平衡计分卡应用成功案例

第 1 页 共 22 页 一、平衡记分卡应用案例之一 可口可乐瑞典饮料公司 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯Pripps公司代理的。该许可协议在1996到期中止后可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季新公司承担了销售责任并从1998年年初开始全面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司CCBS正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了但是总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS采纳了卡普兰和诺顿Kaplan amp Norton的建议从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤 定义远景 设定长期目标大致的时间范围3年 描述当前的形势 描述将要采取的战略计划 为不同的体系和测量程序定义参数 由于CCBS刚刚成立讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期管理层决定形成一种文化和一种连续的体系在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施然后以这些措施为基础设定财务目标并且确定 第 2 页 共 22 页 为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步在客户和消费者方面也重复该过程在此阶段初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标我们的客户必须怎样看待我们” 第三步CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程CCBS能够确保各个方面达到了平衡并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS很重要的一点就是只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在CCBS强调的既不是商业计划也不是预算安排而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的相反对所有问题的考虑都是动态的并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外要获得成功重要的一点是每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 二、平衡记分卡应用案例之二 沃尔沃汽车公司 自从1993年与雷诺汽车公司Renault的兼并计划被取消整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初沃尔沃汽车公司VCC提出了新远景“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划这些战略在整个公司得以实施。 在阐明战略的过程中公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无 第 3 页 共 22 页 法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。 新计划过程是一种报告和控制在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排甚至会传递这样一种信息“不需要预算”。依照管理的要求预算已经成为一种形式一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。 利用新计划过程沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系一旦现实情况开始偏离预期应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。 沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。 每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义通常情况下在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。 长期预测每季度进行一次短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的这样包括过去的两年就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化并采取相应的行动策略。在一年当中绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控 第 4 页 共 22 页 制。 VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督指标事先由VCC的质量管理人员确定。除了记分卡还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。 通过不断比较真实业绩与预期业绩公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是存在一个扩展的目标设定过程在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。 三、平衡记分卡应用案例之三 联想集团平衡计分卡 BSC的详细运用 平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其转变和过程中的核心地位。通过清晰地定义战略始终如一地进行团体沟通、并将其与转变驱动要素联系起来构建“以战略为核心的开放型闭环团体结构”使财务、客户、内部流程和学习与成长四要素互动互联浑然一体。联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的 。 2002年4月联想集团贯彻实验“自由联想互通互联”战略强势介入移动通讯领域2002财年联想移动过市场关、过技术关、过关首战告捷手机销量达xx多万台令业界瞩目2003财年联想移动确立年度目标销量规划直指xx万台2006财年联想移动成为国内一流、国际有名的手机厂商。应该来说美好前景蓝图已经规划成败与否取决于团队的实行能力。而一个团队的实行能力取决于可否能将战略目标分解成可操作的战术动作然后以踏扎实实的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状 第 5 页 共 22 页 况相适应的业绩系统则是将战略目标分解成可操作的战术动作枢纽的节点。以是我们得思虑这样一个战略性的题目我们需要一种哪样样价值导向的业绩系统以保障公司的中、长期战略能有效实现保障公司具有可持续发展所需的竞争力-是纯粹寄托手机营业拉动增长来实现呢照旧仅仅寄托强化内部是寄托赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢照旧寄托首倡“亦虚亦实”的答案无疑可否定的由于同仁们心里深处都有这样的共识我们不仅2002财年要过得好2003财年、2004财年要过得更好直至我们的愿景目标完全达成因而我们必须构建这样一种价值导向的业绩系统它能及时有效反映公司综合经营状态使趋于平衡和完善利于公司中、长期平衡妥当发展。惟有如此公司方能“长治久安”我们方能“美梦成真”。于是一个能将公司策略变为举措方案的架构-“平衡计分卡”C业绩系统来到了我们身边。 事实上平衡计分卡”C一点也不神秘它是一个具有多维角度的绩效衡量模式即通过四个层面财务、客户、内部流程及工人学习与成长能力来实验策略。其最大的价值功能在于能保持与非之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡内部衡量与外部衡量之间的平衡成果与成果的执举措因之间的平衡业绩与经业务绩之间的平衡等。很早早年集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是一个木桶的盛水量是由构成木桶的最短的木板决定的要想进步木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要赓续进步本人的能力就要赓续地加高短板否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。 下面我们从三个方面来探究“平衡计分卡”业绩系统在公司的详细运用。 第一方面“平衡计分卡”为哪样能保障公司业绩系统的妥当性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角提供了一种考察价值创造的战略方法 1、财务视角其目标是解决“股东怎样看待我们”这一类题目。注解我们的努力可否对企业的经济收益产生了积极的作用是以财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。包括销售额、利润额、资产使用率等。 2、客户视角其目标是解决“顾客怎样看待我们”这一类饽俊丝偷难劬纯次颐枪敬邮笨探换踔芷凇柿俊窈统杀炯父龇矫婀刈谐?第 6 页 共 22 页 额以及顾客的需求和满足程度。客户方面显露了公司对外界转变的反映。客户指标包括送货定时率、客户满足度、产品退货率、合同作废数等。 3、内部运作流程视角其目标是解决“我们擅长哪样”这一类题目关注公司内部效率如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经业务绩的重点。 4、学习和成长其目标是解决“我们是在提高吗”这一类题目。如工人士气、工人满足度、平均培训时刻、再培训投资和枢纽工人流失率等。 平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其转变和过程中的核心地位。通过清晰地定义战略始终如一地进行团体沟通、并将其与转变驱动要素联系起来构建“以战略为核心的开放型闭环团体结构”使财务、客户、内部流程和学习与成长四要素互动互联浑然一体。使用平衡记分卡我们就可以测量本人的公司怎样为当前以及将来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时它清晰地注解了杰出而长期的价值和竞争业绩的驱动要素。 财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系工人的素质决定产品质量、销售渠道等产品/服务质量决定顾客满足度和忠诚度顾客满足度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状态和市场份额。 第二方面“平衡计分卡”如何来保障公司业绩系统的妥当性和平衡性。“平衡计分卡”业绩包含三个层面公司团体、部门和工人。是以作为一个完备的业绩方案三个层面联系密切、缺一不可。另外公司的战略目标可否清楚是导低辰璧囊桓鲋饕疤崦挥心勘甑钠笠凳紫瓤悸堑牟皇窃跹己硕潜救说姆较蚝图苹?围绕平衡记分卡的直立流程其实验过程大致可分为四个阶段并组成循环 1、确定战略愿景1澄清愿景2取得同等。 2、沟通和链接1沟通和培训2确定目标3绩效和激励挂钩。 3、规划并设定指标1设定指标2制订举措计划3分配资源4设定里程碑。 第 7 页 共 22 页 4、反馈和学习1明确共同的愿景2信息反馈3战略评审和学习。 第三方面“平衡计分卡”保障公司业绩系统的妥当性和平衡性的详细运用。应该说公司的远景目标已相称明确-2006财年成为国内一流、国际有名的手机厂商。同时为实现此战略目标和愿景公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了详细部署。因而我们工作悉数的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心公司愿景和战略。 下面详细来畅谈2003财年“平衡计分卡”在保障公司业绩系统的妥当性和平衡性方面的运用。 一、引导思惟和设计原则。 公司在落地生根、健体强身苦练内功、决胜创新-联想移动公司2003财年规划目标策略中明确指出“我们要强化度使用平衡记分卡的体式格局进行。要把2003财年的目标分解到各个部门各个部门也要把部门的目标分解到每一个工人身上做到人人肩上背指标公司指标大家挑的企业氛围每个部门、每个工人在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来对照审阅看看指标完成的怎么样要不要调整本人的目标要不要改进实验的策略同时我们在工作中要直立和形成一种互为的部门间协作配合关系同时我们会直立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价系统来监督、推进和考核各部门、每个工人的指标完成情况试行营业单元的模式按事业部或利润、成本/费用中心体式格局进行评价我们也要直立公平、公正、合情、合理的激励机制多劳多得形成一种绩效优先的。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则我们订定了2003财年考核的基本引导思惟 一以考核促发展使业绩评价系统成为反映公司和部门经营绩效的指南针和风向标 二代表GMO以考核为手段推动各部门枢纽能力的赓续进步 三应用平衡计分卡构建公司和部门绩效考评的基本架构 四直立和形成一种互为的部门间协作配合关系 五按营业单元的模式以事业部或利润、成本/费用中心体式格局构建业绩 第 8 页 共 22 页 评价系统。 同时为了使引导思惟能在部门工作中得到贯彻落实我们响应订定了考核指标设计的基本原则SMART原则 一ecific-目标必须尽可能详细缩小范围 二Measurable-目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度 三Attainable-目标设定必须是通过努力可达到的 四Relevant-显露其客观要求与其他使命的关联性 五Time-able-计划目标的完成程度必须与时刻相干联。 如今举几个例子来说明引导思惟和指标设计基本原则的应用。 1、反映公司和部门经营绩效的指南针和风向标-销售量额毛利等。 2、互为的部门间协作配合关系-内部满足度IQC批次合格率等。 3、事业部或利润、成本/费用中心的显露:1事业部或利润中心。如产品部的准事业部制考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。2成本中心。如制造部的单台制造成本资材部的采购成本等。3费用中心。如各部门的部门预算实行比等。 4、SMART原则的应用。以显露其客观要求与其他使命的关联性为例。如:资材部考核指标中的IQC批次合格率、存货周转天数和存货跌价预备金相互之间就具有极强的关联性。 二、工作机制和团体保障。 有了好的引导思惟和吻合实际的设计原则我们还得构建有效的工作机制和团体保障以使业绩考核真正变化为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的体系性考核。 一工作机制和流程。 第一阶段事前业绩计划。 第 9 页 共 22 页 1、数据库 -采集和积累02Q3、Q4的历史数据及偕行业和兄弟公司的相干标准以便业绩计划具有可比性和科学性。 2、目标法MBO- 同各部门一路协商制订考核的内容、目标值及权重等使考核具有现实性和可操作性。 第二阶段事中过程监控。 1、每月沟通会 。 2、庞大项目的推动 。 3、实时沟通 。 第三阶段事后结果考核。 1、考核值的汇首相计和结果分析。 2、面谈沟通。 二团体保障。 1、固定工作小组-由经营部、综合部和财务部等相干人员构成。 2、Team工作小组。由固定工作小构成员和营业部门相干人员联合构成首要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数涉及资材部、产品部、技服部等相干部门。 三、平衡计分卡的详细应用。 一基本架构。根据平衡计分卡的基本原理我们从满足度指标、枢纽能力指标及营业进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩系统。 二重点考核关注点。20/80原则告诉我们公司80的绩效来自于20的首要工作指标。是以在齐备考虑影响公司经营成果要素的基础上我们必须突出各部门考核重点关注点。 三岗位平衡计分卡的设置。根据平衡计分卡所提供的架构我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解就使得公司年度目标与部门年度目标高度同等已初步具备可实行性公司P值考核首要围绕此层面展开。紧接着部门将 第 10 页 共 22 页 部门2003财年年度目标根据工人岗位定位和职责再次细化目标责、权、利落实到人公司Q值考核首要围绕此层面展开。如表三所示。是以我们要深深晓得公司的愿景和战略包括年度目标不是“水中月镜中花”而是与你朝夕相伴如影相随。它已经通过“平衡计分卡”这个工具渗透到你日常工作中去了。 综上所述 “平衡计分卡”业绩系统的四个要素相辅相成缺一不可。套用一句时髦的话“财务、客户、内部流程、学习与成长一个都不能少”。 “莫道雄关真如铁而今迈步从头跃。”让我们携起手来以百折不挠的毅力朝着公司规划的愿景和目标赓续奋勇迈进 四、平衡计分卡应用案例之四 平衡计分卡重塑敦豪DHL 明确作业成本识别客户价值建立全面测量框架。 在过去的一年中中外运敦豪国际航空快件有限公司DHL的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37的份额。 这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。 明晰作业成本 1986年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球速递公司各注资一半成立的中外运敦豪公司在全国拥有39家分公司、2800名员工网络覆盖全国318个城市。但是公司董事总经理谢耀侬却遇到了难题“快递员从国贸取一个银行的快件寄到美国跟从中关村拿一个10公斤重的包裹寄到欧洲它们的成本是不是一样从表面来看这两单业务都在北京成本应该相差不大但实际上两者的成本差距非常大。如何核算这些成本将直接影响到单一产品和客户盈利性的衡量。” 按照DHL原来的成本体系成本和利润的核算一般都是以个人或者事业部为单位。这种成本体系在分配间接的产品、服务和客户成本企业的一般管理费用方面往往能获得准确的数据。根据价格制定的“成本合理利润”原则就需要核算单一成本和希望获得的合理利润率财务成本有多少市场投资有多少最后的利润能有多少。但是按照原来的标准成本体系这些数据无从得知。 第 11 页 共 22 页 “所以在价格制定上有盲人摸象之嫌全凭直觉和经验。虽然有时也会考虑竞争对手的报价水准但是具体到每一条服务产品线DHL究竟是盈利还是亏本在争取最具价值客户时价格到底要优惠到什么程度一切无法得知。”谢耀侬希望对此能有清晰的把握。 几年前DHL在全球200多个国家的分公司中采用哈佛商学院罗伯特卡普兰教授的“作业成本法”和“平衡记分卡”并将其推广到中国。1998年DHL在北京、上海和广州的三家分公司开始执行作业成本法Activity-Based Costing简称ABC具体操作就是以作业为中心根据资源耗费情况将成本分配到作业环节中然后根据产品和服务所耗用的作业量最终将成本分配到产品与服务中。如今全国已有10家分公司在实行这个方案。 1998年DHL开始在中国调查它的成本结构希望建立一个全新的成本体系。敦豪环球速递公司拥有一个巨大的数据库世界各地分公司的成本构成资料都在里面。但是在中国各地的成本差距很大北京一辆车可以覆盖100个客户哈尔滨可能只覆盖50个客户作业效率显然要低于北京单位成本相对要高不过哈尔滨员工的薪水肯定低于北京因此成本结构比较复杂。在深入了解各地成本结构的基础上DHL将一个作业的整个流程即从客户打进电话要求服务一直到快递货品到达目的地分解成50个成本动作然后再压缩成56个成本动因Cost Driver取件成本、空中运输成.