A石材有闲公司成本管理存在的问题及解决建议

论A石材有限公司成本管理存在的问题及解决建议摘要：随着信息时代的到来，工业企业环境发生了急剧的变化：科学技术高速发展、新兴产业剧增、企业国际化趋势加快、全球竞争日趋激烈，企业外部成为一种特别庞大的、不熟悉的、变化的、难以预料的复杂环境，使得我国工业企业面临着许多生死攸关的挑战。所有这些都对传统的成本管理产生了巨大的冲击。我国工业企业只有适应目前这种信息高速化的经济环境，才能在这种飘摇不定的市场竞争中立于不败之地。本人所在的公司石材加工有限公司，经过多年的努力，拥有了完善的质量管理体系和检验测试条件，但是在成本管理方面存在着诸多的问题，本人试图分析这些存在的问题并提出解决对策，为A公司提供有益的建议，也为中国工业企业中的同类公司提供借鉴。关键词：工业企业；产品制造；成本管理Abstract: With the advent of the information age, industrial enterprises have undergone radical changes in the environment: high-speed development of science and technology, dramatic increase in new industries, for the trend accelerating, increasingly fierce global competition, particularly outside the enterprise into a large, unfamiliar and changing, complex and unpredictable environment in which Chinas industrial enterprises are facing many challenges in life and death. All of the traditional cost management had a huge impact. Chinas industrial enterprises to adapt to the current economic environment, high-speed information can be in such an uncertain market competition invincible.I Stone Processing Co., Ltd. a company where, after years of effort, with a perfect quality management system and inspection and testing conditions, but there are many cost-management problem, I have attempted analysis of these existential problems and propose solution measures, as A company to provide helpful suggestions, but also for Chinas industrial enterprises in the same company for reference.Key words: industrial enterprises; product manufacturing; Cost Management目 录引言41 成本管理理论概述51.1成本管理的含义和内容51.1.1成本管理的含义51.1.2成本管理的内容51.2成本管理的原则61.2.1集中统一与分散管理相结合的原则61.2.2技术与经济相结合的原则61.2.3专业管理与群众管理相结合的原则61.2.4成本最低化原则61.2.5全面成本管理原则72 A有限公司成本组成结构82.1公司简介82.2公司成本的构成情况93 A公司成本管理存在的问题93.1成本管理意识薄弱，管理手段老化，方法、内容落后93.2把减员降薪作为降低成本的最有效手段103.3成本管理过程不完善103.4成本控制形同虚设103.5人员素质低，结构不合理113.6企业控制不力，造成不必要的损失114 A公司成本管理存在的问题原因分析114.1人员素质不高制约了成本管理的科学化114.2缺乏成本约束激励机制124.3成本管理制度约束不力，造成浪费严重125 解决A公司成本管理问题的对策125.1建立现代成本管理模式135.2 引导技术创新，提高环保水平155.3 加强物资采购工作155.4 加强人力资源管理185.5 提高全员成本意识和成本管理素质195.6 实现制度创新，建立成本考核制度，提高成本管理高度205.6.1 制度创新的含义及必要性205.6.2 建立成本考核制度，提高成本管理水平215.7 加强企业监控力度，提高企业经济效益226 结论23参考文献24引言在市场经济快速发展的今天，经济环境与过去相比有了很大的不同。信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制手段，另一方面在全球经济一体化的同时，使市场需求瞬息万变，竞争变得非常激烈。这就把是否具有成本优势提高到影响企业生死存亡的战略高度上来。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。对处于市场经济环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，提高企业整体的经济效益。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法，以增强企业的竞争力。近几年来，我国工业企业在成本管理方面进行了积极的探索和实践，积累了不少经验，并取得了比较明显的成效。但是，由于管理粗放的问题并没有从根本上解决，在成本管理模式，体制和方法等方面仍然存在许多亟待解决的问题。我国工业企业现有的成本管理体系已经不能满足企业市场竞争和战略发展的需要。而应站在战略的高度，运用市场经济理论和现代管理理论，研究企业成本管理。这就迫切需要一种适合工业企业特点的新的成本管理理论的指导。1 成本管理理论概述1.1成本管理的含义和内容1.1.1成本管理的含义成本管理是以成本信息的产生和利用为基础，对企业整个生产经营管理过程按照成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。企业要想在激烈的竞争中生存下来，关键要生产（或提供）质优价廉的商品（或服务）。只有这样，才能占领市场，并在激烈的竞争中取胜。而产品的成本是决定商品价格的一个最重要因素。若不计成本地降低价格，只能在竞争中失败。1.1.2成本管理的内容在成本管理工作中，为了实行成本管理的责任制，做到责、权、利的结合，一般实行成本的分级归口管理。在这种情况下，厂部的成本管理职能由管理部门、分厂（车间）、班组等承担。成本分级归口管理就是将构成成本的各项经济指标作具体的分解，下达到各有关部门、车间、班组和个人，按照责、权、利相结合的方针，充分发挥各有关方面在降低成本工作中的积极性。实行成本分级归口管理的企业，其成本管理的内容一般包括三个部分：厂部成本管理，车间成本管理和班组成本管理。在实行成本分级归口管理的工作中，各部门和人员的职责是不一样的，为了明确责任，提高成本管理工作的效率，应对成本管理各层次的部门和人员规定相应的任务和责任。成本管理包括的主要内容有：（1）厂部成本管理。厂部成本管理的职能部门是财务部，在规模较大的企业里，一般应设置专门的成本科负责全厂的成本管理工作。（2）车间成本管理。生产车间是成本管理工作主要的具体实施部门，产品成本的大部分都发生在生产车间，因此，它是企业成本管理的重中之重。车间成本管理的主要内容如下：根据厂部制定的有关成本管理制度，结合本车间的具体情况，制定出适合本车间的成本管理办法或有关成本管理制度的实施细则。因为车间的主要任务是生产产品，其所发生的费用除了材料费用、工资费用以外，还包括一些一般性的消耗性支出和车间管理费用。车间成本管理是具体执行厂部成本计划的单位，对于落实到本车间的各项成本计划，车间应进行详细的分解和细化，并将其具体落实到班组和个人，以便于实行经济责任制和进行相应的考核。由于车间是成本管理的基层单位，因此，对成本费用的高低影响是很大的，能否取得成本管理的预期效果，关键在于车间这一层的成本管理工作做得如何。（3）班组成本管理。班组成本管理的主要内容如下：根据本班组所从事工作的性质及特点，制定出适合本班组的成本管理制度。根据车间下达给本班组的经济指标及其他各项任务进行讨论，将其分解到每位职工。核算班组应负责的各项经济指标，考核和分析班组成本计划的完成情况，召开班组成本分析会议，总结班组成本管理工作的经验，提出进一步改进的措施方案。1.2成本管理的原则根据成本管理的特点，成本管理的原则主要包括：1.2.1集中统一与分散管理相结合的原则企业的成本管理工作是由各个部门和有关人员来完成的，各个部门应各负其责，在完成各自任务的同时，能否相互协调也是一个重要的问题。在协调各部门成本管理工作中，应本着集中统一与分散管理相结合的原则，以利于企业成本管理目标的实现。1.2.2技术与经济相结合的原则在产品成本的形成过程中,技术因素占有很重要的地位。要搞好成本管理工作，必须贯彻技术与经济相结合的原则。其实，成本管理工作不能仅仅看成是一项财务会计工作，它涉及企业的各个部门和全体职工，与企业的各个部门都有密切的联系。所以，要克服搞技术工作的不问成本，搞成本管理工作的不参与技术决策的倾向。1.2.3专业管理与群众管理相结合的原则成本管理虽然是一项专业性较强的工作，没有经过专业培训的人员做不好这项工作，但是只靠专业成本管理人员来做成本管理工作显然是不够的。从另一个角度看，成本管理工作也是一项群众性的工作，只有依靠全体员工的共同努力，才能做好这项工作。如果不充分调动广大员工的积极性，就不能取得理想的成本管理效果。1.2.4成本最低化原则在实行成本最低化原则时，首先应注意全面研究降低成本的可能性。在实际工作当中，影响成本高低的因素很多，成本管理最理想的状态是使所有因素都能达到最佳状态。成本管理的目的就是要研究各种降低成本的潜力，在一定的生产、技术、经营和管理条件下，实现成本管理的最优状态。1.2.5全面成本管理原则成本管理是一项系统工程，它涉及企业的所有部门和全体员工。如果某一个部门或某一个员工在成本管理工作中出现问题，都会影响成本管理工作的效果。在成本管理的实践中，有许多企业陷入了一个误区，主要表现在偏重于实际成本的计算和生产成本的计算，而忽视了其他成本管理的工作。全面成本管理原则要求企业在进行成本管理工作时，要将各个部门和各个员工都作为成本管理的一个要素，都应负担一定的职责，承担一定的风险。只有这样，才能使成本管理工作出现一个较好的局面。上述各项是做好现代企业成本管理应遵循的基本原则，在企业的成本管理工作中，在设计成本管理工作的方案、制定成本管理的方法、规定成本管理的程序等工作时，都应考虑上述成本管理的原则，只有在这些基本原则的指导下，制定出来的方案、方法、程序等才能得到比较好的贯彻落实，并收到良好的管理成效。2 A有限公司成本组成结构2.1公司简介A石材公司总部设在北京，是集矿山开发、产品加工和进出口贸易为一体的石材贸易公司。公司组建于2005年5月，服务范围主要是矿山开采、荒料销售、装饰石材的加工及制作。公司矿源丰富，花岗岩储量约500万立方米。目前可年产荒料20000立方米以上，年产装饰用板材200000平方米以上。公司石矿矿体完整、块度大，适合大量开采。石质结构致密，粒度均匀，质地坚硬，抗压、抗剪度高，图案粗犷、典雅，经国家建筑材料工业石材质量监督检验测试中心检测，物理、化学性及放射性指标均符合国家标准，属A类装饰石料。公司从原料开采到产品出厂的各个环节都有科学完整的程序控制，确保产品质量优良。 公司目前主要产品为花岗石。材质特性：深蓝灰色，板面有不规则白筋及红色、金色斑点，色泽均匀。质硬,抗压,抗剪,块度大。适用范围：适用于高档室内外装饰装修,如：酒店、办公大楼、宾馆、豪华私人住宅等;更可为欧式建筑的内外装饰装修工程增添典雅个性。组织结构：A石材公司下设总经理办公室、财会部、国内销售部、国外销售部、人力资源部、企划部等部门。公司以国际化的视野和追求卓越的精神凝聚了一批高素质的管理人员和一支过硬的技术人员队伍，凭着对石材市场的敏锐嗅觉，不断开拓创新，广泛应用最新科技成果，使产品的每一个细节都精益求精，散发着人性的温暖和无限美感，具有十分广阔的市场前景。我们将以最优质的管理和最安全高效的开采及加工为您提供服务。公司秉承“立信为本，品质为先，顾客至上”的经营理念，以良好的信誉、完善的服务、为客户提供最完善和最优质的服务。“以质取胜，服务客户”是企业的宗旨。视用户与合作伙伴是为公司发展的基础，每位员工都树立以客户为中心的工作态度，以维护企业信誉为首要准则。重要竞争对手：中国石材行业名牌产品的大型石材企业2.2公司成本的构成情况 其结构示意图如下成本生产阶段营销阶段组织阶段材料成本设备成本制造成本 销售成本客户成本管理成本创新成本学习成本筹建阶段资源成本社会成本 供应阶段 采购成本 库存成本 图 2-2 工业企业成本示意图3 A公司成本管理存在的问题3.1成本管理意识薄弱，管理手段老化，方法、内容落后在市场经济条件下，企业间的竞争日趋激烈，成本管理不但需要新的理论和方法，同时也要注意观念的更新，意识的增强。目前，在A公司存在着领导和员工管理意识不强的现象，思想淡薄，没有形成公司内部企业领导和职工自觉参与成本管理的意识，没有感受到激烈竞争的压力，以及参与竞争所带来的动力。管理手段是成本管理的基础内容，是提高成本管理质量的基本切入点，A公司在这方面做得不是很好。在公司内部虽然引进了用友财务软件，但由于受财务人员素质不高的条件限制，仍以手工记账为主，并没有实现向真正意义上的现代化管理手段的转变。现代化管理成本的一个基本要求是成本信息提供的及时性、完整性、和准确性。而手工操作很难达到这一点，这势必增加了对会计人员的需求量，从而相应的引起人工成本的增加和企业利润的减少。A公司由于传统成本管理的影响，使得管理方法单一，直接导致了决策所需信息的缺乏。另外，各个生产环节的信息也不能很好的提供。同时由于该企业受计划经济的影响其管理的内容也不完善，在管理中只注重生产成本，没有注意其它非物质成本的信息，给企业的管理带来了一系列问题。3.2把减员降薪作为降低成本的最有效手段A公司，在2005年年末，公司发现利润有所下降而且短期上升无望的背景下，公司决定裁员，将原有的560人压缩到350人左右，无法否认这种手段所起到的立竿见影的效果，在短期内也确能有效的降低企业管理成本。但从长远而言，这无疑是杀鸡取卵，其后果不言而喻。3.3成本管理过程不完善目前，由于A公司实行传统的成本管理模式，在管理体系上偏重于事后管理，忽略了事前管理的预测和决策过程，在该公司中，往往注重生产后的成本管理，而忽视了在生产前的成本管理，存在着对成本预测、决策的规范性不完善的情况，使事前过程的成本管理随意性很大。同样，成本计划处于可增可减的情境之中，这就使得A公司难以充分发挥成本管理的预防性作用。3.4成本控制形同虚设就成本控制而言，A公司的观念落后，没有认识到成本控制对提高经济效益和提高竞争力的重要作用。在公司内部存在着“就成本论成本”的现象，以降低成本作为成本控制的主要目标，该公司受传统成本管理意识的影响，把成本控制主要集中在以节约和节省内部支出的基础上，没有考虑到成本控制的广泛性。另外，在成本控制的实现方法上，A公司也没有形成有效的规章制度，无法做到有效的执行、监督、和考核，从而使得成本控制形同虚设，没有起到积极的作用。这一问题在该公司由来已久，是公司要实现现代成本管理方法必须解决的问题。3.5人员素质低，结构不合理由于A公司规模的不大，经济实力相对比较弱，高龄低学历依然是该公司人员构成的主线。表现在成本管理中也是重物质成本而轻人力成本；另一方面，人们对工业企业行业劳动密集型、人员素质低形成的印象依然根深蒂固，大部分高学历、高素质的人员不愿到工业企业的行业尤其是纺织品公司工作，这就明显的束缚了工业企业公司的招聘途径，这已明显制约了A公司的发展。3.6企业控制不力，造成不必要的损失在A公司内部的运作过程中，管理制度不完善，管理工作中的漏洞大量存在着。由于该公司的监控力度不够，出现了一些人为的不必要的损失，仅此一项就大约占总损失的10%左右，造成了极大的浪费。另外，可回收重复利用的废品也没有得到很好的处理，该公司都当垃圾处理掉了，这部分的损失大约占公司总损失的2%左右。针对此种情况该公司采取了一些措施，但由于监控不到位以及一些其他方面的原因，效果不是很明显。由此可见降低成本不只是财务部门的事情，因为成本的形成是在企业生产经营的全过程中进行的，它涉及到企业各部门的协调以及对整个企业的生产过程中的每个环节进行控制，只有做好以上工作才能真正有效的做好成本管理工作-控制成本，切实提高公司效益。4 A公司成本管理存在的问题原因分析根据我国目前众多企业实施成本管理的现状，对照A公司存在的问题，经过分析发现，造成A公司成本管理工作低效的原因是多方面的，但其主要包括以下几点:4.1人员素质不高制约了成本管理的科学化长期以来成本管理没有受到普通员工的足够重视，而管理者也只是形式上的注重成本管理，没有在企业内部形成一种全员注重成本管理的氛围，只是简单的认为成本管理与控制是财务人员与高层领导的事情，没有形成全员参与的管理模式。另外，没有相应的具备一定知识的管理人员从事成本管理工作，对于成本的管理仅仅局限于成本核算人员的事后粗略的分析，这也是企业内部成本管理没有实行以人为本，科学管理的具体反映。4.2缺乏成本约束激励机制由于缺乏严格、系统的管理制度，公司不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表，这种做法不仅使公司无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的公司缺乏激励机制去调动管理者和广大职工的积极性，而且有关人员的职业道德也有待于提高。 4.3成本管理制度约束不力，造成浪费严重成本管理在我国大多数中小企业中都是处于比较放任自流的大管理之中，大多没有形成行之有效的管理制度。成本管理往往是根据现任领导的管理意识和普通员工的人员素质来衡量其绩效的。无规矩不成方圆，没有很好的制度对成本管理保驾护航那么成本管理在企业中就很难形成一贯性和持久性，一定的制度约束是必不可少的。5 解决A公司成本管理问题的对策对上述成本管理中存在的问题，针对新的成本管理模式的优越性以及传统成本管理模式的落后性，我们必须大力贯彻实行成本管理思想的同时，借鉴他人的理论方法并结合自身特点，做好组织设立、制度建立、文化建设等方面的配套工作.只有这样才能够形成有自身特色的成本管理体系。下面结合A公司存在的问题，对其公司的成本管理改革提出相应的对策。5.1建立现代成本管理模式由于公司实行的传统的成本管理系统，一系列因素已经不适应公司的发展，诸如企业管理手段的老化，成本管理过程的欠缺，成本控制不能很好利用等等问题。这些因素的存在对于成本管理质量的提高形成了极大的阻碍作用，所以针对此种情况，应根据企业的需求，采用新的理论和方法，逐步建立现代成本管理模式。现代成本管理模式是指：在微观管理上，要建立以企业为主体，以市场价格为基础，以制造成本法为内容，以低成本、高效益为目标，以全面成本管理为核心的现代成本管理体系；在宏观管理上，要建立以财务成本法规为引导，以合理利用和配置资源为目标，行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。在生产过程中一般情况下不可避免地会出现废品返工产品、残料、废料，导致材料消耗增加而产生高额的成本，为了降低成本，必须减少废品返工产品及残料的发生和废料的增加，要降低材料消耗，就要降低加工不良因素和降低生产中材料的损耗率，主要的改善方法有作业标准之确立与实施、导入质量管理方法、确立检验体制(确立检验规格、作业员实施自主检验、检验员实施检验等)、确立不良发生处理系统和确立作业标准、整备图面等。1.加强材料管理，明确相关人员职责要做好材料消耗的管理，首先明确相关人员职责:(1)车间技术检查员要监督生产工人按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查制度，防止成批报废;(2)车间设备管理员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产;(3)供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行;(4)生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督标准的执行;(5)车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产所使用的零件和辅助材料等;(6)严格执行限额发料制度和维修用材料的计划发料制度及超限额领用和补料的审批制度，如因发生废品、零部件丢失等原因，需要超过限额领用材料时，需先查明原因，经审查通过，才能超额补领材料，尤其是那些用量较大、单位价值较高的物资更应如此;非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得。(7)严格执行各项材料收发的手续及余料退库规定，实行布料切割下料核算，提高布料利用率，积极推广修旧利废及综合利用等节约用料的方法，保证降低产品用料耗费。2.导入质量管理其实成本与质量也有统一的一面，成本实质上可以理解为企业所付出的代价，忽视质量会使企业付出高昂的代价。在国外工业生产中，目前流行一种所谓“1:10:100”的成本法则。就是说，假如在生产前发现一项缺陷而予以改正，只需花一元钱，如果此缺陷在生产线上发现，则需要花10倍的钱来改正;如果此缺陷在市场上被消费者发现，则需花上100倍、1000倍的代价。所以引入质量管理方法迫在眉睫。结合公司情况，首先在制造过程中引入质量管理。(1)制造过程的质量管理组织质量检验工作，要求严格把好质量关。实施工序间和产品出厂检验，组织质量分析，掌握质量动态，分析应包括废品(或不合格品)分析和成品分析。组织和促进文明生产，严格执行工艺纪律，养成自觉遵守的习惯;在制品摆放整齐，储运安全，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。组织工序的质量控制，建立管理点。工序质量控制是保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段，它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理的控制，有效地减少和防止不合格品的产生。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。建立质量管理点，是为了明确制造过程的质量控制重点工序或部位。(2)为确保“良品”工序操作人员应做好的工作首先要落实不合格品不转入后工序的原则，确保“良品”，这是生产活动的首要条件。要求每道工序的作业员实施自主检验，增强预防性，变“事后把关”为“事前预防”，变管结果为管因素，对生产全过程进行有效的控制。就必须做好以下工作。十分熟悉本工序所担负的责任范围;百分之百确保本工序的品质、数量、交货期;了解后工序的作业内容;尽可能在前工序采取对策;后工序有权拒收来自前工序的不良品;前后工序的联络途径明确;经常站在后工序的立场上来思考和行动;确实进行情报的反馈和前馈工作;有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查;加强自我检查。5.2 引导技术创新，提高环保水平石材应用领域在不断延伸开发，石材产品越来越为人们所接受，石材的应用越来越广泛，我们应抓住机遇，加强对新产品、新工艺品的开发应用，以创新为方向，积极引导消费，全面拓展开发马赛克系列、复合板系列、快易装板系列、薄板系列、工艺系列、拼花等新产品，将新技术、新工艺应用到多个市场领域，将石材丰富的内涵文化通过精美的作品呈现在客户面前。在产品加工工艺和品质上要与国际市场接轨，因此企业鼓励创新，从政策上、资金上给予支持和帮助，在新产品、新装备、新工艺、新投人方面要让技术人员有甜头、有利可图，愿意投人，这样就能够推陈出新，带动整个企业技术水平的提升。 石材行业近年的飞速发展给各地带来一定的经济效益，但是由于石材开采、加工的特殊性，尤其是一些小企业无序上马，违规的开发与加工，带来严重的污染与耗能问题，简单而落后的加工生产方式不符合国家提倡“低投人、高效益、低污染、高产能”的经济政策。企业自身要树立环保意识，建立行业环保管理机制，提高废水、废料处理能力与综合利用效益，倡议建立行业自律规范，提高行业进入门槛，避免进入污染型价格竞争的恶性循环。技术创新不仅要提高生产效率，更要考虑到赖于生存的环境问题。某些石材石雕产业造成了严重的环境污染，作为一家具有社会责任感的石材加工企业，通过石材加工污水综合处理技术与设备开发研究项目的实施，每日可以“吞”进1000吨切割石材时产生的石粉污水，在“吐”出清水回用的同时，石粉污泥废渣可以用来生产人造石雕胚体及建材。5.3 加强物资采购工作物资采购方面，尽量做到货比三家，努力降低价格。采购的材料、辅料等，进厂时严格进行质量检测，建立健全退货、换货制度。如果因质量问题造成成本上升，要追究到采购责任人，并适当对其惩罚。另外，还要加强物资的库房管理，若因主观原因造成的损失、浪费，要追究仓库管理人员责任。1、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：（1）建立严格的采购制度建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。零星采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上，还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核；大宗物资采购必须采用招标采购；经常采购物资要进行定点采购；尽量直接向生产厂家采购减少通过中间商采购；实行采购、验收、入库、付款、价格审核分离采购制度。（2）建立供应商档案和准入制度对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。（3）建立价格档案和价格评价体系企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司财务部、审计部等有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。d、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。2、降低采购成本的手段（1）通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。（2）把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。（3）以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。（4）向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。e、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。（5）充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。5.4 加强人力资源管理知识经济的勃兴使人成为经济发展的主要因素，这一点在工业企业行业也日渐显现，我们可以，发现生产方式越来越技术化、知识化，人的素质扮演着越来越重要的角色。另一方面，在成本管理中人本管理的思想占据着重要的地位，目的在于通过人力成本的有效控制来实现企业在竞争中的“成本优势”。人力资源成本包括为员工支付的劳动报酬及附加，以及为提高员工劳动技能而支付的培训费用等。在人力资源成本控制活动中，要消除对控制人力资源成本的片面认识，控制人力资源成本不是通过降低员工的劳动报酬来达到降低成本的目的，也不是减少职工培训费用，控制人力资源成本的本质在于促使公司努力提高全员劳动生产率，通过劳动生产率的提高来降低产品成本，使企业获得可持续发展，同时增加员工的劳动报酬。根据A公司具体情况，从三个方面进行人力资源成本控制。1、制定工资标准。一方面要积极向A公司的集团总部申请增加工资总额，以满足工资增长的需要；另一方面，工资发放总额要考虑企业的实际经营情况，特别是成本的接受能力，严格按照工资的增长不能高于企业经济规模的增长和不能高于经济效益的增长原则，严格控制工资发放的短期行为，不能只顾眼前，不顾长远发展。根据每年的销售收入预算、成本和目标利润预算确定每年的工资标准，将销售收入、成本、利润等任务完成情况和工资标准有效结合。2、制定工资分配制度。根据公司经营特点，制定合理的工资分配制度，工资的分配必须和员工的贡献、岗位社会平均工资标准挂钩，以达到激励效果，从而提高员工的工作积极性，提高劳动生产率。3、严格定编定员，控制管理人员和辅助工人的增长。由于国有企业机制和体制的原因，A公司同样存在管理部门和辅助岗位人员严重超编，管理效率低下的突出矛盾。人力资源部门必须对于市场营销、产品开发、生产一线以外的管理部门和辅助性岗位的编制进行严格确定，控制人员的增加，以提高劳动生产率。4、加大员工培训投入。通过不断对员工劳动技能的培训，可以提高员工的技术水平，有利于提高劳动生产率。5.5 提高全员成本意识和成本管理素质通过对A公司的调查，针对该公司宣传力度不够，领导管理水平不严的状况，应加大宣传力度，把这种理念加入到企业文化中，定期对员工进行培训、考核。制定相应的规章制度，对员工加以制约，出现人人关心成本，处处关注成本的局面。使全员成本管理思想在公司真正实施，起到加强成本管理的效果。要在企业内形成一个较为完整的成本管理体系，包括企业的全体员工以及生产的全过程，即在企业中从领导到员工都要加强成本管理意识，以企业主人翁的态度积极参与成本管理，形成成本管理网络。主要的是领导对成本管理的作用必须要有充分的认识，深入学习，把成本管理落到实处。要在公司中配备必要的有能胜任能力的成本管理人员,是顺利开展成本工作，发挥成本管理作用的重要条件。 1、适应市场经济要求的现代成本管理方法传统成本管理注重现有产品的节能降耗，成本下降空间极为有限。成本和利润之间的矛盾比较突出，常常是老产品亏本促销、新产品高价难销，不利于企业持续健康发展。科技驱动型成本管理重点是通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，由此形成了一个比较完整、系统的企业成本管理框架体系。2、更加注重科技在扩大利润空间的作用科技进步和创新是增强企业综合竞争力的决定性因素。为增强竞争力，企业必须加快产品创新步伐，提升企业技术水平。科技驱动型成本管理成功的关键在于：企业产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新所带来的产出必须大于对创新活动的投入。为此，企业在实施成本管理时，特别强调在产品开发过程中，以市场为导向，实行科学的产品开发规划和预算制度，通过优化企业资源配置，运用现代科技方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系。3、企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理科技驱动型成本管理很重要的特点在于，把企业的各种生产要素有机结合在一起，加快企业从劳动密集型向技术型转变；从注重物流管理向注重信息管理，按照信息化组织生产经营转变；从“产供销”的传统管理模式向“营销开发制造销售”的现代管理模式转变，确定合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制。4、调动职工成本管理的积极性抓干部廉洁奉公，带头厉行节约，为职工办实事，使职工全身心地投入工作；抓精神奖励使人本特色的成本管理中的优秀职工获得耀眼的荣誉；抓物质鼓励，建立职工和企业的命运共同体。5、提高职工成本管理的能力建设人才成长环境，一是心理环境建设，提高全体职工对“搞好成本管理，人才是关键”的认识；二是政策环境建设，企业在实行技术研究开发和管理创新中，出了问题应由领导承担失误责任，而取得成绩时，荣誉、奖励、署名权都属于具体工作人员；三是物质环境建设，改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能；四是建立人才培训体系，首先设立专职的责任部门和责任人，制定以岗位培训为主，以脱产培训、专题进修为辅的教育培训计划制度等，其次通过在岗锻炼，迅速提高职工成本管理的理论认识和技能。5.6 实现制度创新，建立成本考核制度，提高成本管理高度5.6.1 制度创新的含义及必要性成本管理的制度创新是推行战略成本管理的关键环境因素。制度经济学认为，制度是关于交易活动的规则，由于交易成本的存在，制度的运行是有成本的，制度创新也必然会使有关制度主体受益的权利发生改变，从而引发机会成本。只有在制度创新的新增收益大于成本时，制度创新才会有动力程勉中. “三创”精神的制度环境分析J .理论研讨，2005，6。制度创新包括宏观意义上的制度创新和微观意义上的制度创新，这里我们指的是宏观意义上的制度创新，它包括成本管理观念的创新、成本管理动力机制的创新、成本管理内容和方法的创新等；还有一种就是微观意义上的，即企业成本管理制度的创新和维护，也就是说建立完善的战略成本管理制度并进行及时系统的维护，健全的成本管理制度应包括成本核算规程制度、成本责任制度、成本控制制度、成本分析制度、成本信息反馈制度等。建立健全成本管理制度并不断的对其进行维护，是有效的实施成本管理的必要保证。成本管理制度的维护则包含两层含义，一方面是通过对企业组织的规范及对企业人员的宣传和教育，使组织有利于保证和规范制度的实施，人员主动积极的配合制度的执行；另一方面，适应企业内外部环境的变化，不间断的修订制度。5.6.2 建立成本考核制度，提高成本管理水平建立成本管理考核制度是指在企业内部以成本作为部门或员工考核成绩的标准，严格成本考核制度，是树立成本权威地位，强化成本控制的重要措施，A公司在成本管理方面存在一系列问题，需要建立成本考核制度进行监控，以成本考核为基准，使成本与工资等其他方面挂钩，进而提高员工的工作积极性，提高工作效率使其更加有利于规范、促进企业成本管理的顺利实施。具体应按照项目经理部加工班组个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明，才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性，才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益，才能保障成本管理得以顺利地落实。分层进行项目成本考核：企业对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各加工班组进行成本管理考核。成本考核内容应包括：计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。项目成本考核应按照下列要求进行：公司对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据；项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与考核相结合；各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：总收入，应以甲方签认的价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在加工产品全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生，在以上基础上，对项目责任成本进行考核，做出正确评价。5.7 加强企业监控力度，提高企业经济效益成本管理一个很重要的要求是对成本进行全过程的管理。在工业企业内，既要从企业的大的决策方面考虑成本，也要对细节的成本进行有效的监控，还要加强对企业外延成本的管理，包括运输、安装等的成本管理。目前，A公司正处于改制时期，存在管理制度不完善的状况，不可避免的存在因为监控不力而出现在管理上的漏洞，造成了一些不必要的损失。使得生产成本增加，因此企业应从监控的范围、人员、以及力度入手，把监控范围扩展到整个生产经营过程，因为这种监控不仅是监管部门的事情，企业要加强监控必须对每个部门进行监控，同时对于监控人员的监控实行考核，使他们“做其事、尽其责”。满足企业监控需求，总之做好企业监控，完善管理制度，控制成本，切实提高企业效益。6 结论综上所述市场经济不断发展，从而使得企业竞争也越来越激烈。现在企业的竞争，实质上是企业成本的竞争，因此企业能否生存和发展，能否取得竞争优势，关键在于对成本的管理。因此，成本管理的地位在企业的生产经营中不断提高，越来越多的企业在探寻成本管理的新的理论和方法。成本是企业的根本，成本管理是企业的基础。通过在A公司的工作期间，使我充分认识到现代企业中由于实施传统的成本管理模式所带来的弊端，所以必须进行改革，建立新的成本管理模式。只有这样才能使企业具有明显的竞争力，企业才能取得长足的发展。企业的任何活动都是在资源约束条件下进行的既定选择。现代成本管理模式的建设也不例外，受到企业的人力、财力、物力等众多因素的限制。在构建现代企业成本管理模式的过程中，不仅要考虑到成本问题本身的复杂性，还要考虑到企业所处发展阶段、员工的需求层次等因素。由此决定了不管什么规模的工业企业，也不管它采用了什么样的成本管理模式，只有当它与企业资本的规模、结构、资源、管理能力等要素相适应时，才能真正发挥成本管理的最大绩效，最终促进企业的发展。由于成本管理问题涵盖了管理学、会计学、思想政治教育学等众多领域，使得这一问题的研究变得复杂，加之本人能力与水平有限，对于一些问题的论述还不充分，有待于今后进行深入研究。随着实践的扩展，理论认识的不断深化，必将探索出更好的成本管理模式，以服务于企业的成本控制。参考文献1胡志之.企业成本管理的新出路J.财会研究,2006.2张文祥.市场经济环境下企业成本管理问题的研究J.财务与会计导刊, 2005.3杨和茂.决胜千里卓越成本管理之道M.广州:广东经济出版社, 2006.4财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理M.北京:经济科学出版社,2008.5孙艳斌.浅谈ERP环境下的成本控制J.现代商业,2008(3):142-1436张宝贤,陈纪南.基于供应链的财务成本管理机制研究J.财会通讯:理财版,2008(10):90-91.7刘天雄.新经济环境下的成本管理.当代财经，2005(7）:9-11.8丁庭选，郭玲玲.新经济环境对成本管理模式的冲击.改革与理论，2005,(l):23-25.9高矿红.试论企业成本管理中存在的问题及解决的对策.研究与探讨，2006 16 (3):40-42.10 冯玉琦.在新经济环境下企业的成本管理J.商业研究,2004(3):19-21.外文附录：Wayne J. Morse, James R. Davis, Al L. Hart Graves. Management AccountingWith the global economic integration and capital to speed up the process of internationalization of science and technology towards the direction of the rapid development of information technology, the diversification of market demand, personalized, modern enterprise commodity production process automation, information technology, as well as the complexity of manufacturing systems is At present the general trend is irreversible. In this new economic and technological environment, if commodity costs continue to be used in is getting smaller and smaller share of the allocation of direct labor to the growing proportion of manufacturing costs, cost of goods will lead to a serious distortion of information, to mislead the companys strategic decision-making.And cost management with the traditional ABCM significant difference is that enterprise customers as to meet the needs of the collection of a series of operations, business goods embodied in various operations and eventually the formation of the value transferred to customers, operating performance for the chain at the same time value chain. Thus the focus of cost management and focus from the traditional goods to the operation to the cost of operation for the distribution of the object not only to scientific and rational allocation of the various manufacturing costs, the cost of providing more objective information, but also through operations analysis, trace back, and continuously improve operations and reasonable to carry out the allocation of resources,to achieve the goal of