要有以下几个特点：市场细分已受到固网运营商的广泛重视。随着电信市场竞争的日益加剧，产品同质性越来越强，以往无差异化营销越来越不适应市场竞争的需要，差异化营销成为各运营商的重要经营战略。如中国电信优化渠道建设，成立大客户、商业客户、公众客户的营销机构，逐步建立CRM客户管理信息系统，加强对客户分析并根据不同客户的消费特征推出差异化的产品和策略等等。这一系列措施都充分说明了我国固网运营商面临市场竞争和发展的压力，积极转变经营观念，高度重视市场细分，向差异化营销方向迈进。市场细分还停留在初级阶段，动态、多维度的客户细分还有很长的路要走。长期以来，电信运营商主要扮演的还是“普遍服务”的角色，为广大电信用户提供的几乎是无差别的产品和服务，无论是大客户还是一般客户都享受同样的策略。随着电信改革的进一步深入、市场竞争的进一步加剧，各大电信运营商的实力正在逐步接近。同时人们消费水平也正在不断提高，消费观念发生了很大转变，电信市场消费需求的多元化、个性化、多层次、差异化的特点日益突出。我国电信业已经进入一个新的时期，对市场进行准确细分、根据不同用户群体的需求实行差异化服务已经成为当前电信业发展的一大趋势。虽然当前我国固网运营商重视市场细分工作，但市场细分仍比较粗放，主要表现在：客户主要按住宅和单位进行划分，客户简单地划分为大客户、商业客户、公众客户，细分变量比较单一，主要按照消费金额、区域进行细分，以客户人口统计特征、心理特征、购买行为、客户忠诚度等变量进行细分还难以做到，主要原因是企业缺乏一个动态的客户化的信息管理系统及对客户需求缺乏了解。真正为不同目标市场推出差异化策略并不多见，更多还是停留在形式上，市场细分还处于起步阶段。缺乏对市场细分工作的评估机制。市场细分不是为细分而细分，目的是通过市场细分发现市场机会，集中企业有限资源以满足客户差异化、个性化需求，实现客户价值最大化。如今固网运营商十分重视市场细分工作，推出各类策略，如对大客户采取一对一营销，对不同客户、不同产品推出差异化策略，但由于企业缺乏有效的评估机制，导致在经营策略上比较粗放，策划在很大程度上为策划而策划，缺乏创新精神，对营销策划活动效果却没有正常的跟踪评价和奖惩机制，不可避免地出现不顾效益的粗放式经营的现象，不利于企业的健康发展。市场细分滞后原因何在？固网运营商不同于商业企业、工业企业，它有着庞大的客户群和账务系统，拥有庞大的客户资源，包括客户信息、客户消费状况、分时段消费情况等，理应做好市场细分工作。如今我国固网运营商发展不尽如人意，客户不断流失，市场占有率逐步下降，除了市场竞争加剧这一原因以外，还有就是为什么固网运营商市场细分工作比较粗放，为什么还不能切实推行差异化营销战略，真正为客户提供个性化、量身定制的服务呢？笔者认为主要有如下几个原因。长期的传统经营管理体制使企业对客户分析不够重视。长期以来，由于电信市场处于垄断或多寡头垄断经营，电信处于卖方市场，企业根本不愁产品没有销路，企业有什么产品就向社会推出什么产品，根本不重视对客户的分析和调研，更不用说市场细分。虽然近年来固网运营商开始重视客户服务工作，但由于受传统经营管理模式的影响，市场经营更多的是以产品为中心，对客户消费行为、客户心理特征、消费特征了解甚少。面临激烈的市场竞争，我国固网运营商难以从客户的角度推进差异化营销就不足为奇了。IT系统不能很好地支撑市场细分。搞好市场细分工作关键取决于强大的IT系统的有效支撑。没有强大的IT系统，做好市场细分工作可以说是难上加难。固网运营商经过这么多年的发展，拥有庞大的客户资源，拥有客户消费量、消费行为等大量数据和信息，理应能做好市场细分工作，然而实际中我们从客户的角度进行细分仍十分困难，主要原因表现在以下几个方面：系统较多，客户资料比较分散；IT系统缺乏整体规划，以客户为中心的CRM系统没有完全建立；客户资料不完全等。忽视市场调查。市场调查是了解客户需求、把握客户需求特点的重要手段，搞好客户细分工作，开展必要的市场调查是必需的，也是必要的。由于长期以来固网运营商不重视市场调查，甚至认为调查没有必要，从而对客户需求缺乏了解，市场细分难以深入，进而导致经营策略上更多是考虑无差异化策略，粗放式经营就不可避免了。企业运营在很大程度上是以产品为中心运行，企业思维方式还没有从根本上转变到以客户为中心的轨道上来。近年来我国固网运营商虽然重视客户细分工作，但仍然只能按照比较单一的细分变量进行细分（如大客户、公众客户和商业客户），要搞好市场细分工作这是远远不够的。由于客户数据分散、不完全、标准不一、IT系统滞后，给推进客户细分工作造成极大的困难，部分地区还习惯以产品为中心的管理模式，执行以客户为中心、以市场为导向的经营模式不力，即使做了也是表现在形式上，没有实质性改变。市场细分需避免四大误区误区一：市场细分不是越细越好。市场细分的前提是建立在差异化的基础上，企业只有做好市场细分，才能有效选择目标市场，从而为不同目标市场提供差异化、个性化的产品和服务。因此现在有一种观念，认为市场细分越细越好，市场细分越细表示对客户就越了解，就越能推进差异化营销，营销效率就越高。然而市场细分是有成本的，市场细分越细，必将增加相应的人员、机构为其进行服务，为诸多子市场开发量身定制的产品、服务和制订差异化营销策略。由于目标市场过细，市场规模较小，必然会增加市场细分成本，不利于提高规模效益。误区二：市场细分不等于渠道全覆盖。要真正做到资源优化配置、营造竞争优势，需要固网运营商进一步对不同客户群进行市场细分，需要立体式、多维度的市场细分，发现市场机会并寻找最有价值的客户。简单的以渠道全覆盖是不可取的，而且渠道全覆盖还会增加企业人力和营销成本。误区三：盲目追求细分。我们已进入客户导向的时代，加强市场细分是大势所趋。实际中有一种倾向就是盲目照搬国外先进模式，强调从各个方面对市场进行细分，进而选择有效目标市场。然而一味地追求细分而不讲究细分质量和效果是不可取的，固网运营商必须摒弃无价值的市场细分。市场细分是必要的，但电信企业与制造业等行业具有不同的特点。其他行业产品具有重复生产、大量生产等特点，而电信产品客户一般不会再重新购买（扩大规模除外）。因此固网运营商一定要建立与自身企业发展相适应的市场细分体系。误区四：不要为细分而细分。市场细分的目的就是发现市场机会，针对不同市场制订差异化的策略和开发差异化的产品，如果目标市场营销策略跟不上，不能有效执行，市场细分只能停留在市场细分阶段，不能为企业创造更高的客户价值。当前固网运营商十分重视市场细分工作，但针对性营销策略或竞争性策略等市场细分策略相对滞后，企业缺乏高水平的营销策划人才，具有竞争性、创新性的目标市场策略并不多见，在很大程度上还是沿袭传统的做法，这是十分危险的，也有背于市场细分的初衷。如何推进市场细分工作？诚然，重视市场细分工作是企业树立“以客户为中心、以市场为导向”的具体体现，它有利于企业发现市场机会，有利于选择目标市场和制订差异化的市场营销策略、营造竞争优势，有利于集中企业资源占领市场，提高企业经济效益。对于传统固网运营商来说，重视开展市场细分工作是第一步，如何做好市场细分工作是至关重要的。当前固网运营商搞好市场细分工作应从以下几方面入手。建立完善的、动态的客户管理信息系统。目前企业建立系统很多，主要是以业务为切入点建立的，完全客户化管理信息系统尚未完全建立起来，给市场细分、实行差异化战略、客户流失管理带来很大的困难，因此建立客户化的管理信息系统迫在眉睫。客户管理系统完全以客户为切入点，建立客户关系信息系统，并有效运用所储存的资料，对客户进行科学化、系统化、规范化管理。固网运营商需要对目前企业的账务系统、营业系统、网管系统、客户服务系统进行整合，建立真正面向客户的统一的CRM系统。通过这个系统可以了解、把握客户的消费特征和变化趋势，这对企业进行市场细分、制订可行的经营策略、提高顾客满意度具有重要意义。客户管理信息系统的内容主要包括：客户的基本情况和客户电信消费情况等。建立客户管理信息系统要做到以下几点：一是要规划与现有系统接口，整合企业各业务管理系统，确保数据准确；二是确保客户管理信息系统运营安全；三是增加客户管理信息系统的功能，特别要增加客户消费行为、市场细分、经营分析等功能，为营销决策服务；四是对客户数据要深度挖掘分析，加强客户流失率管理，不要只重收集而忽视分析与运用；五是对系统进行动态维护，确保数据具有时效性、准确性和完整性；六是客户经理等所掌握的客户数据和资料要有效整合并加以利用，并通过制度保证及时输入客户管理信息系统。建立与电信企业相适应的市场细分体系。首先有效选择关键性的市场细分变量。市场细分变量不是越多越好，关键我们选择的市场细分变量要有利于发现有价值的客户市场，能提高企业经济效益。对电信企业来说，关键性市场细分变量主要包括客户价值、客户忠诚度、消费行为、新老客户、企业的行业性质、居民的收入水平和职业、使用次数、对价格的敏感程度等。其次运用科学的市场细分方法。市场细分方法主要有CHAID分析法、聚类分析法、层次分析法、因素分析法、主成分分析法等多种分析方法，实际中固网运营商要充分运用这些分析方法，科学地进行市场细分。再次加强对市场细分的分析和评估。通过市场细分，固网运营商要对各目标市场发展现状、市场潜力、企业可满足的资源条件、进入壁垒等进行分析。针对具有吸引力、增长性好、企业拥有竞争优势的目标市场，企业要集中资源选择进入，占领这一市场。同时搞好目标市场的营销策划。目标市场策略主要包括集中性策略、差异化策略和无差异化策略，固网运营商要根据不同目标市场需求特征制订差异化的策略，进行营销策划、产品包装和开发，满足目标市场需求，营造无弹性的价格，从而获得竞争优势。重视和开展市场调查，不断把握客户需求，进一步做好市场细分工作。搞好市场调查有助于我们搞好市场细分工作，避免市场细分的主观性。在市场环境日益变化的今天，重视和开展市场调查十分重要。固网运营商要通过内外相结合的方式，开展市场调查，可委托专职调查公司实施调查，科学设计调查问卷，了解和把握客户真实的需求。在实践中要大量采用抽样调查方法，进行合理推断、科学细分和分析，发现市场机会。固网运营商要不畏艰险，切实推进市场细分工作。当前由于受IT系统、经营观念、人才匮乏等多种因素的影响，市场细分工作还处于起步阶段，市场细分比较粗放。但从企业发展和适应市场竞争环境来看，加强和重视市场细分工作是大势所趋。虽然前进中还有不少困难，切实推进市场细分工作却不可松懈。固网运营商要制订市场细分工作的推进目标和规划，确保市场细分的各项工作有条不紊地开展。固网运营商要加快建立一支高水平的市场细分、统计分析、营销策划等方面的人才队伍。人是生产力的最根本性因素，是决定企业成败的关键。搞好市场细分没有高水平的专门人才是不行的。企业应成立市场细分部门（营销策划部门），通过社会招聘、内部招聘等形式，加强员工培训，将那些懂营销、统计、计算机和具有创新的员工充实到市场细分部门中去，不断提高市场细分质量，增强企业参与市场的竞争力。少儿百科全书市场细分正流行近十多年来，少儿百科全书因为契合了国人求全、实用的购买心理，一直具有相对平稳的市场空间，不管价格如何，盼子成材心切的家长们大都会给孩子买上一本从小学可以用到高中的百科全书，家长们这种“一次投资，终生受益”的购买心理一度造就了少儿百科图书市场的繁荣。原创与引进共创纷繁局面在目前所有的原创少儿百科全书中，浙江教育出版社出版的中国少年儿童百科全书是最为成功的一套。该书出版于1991年4月，迄今印数已经突破了160多万套，是一套名副其实的双效书。此外，上海少儿出版社少年科学小百科也都取得过很好的市场业绩。此外，吉林美术出版社的新世纪少儿百科特别考虑到了低幼读者的阅读能力和价格承受能力，文字十分通俗、口语化，配图活泼有趣，是原创类百科图书中销量较好的一套书，曾获得过吉林省图书最高奖“长白山优秀图书奖”。然而，并非所有的原创少儿百科都这么幸运，有的不仅没有给出版者带来效益，反而带来了损失，原因就在于这些图书多为仓促之作，在内容的设计和语言的表达方面显得有些粗糙，跟风和重复的味道较浓，互相模仿的痕迹很明显。由于编制少儿百科的周期非常长，许多出版社便瞄准了版权引进这条捷径。在引进的少儿百科全书中，湖南少年儿童出版社出版的儿童百科全书（不列颠版）是早期引进中较为成功的一个范例。该书出版于1989年4月，到1996年8月印数已达到了11万多套，其首版的定价才40元，到1996年提高到每套60元，每印张的定价不到0.9元。而辽宁教育出版社1998年从牛津大学出版社引进了最为有名的牛津少年儿童百科全书后，根据市场的不同定位出版了定价860元和280元的两种版本，两种版本内容一致，只不过前一种采用的是铜版纸4色印刷，而280元的经济型版本迎合了一般家庭的需求，目前已经售出了3万套，是引进版里销售势头良好的一套书。引进国外版少儿百科全书的优势为：国外的开发已很成熟，版本繁多，选择余地大，而且引进版权的费用不高，比原创成本要低。但是，国外最新的少儿百科全书类读物也有其局限性，其一是大多制作精美，成本高，投入大；其二是有些内容不太符合中国的读者，对中国的孩子缺乏亲和力，而且版权来源多同为国外的那么几家出版社。市场细分寻求深度发展随着竞争的进一步加剧和市场的细分，目前的少儿百科细分市场在出版动向上出现了“大而全”、“中而专”、“小而便”的趋势。市场细分本是一个富于层次感的范畴，同时也预示着少儿百科全书类读物的出版趋向层次性将更加明晰。细分的第一个层次是“大而全”。像中国大百科全书出版社今年“六一”前推出的中国儿童百科全书、辽宁教育出版社的牛津少年儿童百科全书、团结出版社的大不列颠少儿百科、四川辞书出版社的新世纪少年儿童百科全书就属此类情况。它们既强调知识的权威性和全面性，又重视图片对儿童阅读兴趣的调动，还突出其工具书的查考功能和实用特色。细分的第二个层次是“中而专”。一些出版社将少儿百科全书转向某一单科门类知识的纵深方向发展，像明天社的中国少年儿童军事百科全书、鄂教社的少儿动物百科、湘少社的恐龙百科等“中而专”的百科全书都在读者中引起了一定的反响。细分的第三个层次是“小而便”，即把知识点的散布从集中描述汇聚为百科全书式的知识构架。此类百科全书有中国纺织出版社的“袖珍趣味百科丛书”（48开）、湘少社的“小口袋大世界丛书”（40开）等，其吸引读者的一个重要方面就在于它是拆散成可以装在口袋里的小开本百科全书，非常便于小读者的阅读和携带。这几套丛书每本只讲述一个知识点，在讲述知识时特别注意趣味性，讲究严肃的科学知识和有趣的人文知识的结合，并试图在少儿百科全书走近读者方面做些开创性的实验，辟出一条新路。其实，内容细分只是少儿百科全书类读物走近读者的一个方面，这类读物走近读者还有很多方面，它还可以表现为：表达形式更具趣味性；装帧设计更加强调插图的作用，甚至变文配图为图配文，开本由16开一统天下向各类开本转变，小开本成为了百科市场的新宠儿。一句话：“拿得起，读得懂，喜欢读”将是未来百科全书的新面貌。如何做好市场细分市场细分与顾客价值是息息相关的，从顾客价值的特点和驱动因素可以看出，市场细分在提高顾客的价值方面有很大的贡献。无论是提高感知利得与降低感知利失方面，都需要市场细分的“定位”功能。营销只有通过市场细分，才能找准需要服务的顾客，才能为他们的需求进行量身订做，才能了解他们的顾客价值特性和驱动因素，从而有效地提升目标消费群的顾客价值。在强调维系顾客关系和其对企业忠诚度关系的营销模式中，对营销者的市场细分有着新的独特要求，其根本原因就是消费者的需求特征发生重大改变。具体表现为：1.从消费内容看，大众化的标准产品日渐失势，对个性化产品和服务的需求越来越高。人们越来越追求那些能够促成自己个性化形象形成，彰显自己与众不同的产品或服务。2.从消费结构看，情感需求的比重增加。消费者在注重产品质量的同时，更加注重情感的愉悦和满足。3.从接受产品的方式看，人们已经不再满足于被动地接受企业的诱导和操纵，而是主动的参与产品的设计与制造。从近年来的消费实践看，消费者参与企业营销活动的程度进一步增强。在这种背景下，企业营销市场细分的方法已发生以下重大变化：首先超市场细分。并非所有的顾客都具有同样的行为方式，这是市场细分的假设前提。例如，随着人们的旅游休闲意识的提高，五一和国庆长假等实行，使得中国旅游市场得到迅速的发展，然而，由于人们对待旅行需求的差异很大，他们已不满足于以往标准化的旅游产品，更多的旅游爱好者开始追求个性化旅游，追求怎样以更好的出游方式游出新滋味。在这种情况下，许多南方沿海经济发达旅游中介纷纷推出“点菜式”自助旅游。除了面对面，南方某电子商务公司还在网上推出“点菜式”的“自由行”产品，收到了不错的效果。其次，从面向营销组合到面向价值组合细分方式的转变。即不仅关注不同顾客群体需求差异，更重要的是着眼于细分市场对收入和利润所具有的不同含义。例如，随着电信市场上用户平均消费值的下降趋势和近来收入及利润增长的减缓，采用市场细分的策略较以往任何时候都显得更为重要。波士顿咨询公司(BCG)与中国不同电信运营商的合作发现，前20%具有最高用户平均消费值的用户带来了超过60%的边际利润，而最后20%的用户带来极微小利润甚至有一部分用户的平均消费值已低于边际成本，对利润带来不利的影响。第三，从常规标准来细分到根据消费者实际消费特征进行细分。常用市场细分方法在先期假设的基础上人为地对市场进行细分。其细分标准往往是性别、年龄、收入、使用率等，然后再检验这些顾客群体是否对产品有不同的需求或反应。另一种细分方法是基于消费者的消费经验进行市场细分，在这个方法中，直接按消费者所寻求的利益点的差别及他们追求的生活方式的差别(消费者反应为因变量)对市场进行细分，并同时考虑人口统计学上的差别，即考察每个细分市场是否具有不同的消费者特征(自变量)。可口可乐在2003年成功推出面向儿童市场的“酷儿”饮品，又成功地推出平衡饮料，其强调体液平衡而打开了一个独特的细分饮料市场空间；王老吉茶饮品以降火作为市场诉求而迅速走红市场。这些市场细分都是根据中国消费者实际的需要而进行的。最后，从静态细分到动态细分。顾客数据库的建立已是企业营销的基础设施，通过CRM等管理工具，企业可以即时地提供顾客的基本资料和历史交易行为等信息，并不断地实时更新。（来源：本站原创）市场细分永不停息来自万豪酒店的启示万豪酒店（Marriott）是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一，总部位于美国。现在，其业务已经遍及世界各地。 八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的成功之道。就酒店业而言，上述企业在品牌及市场细分上就各有特色：希尔顿、香格里拉等这样单一品牌公司通常将内部质量和服务标准延伸到许多细分市场上；而“万豪”则偏向于使用多品牌策略来满足不同细分市场的需求，人们（尤其是美国人）熟知的万豪旗下的品牌有“庭院旅馆（Courtyard Inn）”、“波特曼丽嘉（Ritz Carlton）”等。 1、万豪酒店概况在美国，许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之一就是“万豪酒店”。这家著名的酒店针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（万豪）以及Marriott Marquis（万豪伯爵）等等。在早期，Fairfield（公平）是服务于销售人员的，Courtyard（庭院）是服务于销售经理的，Marriott（万豪）是为业务经理准备的，Marriott Marquis（万豪伯爵）则是为公司高级经理人员提供的。后来，万豪酒店对市场进行了进一步的细分，推出了更多的旅馆品牌。 在“市场细分”这一营销行为上，“万豪”可以被称为超级细分专家。在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后，“万豪”又开发了一些新的品牌。在高端市场上，Ritz-Carlton（波特曼丽嘉）酒店为高档次的顾客提供服务方面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏；Renaissance（新生）作为间接商务和休闲品牌与Marriott（万豪）在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体Marriott吸引的是已经成家立业的人士，而“新生”的目标顾客则是那些职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite（公平套房），从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是TownePlace Suites（城镇套房）、Courtyard（庭院）和Residence Inn（居民客栈）等，他们分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。 伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了Springfield Suites（弹性套房）比Fairfield Inn（公平客栈）的档次稍高一点，主要面对一晚75至95美元的顾客市场。为了获取较高的价格和收益，酒店使Fairfield Suite（公平套房）品牌逐步向Springfield（弹性套房）品牌转化。 经过多年的发展和演化，万豪酒店现在一共管理着八个品牌。 2、万豪酒店的品牌战略通过市场细分来发现市场空白是“万豪”的一贯做法，正是这些市场空白成了万豪酒店成长的动力和源泉。万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领，或者现有价位的某些顾客还没有被很好地服务，她就会马上填补这个“空白”。位于亚特兰大市的Ritz Carlton（波特曼丽嘉酒店，现在已经被引入上海等国内城市）经营得非常好而且发展得很快，现在，该酒店甚至根本不用提自己是Marriott（万豪）麾下的品牌。 “万豪”的品牌战略基本介于“宝洁”和“米琪林”（轮胎）之间“宝洁”这个字眼相对少见，而“米琪林”却随处可见。“米琪林”在提升其下属的B.F. Goodrich（固锐）和Uniroyal（尤尼鲁尔）两个品牌时曾经碰到过一些困难和挫折，万豪酒店在旅馆、公寓、饭店以及度假地等业务的次级品牌中使用主品牌的名字时遇到了类似的困惑。与“万豪”相反，希尔顿饭店采用的是单一品牌战略，并且在其所有次级品牌中都能见到她的名字，如“希尔顿花园旅馆”等。“万豪”也曾经使用过这种策略，这两种不同的方式反映了他们各自不同的营销文化：一种是关注内部质量标准，一种是关注顾客需求。像“希尔顿”这样单一品牌企业的信心是建立在其“质量承诺”之上的，公司可以创造不同用途的次级品牌，但主品牌会受到影响。 一个多品牌的公司则有完全不同的理念公司的信心建立在对目标顾客需求的了解之上，并有能力创造一种产品或服务来满足这种需求。顾客的信心并不是建立在“万豪”这个名字或者其服务质量上，其信心基础是“旅馆是为满足顾客的需求而设计的”。比如说，顾客想找一个可以承受得起的旅馆住上3、4个星期，“城镇套房”可能就是其最好的选择，他（或她）并不需要为“万豪”额外的品质付费，他可能并不需要这样的品质，而且这种品质对他而言可能也没有任何价值。 3、万豪酒店创新之道“万豪”会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢？答案是：当其通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充分满足的顾客需求时，公司就会推出针对这些需求的新产品或服务这意味着公司需要连续地进行顾客需求调研。通过分析可以发现，“万豪”的核心能力在于她的顾客调查和顾客知识，“万豪”将这一切都应用到了从“公平旅馆”到“丽嘉”所有的旅馆品牌上。从某种意义上说，“万豪”的专长并不是旅馆管理，而是对顾客知识的获取、处理和管理。 “万豪”一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某细分市场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色，那么“万豪”就会将产品或服务进行提升以满足顾客新的需求；如果调查表明在某一细分目标顾客群中，许多人对一系列不同的特性有需求，“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客群”并开发出一个新的品牌。 万豪国际公司为品牌开发提供了有益的思路。对于一种现有的产品或服务来说，新的特性增加到什么程度时才需要进行提升？又到什么程度才可以创造一个新的品牌？答案是：当新增加的特性能创造一种新的东西并能吸引不同目标顾客时，就会有产品或服务的提升或新品牌的诞生。 万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案例。当时，万豪将“弹性套房”的价格定在75-95美元之间，并计划到1999年3月1日时建成14家，在随后的两年内再增加55家。“弹性套房（Springfield Suites）”源自“公平套房（Fairfield Suites）”，而“公平套房”原来是“公平旅馆（Fairfield Inns）”的一部分。“公平（Fairfield）”始创于1997年，当时，华尔街日报是这样描绘“公平套房”的：宽敞但缺乏装饰，厕所没有门，客厅里铺的是油毡，它的定价是75美元。实际上，对于价格敏感的人来讲，这些套房是“公平旅馆”中比较宽敞的样本房。现在的问题是：“公平套房”的顾客可能不喜欢油毡，并愿意为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。于是，万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的东西等来改变“公平套房”的形象，并通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条件。通过这些方面的提升，万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客注重价值的购买者。但后来，万豪发现对“公平套房”所做的提升并不总是有效价格敏感型顾客不想要，而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是，万豪考虑将“公平套房”转换成“弹性套房，并重新细分了其顾客市场。通过测算，万豪得到了这样的数据：相对于价格敏感型顾客为“公平套房”所带来的收入，那些注重价值的顾客可以为“弹性套房”至少增加多5美元的收入。 在一个有竞争的细分市场中进行产品提升要特别注意获取并维系顾客。对于价格敏感型顾客，你必须进行产品或服务的提升以避免他们转向竞争对手。如果没有竞争或者没有可预见的竞争存在，那么就没有必要进行提升。其实，竞争通常总是存在的，关键是要通过必要的提升来确保竞争优势。面对价格敏感型顾客，过多的房间并不能为“公平旅馆”创造竞争优势万豪酒店给中国同行的启示通常，酒店业的经营收入可分为三部分，一是相对较稳定的客房住宿收入，二是酒店所附带经营的餐饮收入，三是包括写字楼、店铺、公寓的租金及娱乐经营在内的各杂项收入。现在，随着各种写字楼、店铺、公寓的大量出现，酒店嘴中的肥肉（租金等）被大肆抢夺，各大酒店在这场竞争中几乎“溃不成军”；就娱乐来讲，大城市里的娱乐场所遍地开花，酒店娱乐业的收入也是日益萎缩。以广州为例，年广州最大的花园酒店总营业收入是人民币个亿，比起年花园酒店的总收入个亿，短短的年时间，居然缩水了逾个百分点。花园酒店总经理廖鸣华有些无可奈何地说，“我们想尽了一切办法，但花园酒店的经营业绩仍在一步一步地滑向深渊”年中国大酒店的总收入是亿，白天鹅宾馆的总收入为亿，比起年的亿和亿，跌幅之大让人震惊，而东方宾馆及国际大酒店的业绩同样是大幅下降。2001年业界沸沸扬扬地传言称中国大酒店已被美国具有良好酒店管理能力的万豪酒店管理集团收购，这令广州的酒店行业震惊不已。中国大酒店的高层向外界表示，只是将酒店的经营管理权由香港“新世界”换为了“万豪”，酒店股东并未发生变化，更不存在“被收购”之说。据悉，中国大酒店原由香港新世界酒店（集团）有限公司管理，但从2001年年初开始换由“万豪”管理，相应地，“万豪”每年从中国大酒店的营业额中提取个百分点作为回报。随着中国最终加入，著名的酒店集团如喜来登、希尔顿、威斯汀等品牌已气势汹汹地吹响了进军中国酒店业的号角，国际性品牌和本地酒店的交锋在所难免。 国内连重量级的酒店大鳄尚且如此，其他同行的情形可以由此推知，国内外酒店业的差距也由此可见！其实，中外酒店业的最大差距还是在于管理，尤其是以品牌战略为核心的管理。中国酒店业要想在激烈的竞争中胜出并获得持续的发展，就必须虚心向国外同行学习，扎扎实实地提升自己的管理水平。万豪的做法是不是能为我们提供一些新的思路呢？ 结语现在，酒店服务业也像消费品行业一样正发生着剧烈的变化。作为酒店经营者，您必须经常问自己：我是准备在竞争中提升产品或服务以保护自己的市场，还是准备为新的细分市场开发新的产品？如果选择前者，要注意使产品或服务的提升保持渐进性，从而降低成本，因为现有的顾客往往不想支付得更多。如果选择后者，新的产品或服务必须包含许多新的目标顾客所期待的东西，进一步讲，是需要有一个不同的品牌该品牌不会冲击原有品牌，而新的顾客能够接受这种新产品或服务并愿意为此支付更高的价格。万豪酒店通过创造出“弹性套房”成功地将一种“使价格敏感型顾客不满”的模式转换成为一种“注重价值的顾客”的模式，这是一个很典型的案例。 说到底，这其实就是营销上的STP战略，即市场细分（Segmentation）、选择（Targeting）和定位（Positioning）战略。品牌战略归根到底是围绕着细分市场来设计和开发的，清晰的品牌战略来自于清晰的STP战略。在产品和服务严重同质化的今天，在大家为同一块市场拼得头破血流的时候，我们是否应该从战略高度来考虑突破和创新呢？但愿万豪酒店的案例能给我们带来一定的启发。 案例分析米勒公司原本是一个业绩平平的企业，60年代末期，在全美啤酒行业中排名第七，市场占有率仅为4%。到1983年，米勒公司的市场占有率达到21%，仅次于排名第一的布什公司（市场占有率为34%），但已将排名第三、第四的公司远远抛在了后头，以至于当时人们普遍认为米勒公司创造了一个奇迹。那么米勒公司是如何创造这一奇迹的呢？首先，米勒公司在做出营销决策前，经过调查发现，根据对啤酒饮用程度的不同，可将消费者分为两类：一类是轻度饮用者，另一类是重度饮用者，而且其引