对质量管理激励机制的的探讨

对质量管理激励机制的的探讨22第一章 绪论1.1上海XXXX机电设备有限公司介绍XXXX公司创建于1910年，在20世纪50年代由于适用于风机上的外转子马达的发展而取得历史性的飞跃，由此，产品质量不断优化，并且应用于多个新领域。上海XXXX机电设备有限公司（以下简称：XXXX公司）是集产品研发、工程设计、生产制造、销售及售后服务为一体的新型高科技企业，公司成立于二零零二年初，位于上海市松江区，占地面积为20000m2，并拥有7500 m2的工业厂房，专业致力于外转子风机的设计和生产。XXXX公司以百年老店形象取得了客户的信任，而上海XXXX有以以服务、品质、价格成本、交期为基础与客户建立了良好的合作关系。XXXX公司现有300余人,由技术、生产、供应、QC、财务、仓库等部门组成；科室人员有80人，后勤10人，操作工200人。XXXX公司以技术领先，质量第一的为公司发展方针，以100%满足客户要求为公司努力的质量目标，分别在研发、生产、质量管控各环节设立的质量分目标，以KPI的管理形式确保各目标的实现与发展。1.2 课题来源根据宏观经济环境的变化，众多高新技术企业面临新一轮巨大的发展机遇的同时，企业之间的竞争也日趋激烈。作为一家新型高科技企业，XXXX公司也遇到了同类企业质量管理中相同的问题：人员使用周期短，人员流失严重，新员工质量意识不足。一年时间内，企业最初招揽的人员有16人跳槽，其中还有3名企业中层人员及3名质量管理直接人员；在职员工对质量缺乏足够的改善激情和动力；此等各方面对公司质量提出了严峻的挑战。在经历短了暂的阵痛后，痛定思痛，企业领导层从新调整质量管理模式，以建立质量励机制进行为主调，配合个质量改善活动提供公司整体质量，使得质量发展具有可持续性和主动性。XXXX公司意识到“人才是企业活力之源，质量是竞争力之本”，质量事故就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着企业的损失，甚至是灭亡。XXXX公司按照“内筑平台、外建通道”的原则，把为员工搭建发挥聪明才智的舞台作为质量激励的重要手段，以真诚感人，以环境化人，建立了一整套的质量激励机制，为企业发展提供坚强的后盾。通过对上海XXXX有限公司现有质量数据的整理分析，工艺流程的研究，对比总部管理模式得出此课题来源。1.3现状及改善机会分析在上海XXXX创业初期，XXXX仅仅作为XXXX在亚太地区的一家销售服务公司，其产品研发及生产主要有工厂负责，而随着业务的快速发展及客户需求的多样化，XXXX面临了产品提供及产品研发及应用的瓶颈；由此企业高层决策于2002年上海建立以研发、生产、销售、服务为一体的企业工厂，而由此拉开了企业步入质量管理的新阶段，对此公司制定了以体系管理为基础，以项目管理模式为运行单位的基调，逐步建立发展企业。而进入2008年中国人力资源危机，尤其是在长三角地区，企业明显感觉到质量管理上得困难，随着企业规模不断的扩大，其愈发困难；由此企业分析了公司现有质量状况，并比对总部及国内优秀企业的质量激励机制，从中发现改善的契机！1.3.1 现状描述工厂为了控制质量来提高效率，特制定以下几条奖罚制度：1、半成品物料返工率不得超出10%以上，如超出10%以上的，不用换材料的情况下，按工序表的单价双倍扣款，如要更换物料的，按物料价格赔偿，没有超出10%的需要更换物料的，要组长写补数单才能给予补数，给开料组长存底，作为每个月奖罚参考数据2、在返工率超出10%以上的，由当事人同组长一起在非正常上班时间返工（如中午、晚上下班后），如当事人不愿意返工，由当事人扣款出来给返工者的工资。返工者另由组长安排3、凡返工率每个月下来在5%以内的员工，工厂给予奖励100300元，优秀者奖励将更高。4、成品返工每月不得超过当月生产总数量的10%，如超过10%以上的，组长将相应扣款，如果每月的成品返工率在5%以内的，给予奖励。5.所有半成品、成品的质量数据以包装QC、半成品QC和开料数据为准，每天QC的返工数据都要清晰，不能作弊，否则扣款50元每次。经过一段时间的试运行，发现此传统的奖惩激励管理机制生效细微，而其导致的反作用是导致离职率的攀高。1.3.2 改善机会分析研究比对总部质量激励机制，发现在模仿总部的管理模式存在基本的国情差异，是的采用此方案上欠缺条件；其一，公司为百年发展企业，其原材料至成品出货采用one house模式，而上海工厂多采用采购模式完成零部件的供应，生产计划协调条件存在差异；其二，工厂为当地企业，多采用本地化的的员工，而上海的地理位置是一个人才激烈竞争的区域，是的许多企业无法采用本地化的员工；其三，工人大多为10年至20年工龄的老员工，其员工成长的历程多为再次培训再培训，实践加学习的公司无形宝贵资产，而上海XXXX员工多为朝阳型，且由于公司资源的限制性，导致在职学习实践的程度明显不如。故认为在学习技术，提供员工技术能力部分，可借鉴的百年经验，而在质量激励制造研究比对国内优秀企业的质量激励机制，发现在学习采纳相关优秀质量激励制存在企业文化的差异与冲突；上海XXXX为一家全资的德资企业，在企业文化上面倾向于员工自我管理，倾向于自由开放的环境，而在国内一些有些的企业管理上面大多采用严谨的目标管理模式，强调领导力，所以此部分导致在个目标衔接协调上存在不足。综上所述，XXXX企业需根据企业实际状况，在充分了解质量激励机制概念机特点的基础上，制定具有提特色的企业质量激励机制制度。第二章 质量激励机制介绍质量激励机制是管理者以质量改善为出发点，依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展，符合企业质量方针目标的机制。2.1 质量激励机制的概念内容质量激励机制的内容包括质量精神激励、质量薪酬激励、质量荣誉激励工作激励。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、 诱导因素集合：诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。2、 行为导向制度：它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎样激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。3、 行为幅度制度：它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。4、 行为时空制度：它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。5、 行为归化制度：行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。2.2 质量激励机制的特点质量激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。助长作用：激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。致弱作用：激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。2.3 质量激励机制的运用质量激励机制的运行模式：激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。 这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：第一， 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。 第三， 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。 第四， 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。 第五， 比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。全过程质量激励模式突出了信息交流的作用，划分了质量激励工作的逻辑步骤，可操作性强。第三章 XXXX公司质量激励机制分析我们知道，质量激励是指管理者以企业质量为目的，以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为质量目标与组织方针进行协调的过程。建立良好的质量激励机制，必须遵循组织质量目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合，以及按需适时激励等基本原则，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。XXXX公司采取有效的质量激励管理办法，达到了褒奖先进、激励后进的目的，使得公司业绩成长得到了保证。3.1XXXX的质量激励管理办法目的定义：按照工厂质量指标体系的要求，对各部门及各类人员质量责任落实和激励，以促全厂员工在质量活动中的积极性和主动性。职责定义：质量控制部为工厂质量激励的归口部门，具体负责建立工厂质量指标体系，并按照工厂产品质量要求的变化及时进行补充完善；按照公司质量激励结果及工厂内部质量指标完成情况，制定工厂激励方案并实施激励；各激励单位负责对责任单位激励情况的提报；被激励单位负责激励结果的分解、落实，并向质量控制部提报激励分解结果。表2.1 质量激励管理办法过程流程作业内容控制要求责任单位或责任人记录表格激励指标设置及激励方案的确定7.1根据工厂质量指标体系,对工厂质量指标进行分解,制定激励指标、指标值并确定激励方案。质量激励指标及指标值的设定原则:a）按照公司/工厂质量指标体系及工厂实际情况的变化确定激励指标及指标值；b）工厂工资总额的30%作为质量工资与有关质量指标挂钩并激励；C）对责任单位的激励按其所承担的质量指标的责任大小确定激励方案,具体按附录A的有关规定执行。质量管理科 “质量激励实施方案” 质量指标完成情况提报汇总 沟通确认 否 是激励结束7.2质量指标完成情况提报各激励单位于每月23日前将本月的质量指标激励报表报质量管理科。1.内部质量指标的月度统计区间为上月21日本月20日；2.各激励单位应按规定时间和要求提“_月份质量指标激励报表”报表，对无故不按时提报者，每拖延一天负激励单位工资50元；3.凡因激励单位工作不负责任或弄虚作假等导致被激励单位投诉者，每出现一次负激励责任单位200元；4.被激励投诉时按“下工序对上工序工作质量投诉报表”的要求提报。各责任单位“_月份质量指标激励报表” （见附录A）“下工序对上工序工作质量投诉报表”7.3质量指标激励汇总质量管理科按照工厂“质量指标激励实施方案”对各责任单位指标完成情况进行激励汇总,编制工厂质量指标激励汇总表“工厂质量指标激励汇总表”经质量管理科科长审核、质量控制部部长审定、主管厂长批准。质量管理科“_月份质量指标激励汇总表”）7.4质量指标激励结果的确认。由质量控制部组织召开各责任单位领导参加的质量工资激励会，对本月度的质量工资激励结果做最后的落实和协调。质量管理科各单位7.5质量指标实施激励“质量指标激励汇总表”最终确认批准后报综合管理科，由综合管理科纳入工厂月度工资激励。各有关单位设立由行政负责人任组长的质量激励小组，对工厂的激励结果落实责任，进行分解激励，并建立本单位激励台帐。将“单项激励项目”中对责任人的激励分解结果，在下月5日前按“单项激励项目责任分解表”要求填好后报质量管理科，对不按期提报的每次负激励单位工资200元。质量管理科综合管理科各单位“单项激励项目责任分解表” 表2.2 工厂质量激励制度实施细则序号激励指标基础分指标值经营班子承包奖和责任主体经营成果奖计分标准备注2 年度激励重大、批量质量问题15按年度预算重大质量事故1起：-10分，因处理不及时造成事态扩大扣-20-30分；批量质量问题1起：-5分，因处理不及进造成事态扩大扣-10-20分；未发生上述质量事-奖励5分。由公司激励售后1个月千台故障项次40与目标值对比：每低10%以上 +10分；每低10%5% +5分；每低5%0% 0分；高于0%15% -5分；高于15%20% -10分；高于20%30% -15分；高于30%以上 -30分。Audit评审扣分值5与目标值对比：低于目标值 0分;高于目标值15%以内-5分;高于目标值15%以上-10分。入库复检合格率5与目标值对比：高于目标值0分; 低于目标值15%以内 -1分;低于目标值15%以上 -5分。售前售中故障率20与目标值对比：低于目标值+5分;高于目标值15%以内0分;高于目标值15%以上-5分。8D项目整改关闭率10关闭率：90% +5分; 90%80% 0分； 80%70% -3分； 70%60% -5分；60%50% -7分；50%40% -10分； 40%以下-15分。管理项目关闭率5关闭率：90%以上 0分； 50%90% -2分; 40%以下 -5分。1. 标准满分：满分100分。2. 计分奖罚标准：1) 超标情况：l 超标准满分的0%10%（含10%），每超1%奖励经营承包奖总额的0.2%；l 超标准满分的10%20%（含20%），每超1%奖励经营承包奖总额的0.5%；l 超标准满分的20%，每超1%奖励经营承包奖总额的1%； 奖励最高不超过20%。2) 达标情况：l 低于标准满分的0%10%（含10%），每低1%扣经营承包奖总额的0.3%；l 低于标准满分的10%20%（含20%），每低1%扣经营承包奖总额的0.5%；l 低于标准满分的20%30%（含30%），每低1%扣经营承包奖总额的0.8%；l 低于标准满分的30%以上，每低1%扣经营承包奖总额的1%；扣罚最高不超过30%表2.3 项目质量激励制度实施细则项目名称考核激励标准激励周期备注管理项目激励对各种质量计划、管理项目、质量体系改进项目未按期完成，每项扣罚事业部200元，延期后仍未完成的每项扣罚500元。月度按公司通报激励产品出口商检项目对列入公司进出口工作计划，要求事业部生产出口产品时，在出口商检中，每批次商检合格，奖励事业部500元；一次不合格，每批扣罚事业部2000元。零部件装用记录对事业部提报的零部件装用汇总明细的完整性及正确性进行复核，在考核兑现(PPM值)过程中每发现填报错误的信息条数,每条扣50元.外部质量体系审核严重不合格项，扣各责任部门1000元/项；一般不合格项，扣各责任部门200元/项。公司或事业部质量体系通过第三方认证，奖励牵头部门3-5万元。通过国家行政部门的强制认证，奖励牵头部门1万元，事业部2-3万元。年度质量竞赛激励质量优胜单位质量管理部牵头会同有关部门每年对质量目标、质量体系进行一次评审，对通过评定的单位，授予“质量优胜单位”牌匾或锦旗。质量先进科室、车间和班组质量管理部牵头由事业部提报，对通过评审的科室、车间和班组，一次性奖励先进车间1万元，先进科室或班组3000元。质量标兵公司各职能部门和事业部组织进行“质量标兵”的内部推荐、评比，质量管理部会同有关部门对各单位推荐的“质量标兵”进行评审，对通过评定的个人，授予“质量标兵”证书，并一次性奖励1000元，并晋升一档工资。优秀QC小组成果奖各事业部质量部门每半年组织开展一次本事业部QC小组的申报和验收工作，并推荐本事业部的优秀QC小组，公司每半年对事业部推荐的QC小组成果进行一次评定，对通过评定的QC小组奖励100010000元。质量管理科负责落实责任单位，并将公司的激励值按质量责任比重不同分解到各责任单位，并按相关程序经有关领导审批后纳入专项激励。表2.4 相关部门、相关单位激励质量激励制度实施细则未承担具体质量指标的各类人员激励方案综合管理部、财务部、设备能源科、TPS办、综合办公室、保卫科、后勤管理科所有人员以及未承担质量指标的其它人员1）整车一个月千台故障项次低于（或超出）加权指标值5%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资的0.2% 。2）整车一个月千台故障项次低于（或超出）加权指标值5%-10%以内，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资的0.3% 。3）整车一个月千台故障项次低于（或超出）加权指标值10%以外，每低于（或超出）加权指标值1%，正激励（或负激励）工资的0.5% 。责任部门、车间、科室领导 制造部部长、质量部部长、采购部部长（含主持工作的副部长）按本部门平均激励结果的1.2倍激励； 车间主任（含副主任）按序号6、7所规定的激励方式激励；架部部长、车厢部部长与本部门车间主任的激励相同，总装部部长、车身部部长按本部门车间主任平均激励结果激励。后勤科室科长（含副科长）按本科室激励结果的1.15倍激励。厂级领导按公司的月度激励执行3.2 XXXX员工质量绩效管理系统公司质量绩效管理系统包括质量绩效评价体系和薪酬激励体系。 绩效运用 绩效评价 计划与实施确定指标与分解绩效反馈员工绩效考评办法中层职员动态量化考评办法高层职员目标管理责任状公司KPI指标加薪晋升调配退出-制 订计 划组织实 施考评结果部门KPI指标考评绩效面谈生产、质量、安全等10个过程考评制度图3.1 质量绩效管理系统3.2.1建立以KPI指标为主的绩效评估体系。依据公司战略与单位责任，制订各单位的KPI指标：企划部组织制定和分解公司级的KPI指标，并分解为部门的KPI指标；部门KPI指标通过月度计划任务分解方式落实到科室、工段及责任人，形成员工KPI指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。按管理层次，制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评办法、员工绩效考评规定，用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人，以便于绩效的改进。高层职员实行目标责任制，总经理每年初根据高层职员分管工作的KPI指标通过签订责任状方式下达年度目标任务，年末根据完成情况进行考评。人力资源部根据公司中层职员动态量化考评办法对中层干部进行月度和年度的绩效评价。各部门根据本单位的员工绩效考评办法，对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理工作完成情况进行月度和年度考评。为确保公司绩效目标的实现，公司制订了生产、质量、安全等过程考核办法，监控公司绩效目标实现过程各因素，体现过程管理与目标成效并重的绩效考评原则。3.2.2建立公平公正的薪酬激励体系确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定岗位工资晋升与调整办法，提升业绩优秀人员岗位工资。制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施（见表3.1），充分地激励和调动公司各类人员的工作热情和积极性。表3.1 主要激励措施激励类别对象措施物质激励管理人员管理创新奖励、激励年薪专业技术人员专业技术岗位津贴、新产品提成奖励、项目积分奖励、质量升级奖励、激励年薪、协议购房营销人员销售收入提成奖、降应收帐款提成奖生产工人骨干联评奖励、技能津贴、成本节约提成奖非物质激励内部员工岗位晋升、“*功勋员工”奖章、专家工作室、列入*英模传、承诺践诺模范岗、*劳动模范、十大杰出青年、“三八”红旗手、技术能手、优秀员工、先进、模范党员、先进个人等 3.2.3 员工的学习和发展 “为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”的育人方针和“尊重、爱护、发挥、发展”用人方针是人本理念的主要内容，是公司建立完善的培训管理体系的依据。按ISO10015培训管理体系标准，建立了培训管理体系，完善三级培训网络，建立健全了培训管理规定、公司级项目管理规定、部门级培训管理规定等23个培训管理制度，确保培训需求、制定培训计划、实施培训、培训效果评价四个环节有效实施，并推行员工职业生涯设计，为员工的能力提升与职业发展创造平台，保障公司发展战略目标的实现。a 员工教育与培训（） 确定培训需求为满足人力资源规划需求，公司充分考虑绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，并平衡长短期目标与员工发展、培训与职业发展的需求，通过调查、分析、对比，确定经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求。见图 4.4.1.2-1.（2）制定教育培训计划根据经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求, 制定包含培训目标、对象、方式、内容、时间、地点、经费、设施等内容的教育培训计划。*教育培训计划分为公司、部门年度培训计划和项目教育培训计划，分别由人力资源部、各部门、各项目组织者负责制定并组织实施。在实施各项培训计划时，针对各项制约因素，预测培训效果，提出监控措施，确保培训效果。为确保员工的技能和素质能够满足公司战略发展需要，*每年按员工工资总额的1.5%预算培训经费，并根据年度培训需要，适时调增培训费用。目前*已拥有一整套完善的培训设施，并根据公司发展需要，不断投入新的培训设施。（3）实施培训根据培训计划，通过三级培训网络组织实施各层次、类别培训。（4）培训效果评价公司分两个阶段对培训效果进行评价。第一阶段，培训结束后，单位对员工学习的评价和员工对老师培训满意度的评价，第二阶段，从员工绩效和组织绩效2个层面对4个模块的培训效果进行跟踪评价，如对劳动生产率、工作效率、技能提升率、技能结构、团队合作、职业晋升率等指标进行评价。 （5）培训改进 人力资源部组织召开公司级年度培训研讨会，结合员工、公司绩效以及培训满意度与各种培训效果，对教育培训方法的有效性、适用性进行综合评价，并制定、实施改进措施，不断提高培训效果。b 畅通的员工职业发展公司遵循育人方针，建立阶梯式的人才培养机制、多渠道的发展通道，为员工提供顺畅的发展空间。(1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥;拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系;明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。(2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间,司建立多渠道、分层次的人才培养制度，为员工的学习与成长创造机会，具体见图3.2。 董事长、总经理配助理制，技术权威专家带徒制、国际、国内高级人才论坛、交流会、EMBA学习提升 高级人才 中级人才 初级人才 配助手制、干部轮换制、送读博士、EMBA、研究生、项目经理负责制、干部公开竞聘制、干部后备人才培养制，野外拓展培训。以老（员工）带新（员工）制、岗位轮换、一专多能、一人多机、一人多岗培养制，委托培养、开设各类学历班、技能班人才梯队 储备、培养制度图3.2人才培养与发展模式3.2.4 职业生涯规划和发展平台为实现公司战略目标与员工职业价值双赢，公司对包括高层领导在内的所有员工进行职业生涯发展规划与设计工作，共同制订员工的职业生涯发展目标与行动计划，并提供相应的支持。具体见图3.3公司党委书记、副书记总师、总监、顾问高层管理人员高级高级技师副总师、业务主管中层管理人员单位党支书、公司团委书记中级中级职称、主任工程师科（段）长基层党支书、单位团支书技师科级发展通道初级工、中级工、高级工政工普通员工员级、助理级普通员工员级技术工人通道党务通道行政管理通道技术、业务通道 图3.3员工职业生涯发展通道及发展平台设计3.3 XXXX公司的质量激励制度可行性分析1、强调个体发展的自主性。高新技术企业的员工大都具有高学历，因而要求给予自主权的意识也比较强烈，他们按自己认为有效的工作方式进行工作并完成任务，并且从工作成就中获取满足感。XXXX公司尊重并珍视这种个人的自主性，并将这种差异当作公司发展的源泉动力，在公司允许的范围内，赋予员工工作上的主动权，特别对公司技术人员研发过程，公司通常只提供物质保障和技术支持，不干涉技术人员的具体工作，在一定程度上激发了技术人员的主动性和创造性，也为公司带来了不竭的创造活力。2、注重个人成长需要。马斯洛的层次需要理论假设人有5种需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。前面2种是低级需要，后面3种是高级需要，从激励的观点来看，获得基本满足的需要不具有激励作用。因此如果要激励个体，必须知道其目前所处的需要层次，然后去满足这些需要和更高级的需要。XXXX公司的激励机制遵循这一理论，他们十分注重人自我实现的需要，XXXX公司所有激励的基点，就在于为每一名员工提供了个人发展的空间，只要努力，就有机会。3、充分发挥绩效评估、个性化奖励的激励作用。人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。XXXX公司处理好了激励的三层关系：第一，努力与绩效的关系。XXXX公司给每一名员工努力后的希望，让员工通过一定的努力能够达到预期的目标。因为，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。XXXX公司对公司职务升迁的设计，体现了这种关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。XXXX公司的激励机制在满足员工个人需要的同时，也实现了公司利益的最大化，绩效评估、个性化奖励产生了明显的激励作用。4、体现人才绩效评估的公平性。亚当斯的公平理论认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且也关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性，这种投向比较，以及纵向比较，只有相等时他才认为公平。因此，分配公平影响个体绩效，程序公平影响组织绩效。在XXXX公司的激励机制中，处处体现了这种公平性，公司的所有人员没有复杂的人际关系，一切都有量化的工作业绩，因此，人才绩效评估始终处于一种公开、公平、公正的氛围中，人人看得见，人人也都充满了主人翁意识。3.4XXXX公司的质量激励机制实行困难点分析1、不同层次员工的激励手段有所欠缺。XXXX公司对所有员工的激励侧重于员工的基本福利方面，没有针对不同层次员工采取不同的激励。XXXX公司在管理中,一味地认为”金钱是万能的”只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但是在实践中，在使用激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，这会让XXXX公司的所有员工认为只有做好自己的本职工作就可以了，因此很难调动在不同层次员工工作的积极性，激发他们更高层次工作的动机，为公司效力。2、持续激励不够，员工理解不充分。高新技术的研发往往需要投入巨大的时间和精力，而且研发并不一定会有很明显的成效。尤其像XXXX公司这样的高新技术公司，在这时更需要很好的激励措施来继续鼓励员工进行工作。如果XXXX公司缺乏长期科学规范的激励措施，将会导致员工缺乏工作的积极性，从而直接导致工作效率下降。在同一些技术人员的接触中发现，其实他们不怕工作难度，而是怕工作失败，一旦研发失败他们要承受比常人难以想象的压力，而这些压力又影响心理，如果不及时地疏通和缓解，将影响他们的后续研发工作。3、职工的教育与培训体制不健全。XXXX公司在为在职员工提供晋升后，认为是公司自己的员工对工作环境十分熟悉和了解，忽略了到新岗位前的培训。其实，无论是新进员工还老员工升职都要进行适当的岗前培训，让他们更快地进入工作状况。第四章 对XXXX机公司质量激励机制结果与讨论根据激励机制的相关要求，结合XXXX公司的实际情况，对XXXX公司在激励机制方面提供如下建议：4.1 要注重不同层次的员工采用不同的激励手段许多组织在分析员工的需要制定激励政策时，往往都是凭着组织(或管理人员)的主观臆断进行的。由于管理人员与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握真实需要方面总会存在一些差异，这样，管理人员认为员工所需的激励措施并不一定是员工真正所需要的，而不针对员工真实需要的激励措施，便是毫无意义的。1、把握基层员工的真实需求。对XXXX公司的员工来说，效价为零或很低的奖酬制度难以调动他们的积极性。因此，XXXX公司为了满足不同员工对奖酬内容的不同要求，可列出奖酬的内容的菜单，让员工自己选择。对基层员工来说，最常用的奖酬内容有以下几种：金钱；认可和赞赏；带薪休假；员工持股；享有一定的自由；提供个人发展和晋升的机会。尽管奖酬内容多种多样，金钱、认可与赞赏是最有效的两种形式。XXXX公司在制定奖酬方案时，可以对不同的奖励方式进行成本核算，让员工在成本相同或相近的几个方案中选择一些基本的原则，才能收到顶期效果。其次，无论是奖励还是惩罚，其分量都要逐步增加、以增加激励效应的持久性；XXXX公司在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境；激励措施要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的。2、管理人员权力需要的满足是成就需要满足的前提。管理人员的需要与基层人员的需要相比，倾向于更高层次。晋升对管理人员来说可能是最有吸引力的激励措施。因为晋升意味着得到了认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会等等。XXXX公司可以对管理人员的经济报酬分成五个方面：基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；正常员工的福利；管理人员的特别福利(因特权而享有的待遇)。基本工资的作用是保证XXXX公司管理人员的日常生活需要；短期或年度奖励的作用是促进现有资源的有效利用，其可以根据XXXX公司的总体效益指标，如净收入、投资收益率等。XXXX公司对不同层次的管理人员的奖励也要相应地拉开一定的差距，XXXX公司可以让管理人员知道管理人员的特别福利是管理人员在一定职位上才享有的特别待遇。若管理人员不在其位，就无法享有这些待遇。当这种待遇可观时，也起到一定的激励作用。3、面向群体的激励措施。XXXX公司当需要解决复杂的问题时，可以采取工作小组的方式，让群体的共同努力中萃取出高于个人智力的群体智力，特别是信息分散于个人和群体成员中时，群体相互激发创造力的作用就特别明显。XXXX公司对群体的激励，不仅可以利用经济性奖酬资源，还可以利用社会性奖酬资源。一般来说，XXXX公司可以采用以下形式：第一，在正常的生活经营活动中，对可比的不同进行评比，奖励工作绩效高的群体，促进不同群体之间的良性竞争，避免群体内员工之间的恶性竞争；第二，在公司中树立和宣传先进群体，以先进群体为榜样来激励其他群众；第三，给工作成绩优秀的群体更多的自主权，激发群体成员的团结合作和进取精神。XXXX公司要注意：虽然群体激励方法对提高企业的劳动效率、产品质量、员工士气和降低生产成本有积极的效果，但是以群体为激励单元的激励措施的实施，必须与群体内部有效的行为规范配合起来。因为，面向群体的激励措施可能引发群体内部成员的“搭顺风车”行为。XXXX公司必要的监督措施和良好的群体规范可以制约群体成员的“搭顺风车”行为。4、增强工作的吸引力。让员工了解XXXX公司的现状和未来发展的方向，使员工对XXXX公司及公司领导充满信心，让员工相信自己的水平在XXXX公司有机会得到充分的展现。工作绩效出现了提升，相应地公司也应该考虑每年的薪资调整以及奖金的发放。XXXX公司可以通过全员参与一些集体活动，增加上、下级的交流与沟通，上级应该多关心下级的工作和生活，多进行激励，让员工在XXXX公司得到家庭般的温暖。从而使员工更好地为XXXX公司服务、增强凝聚力。4.2 要进一步完善物质激励和精神激励不同的人存在着不同的需要，且需要是多种多样的，不仅存在着物质方面的需要，还有精神方面的需要，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合，其中物质激励是根本，精神激励是基础，两者要有机地结合。1、物质激励。物质激励是高新企业技术人员激励机制的核心部分，因为物质激励增加了技术人员的收入，满足技术人员作为自然人的最基本的物质需要，也是对技术人员的成果水平、能力及贡献的承认，是尊重知识、尊重人才的物质体现。XXXX公司的物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励员工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。XXXX公司可以采用多样化的物质激励方法，让员工获得满足。因此，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。2、精神激励。精神激励对XXXX公司的人员也有重要的意义，是对物质激励的补充。由于技术人员的需求呈现出多样化和高层化，他们不仅追求物质上的满足，而且也追求精神上的满足，所以XXXX公司的激励机制也要立足于激发技术人员的高层次动机。4.3 要进一步加强员工的培训与教育由于科学技术的高速化、多元化，大部分技术型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入，因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。因此，XXXX公司更应该把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，应从三个方面进行：第一，岗位培训。重点放在对员工业务能力上的培养，对员工进行专门的业务知识教育，针对工作中容易出现的问题进行重点讲解。第二，转岗培训。员工在转岗前培训，既能更快地融入新的工作环境，又能使公司培养出一批既懂管理，又懂销售，既精技术，又懂运做的复合型人才。第三，专业培训。征求员工的意见，整合意见，要么到外请老师，要么到外面统一报班。而XXXX公司举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在数字信息时代，人才的竞争将更加激烈，XXXX公司要吸引和留住优秀的人才，必须更加注重个人成长的需要的前提下，XXXX公司应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供接受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。总之，激励机制在企业的整个运转过程中具有举足轻重的地位。建立有效的激励机制，合理利用并发挥人才的最大效用，使企业能够不断发展壮大，为社会主义市场经济的发展作出更大贡献。参考文献,1哈罗德孔茨、海因茨韦里克，管理学，郝国华等驿，北京经济科学出版社，19932莱曼W波特、格雷戈里A比格利、理查德M斯蒂尔斯，激励与工作行为，陈学军、谢小云、顾志萍等译，机械工业出版社，2006.93苏B.M.舍佩尔，管理心理学，南京，南开大学出版社，2007.054张德，组织行为学，北京，高等教育出版社，2004.35傅永刚，.如何激励员工，大连，连理工大学出版社，20006许彤，管理心理学，北京，人民日报出版社，2005.37刘筱红，管理思想史，湖北，湖北人民出版社，2005 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