管理学原理(全套课件283P)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,*,管理学原理,管理学原理,1,第一讲 绪论,第一讲 绪论,2,课程内容与目标,管理导论,管理与管理者,学习管理的意义,组织文化与环境,管理的万能论和象征论,组织文化与环境对管理者的约束力量,全球环境中的管理,全球环境的含义,在全球环境中进行管理,课程内容与目标管理导论,3,管理导论,管理,一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。,定义的具体含义,过程,- 代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动,协调,- 区分了管理岗位与非管理岗位,效率,- 以尽可能少的投入获得尽可能多的产品,“正确地做事”,关注方式,效果,- 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标,“做正确的事”,关注结果,管理导论管理,4,管理的效率和效果,管理导论,管理努力实现,:,低资源浪费,(,高效率,),高目标达成,(,高效果,),资源利用,效率,(,方式,),目标达成,效果,(,结果,),低浪费,高达成,管理的效率和效果管理导论管理努力实现:资源利用效率 (方式),5,管理导论,管理者,他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。,组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限。,管理头衔,基层管理者,- 管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作,中层管理者,- 所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,高层管理者,- 承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任,管理导论管理者,6,组织层次,管理导论,非管理雇员,高层,管理者,中层,管理者,基层,管理者,组织层次管理导论 非管理雇员高层中层基,7,管理导论,管理职能,计划,- 定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程,组织,- 决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程,领导,- 指导和激励下属，处理雇员的行为问题,控制,-,监控以确保事情在按计划进行,管理过程,是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制,管理活动通常以连续的方式体现出来,管理行为类型,人际关系,- 包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责,信息传递,- 接受、收集和传播信息,决策制定,-,做出抉择的活动,管理技能,技术技能,- 熟悉和精通某种特定专业领域的知识,人际技能,- 能够独立和在小组中与他人很好工作,概念技能,- 对复杂情况进行抽象和概念化的技能,管理导论管理职能,8,不同管理层次所需的技能,管理导论,重要性水平,高层管理,中层管理,低层管理,概念技能,人际技能,技术技能,重要性水平,高层管理,中层管理,低层管理,概念技能,人际技能,技术技能,不同管理层次所需的技能管理导论重要性水平高层管理中层管理低层,9,管理导论,学习管理的意义,管理的普遍性,管理是必要的,在各种规模的组织中,在所有组织层次上,在所有工作领域中,管理职能在所有组织中必须采用,因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方式,工作的现实,多数人有管理责任,多数人为管理者工作,管理导论学习管理的意义,10,对管理的普遍需要,管理导论,各种类型的组织,营利性的,非营利性的,组织的各种领域,制造,营销,人力资源,会计,信息系统,等,所有的组织层次,底层,高层,管理是不,可缺少的,各种规模的组织,小型的,大型的,各种类型的组织,营利性的,非营利性的,组织的各种领域,制造,营销,人力资源,会计,信息系统,等,所有的组织层次,底层,高层,管理是不,可缺少的,各种规模的组织,小型的,大型的,对管理的普遍需要管理导论各种类型的组织营利性的非营利性的组织,11,管理导论,成为一名管理者的挑战,成为一名管理者是艰辛的工作,必须与各种性格的人打交道,必须激励员工当他们面对不确定性时,成为一名管理者的回报,创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥他们的能力,有机会创造性地思考,帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作,有机会和各种人打交道,管理导论成为一名管理者的挑战,12,组织文化与环境,管理万能论,管理者对组织的成败负有直接责任,如果组织运行不良时，管理者是负有责任的,管理象征论,管理者在组织成败上起到的实际作用极小,管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断,现实是两种观点的综合,管理者既不是软弱无能的也不是全能的,管理的自由,决定权,组织环境,组织文化,组织文化与环境管理万能论管理的自由组织环境组织文化,13,组织文化,是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。,一种共同感知,个人采用相似的术语来描述组织的文化,描述性术语,强文化和弱文化,在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享,强文化比弱文化对雇员的影响更大,强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些,强文化与组织绩效是紧密关联的,大部分组织已向强文化转变,员工如何学习文化,故事,- 讲述重大的事件或重要的人物,仪式,- 重复性的活动,有形信条,创造组织个性的本质,语言,- 标识一种文化中的成员,组织文化与环境,组织文化组织文化与环境,14,组织文化的七个维度,组织文化与环境,组织文化的七个维度组织文化与环境,15,组织文化对管理者的影响,建立适当的管理行为,制约涉及所有管理职能的决策选择,计划,- 计划应包含的风险度,环境扫描必要的程度,组织,- 雇员在工作中应有的自主权程度,各部门间的相互联系程度,领导,- 关心工作满意度的程度,哪种领导方式更为适宜,控制,- 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制,绩效评价中应强调哪些标准,组织文化与环境,组织文化对管理者的影响组织文化与环境,16,外部环境,组织文化与环境,顾客,竞争者,供应商,公众压力集团,组织,全球的,经济的,人口的,政治/法律的,社会文化的,技术的,一般环境,具体环境,外部环境组织文化与环境顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的,17,外部环境,能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构,具体环境,-,包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素,直接关系到目标的实现,对每个组织是不同的，包括：顾客、供应商、竞争者、压力集团,一般环境,-,包括可能影响组织的广泛的条件,经济条件,- 利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段,法律条件,- 联邦、州以及地方政府的法规,政治条件,- 国家的总体稳定性(政府官员对企业的态度),社会文化条件,- 社会的预期(社会价值观、风俗习惯和品位),人口条件,- 人口刚性特征的发展趋势,例，“婴儿潮时期出生的人”因为数量而具有影响力,例，数字或网络一代沉浸于并接受了计算机,技术条件,- 一般环境中变化最迅速的,全球条件,- 全球竞争者和消费者市场数量的增加,组织文化与环境,外部环境组织文化与环境,18,环境对管理者的影响,评价环境的不确定性,-被以下决定：,不可预知的变化程度,动态,- 经常变动,稳态,- 变化很小,环境复杂性,环境中的要素数量,关于那些成分的可利用且必需的大量信息,管理者应尽力将不确定性降至最低程度,组织文化与环境,环境对管理者的影响组织文化与环境,19,环境不确定性矩阵,组织文化与环境,环境不确定性矩阵组织文化与环境,20,组织的利益相关者,组织文化与环境,媒体,政府,贸易和行业协会,竞争者,社会和政治活动团体,顾客,供应商,社区,股东,工会,雇员,组织,媒体,政府,贸易和行业协会,竞争者,社会和政治活动团体,顾客,供应商,社区,股东,工会,雇员,组织,组织的利益相关者组织文化与环境媒体政府贸易和行业协会竞争者社,21,管理利益相关者的重要性,组织文化与环境,利益相关者的重要性,环,境,的,不,确,定,性,重要而又关键,重要但不关键,不确定性,高度相关,不确定性,高度相关,利益相关者伙伴关系,扫描和监控环境,利益相关者管理,跨域管理,利益相关者的重要性,环,境,的,不,确,定,性,重要而又关键,重要但不关键,不确定性,高度相关,不确定性,高度相关,利益相关者伙伴关系,扫描和监控环境,利益相关者管理,跨域管理,管理利益相关者的重要性组织文化与环境利益相关者的重要性环境的,22,全球环境中的管理,全球环境,区域性贸易联盟(1),由于产生了区域性贸易和合作协议，全球竞争已经发生了变化,欧盟,- 1992,年签署马斯特里赫特条约,一个统一的经济贸易实体,作为一个单一市场，旅行、雇佣、投资和贸易已经没有国家壁垒了,经济和货币联盟：欧元,-,共同使用的单一货币,针对美国和日本的实力以此来重新确立自己的经济地位,创造世界上最富有的一个市场,全球环境中的管理全球环境,23,全球环境中的管理,全球环境,区域性贸易联盟(2),北美自由贸易协定,(NAFTA),连接美国、墨西哥、加拿大的经济,从1994年起消除自由贸易壁垒，如关税、进口许可证,其他拉美国家正加入自由贸易集团,美洲自由贸易区,(FTAA)、,南方共同市场,(Mercosur),东南亚国家联盟,(ASEAN),东南亚10国的贸易联盟,有望成为世界上经济发展最快的地区,有可能与北美自由贸易协定和欧盟相抗衡,全球环境中的管理全球环境,24,全球环境中的管理,全球环境,不同类型的全球组织,多国公司,(MNC),在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理,其特征表现为民族中心论,跨国公司 (TNC),在多个公家拥有重要的运营单位并在从事经营的所在国分散管理的公司,在每个国家雇佣当地人员来经营,根据该国独有的特征制定适当的营销战略,反映了多国中心论,无国界组织,消除那些产生人为地理界限的结构划分,是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试,采用全球中心论,全球环境中的管理全球环境,25,组织如何走向全球化,全球环境中的管理,阶段,I,被动反应,阶段,II,明显的主动进入,阶段,III,建立国际性公司,出口到国外,从国外进口,雇佣国外的代理商,或与国外的制造商,签订合同,许可证贸易,/,特许经营,外国子公司,合资企业,战略同盟,组织如何走向全球化全球环境中的管理阶段 I阶段 II阶段 I,26,全球环境中的管理,在全球环境中进行管理,法律,政治环境,美国有稳定的法律和政治体系,在外国管理者面对更大的不确定性,一些国家的政府在相当长的历史时间内都是不稳定的,必须遵过外国的现行法律,政治干预是一些国家现实生活的一个方面,经济环境,全球管理者必须关注,:,本国货币对外国货币,世界不同地区的通货膨胀率可能差异很大,国与国之间的税收政策不同,文化环境,民族文化,一个国家的居民共有的价值观,塑造了行为及信仰,比组织文化的影响更大,获取有关一个国家文化差异的信息是困难的,全球环境中的管理在全球环境中进行管理,27,全球环境中的管理,格尔特,霍夫斯泰德,-,民族文化的四个维度(1),个人主义与集体主义,个人主义,-,松散结合的社会结构,人们只关心自己的和直系亲属的利益,富裕国家盛行个人主义,集体主义,-,紧密结合的社会结构,人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们,换来成员对团体的绝对忠诚,贫穷国家盛行集体主义,全球环境中的管理格尔特霍夫斯泰德 - 民族文化的四个维度(,28,全球环境中的管理,格尔特,霍夫斯泰德,-,民族文化的四个维度(2),权利差距,-,衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度,一个权利差距大的社会接受组织内权力的巨大差别,权力差距小的社会尽可能地淡化不平等,不确定性规避,-,衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度,低,-,承受风险和意见差异,高,-,建立政府机构和社会机构来提供安全并减少风险,生活的数量与质量,生活的数量,-,过分自信以及追求金钱和物质财富,生活的质量,-,重视关系,(表现出对他人幸福的敏感和关心),全球环境中的管理格尔特霍夫斯泰德 - 民族文化的四个维度(,29,决定全球性职务的标准,技术和人性方面的因素会加以考虑,公司在全球运营方面的经验和投入会影响这些标准,包括技术能力、流利的语言、灵活性以及家庭的适应能力,决定全球性职务调整的因素,任职前调整,-,取决于,:,对此项工作及所在国家的实际情况有准确的预期,就职前培训以及以往的经验,任职期间调整,-,取决于,:,个人因素,组织因素：组织文化、组织社会化,全球环境中的管理,决定全球性职务的标准全球环境中的管理,30,影响全球适应性的因素,全球环境中的管理,培训,以往的经验,准确的预期,甄选标准和机制,个体,组织,任职前适应,任职期间适应,个人,工作,组织文化,组织社会化,非工作因素,乐观的态度,人际关系技能,感知技能,角色清楚,权力,角色新奇性,角色冲突,与以往的相似性,社会支持,后勤帮助,社会技巧,社会化技能,文化新奇性,家庭,配偶的适应,工作适应,交往适应,一般适应,培训,以往的经验,准确的预期,甄选标准和机制,个体,组织,任职前适应,任职期间适应,个人,工作,组织文化,组织社会化,非工作因素,乐观的态度,人际关系技能,感知技能,角色清楚,权力,角色新奇性,角色冲突,与以往的相似性,社会支持,后勤帮助,社会技巧,社会化技能,文化新奇性,家庭,配偶的适应,工作适应,交往适应,一般适应,影响全球适应性的因素全球环境中的管理培训以往的经验准确的预期,31,第,二,讲,西方管理理论演进,第二讲 西方管理理论演进,32,（一）西方早期管理思想,（二）古典管理理论,（三）,行为科学,理论,（四）,现代,管理思想,（一）西方早期管理思想,33,（一）西方早期管理思想,公元18世纪至19世纪,管理的主要特征:,资本家直接担任管理者，靠自己主观经验和直观判断组织生产领导活动，缺乏统一的操作规程、统一的办法和标准，生产管理尚处于积累实践经验的阶段。,代表人物：,亚当,斯密 ：,国富论在批判重商主义的基础上说明了分工和贸易如何增加财富,大卫李嘉图：,比较成本学说,查尔斯巴贝奇：,劳动分工,罗伯特欧文：,合理使用人力资源,（一）西方早期管理思想公元18世纪至19世纪,34,（二）,古典管理理论,公元19世纪下半叶至20世纪初,管理的主要特征:,管理成为一种专门的职业，有特种雇佣人员（经理、厂长）作为资本家的代理人进行管理。在管理方法上，由原来单凭经验管理，而上升到科学化,、,系统化,、,标准化,、,制度化方向。,科学管理理论：,泰罗制,现代经营管理理论:,法约尔,行政组织理论:,韦伯,（二）古典管理理论公元19世纪下半叶至20世纪初,35,代表人物：,弗雷德里克泰罗（,科学管理之父）,（Frederick W.Taylor,18561915）,著作主要有：,1895年的计件工资制度,1903年的车间管理,1911年的科学管理原理,泰罗1856年出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但因眼疾而退学。1875年，他进入一家小机械厂当学徒工，1878年转入费城米德维尔钢铁厂当机械工人，在此期间，先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。为了改进管理，他在该钢铁厂进行各种试验。1898-1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)继续从事管理方面的研究。1901年后他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作。,代表人物：弗雷德里克泰罗（科学管理之父）（Frederic,36,科学管理理论,：,泰罗制,评价：,科学管理理论奠定了管理学的基础，使管理从经验走向科学,局限：,泰罗的管理研究范围局限于工人的生产操作及生产现场的控制和监督,第一，劳动方法标准化原理,第二，组织劳动作业科学化原理,第三，按件计酬原理,第四，管理职能专业化原理,第五，实行管理控制的例外原理,评价：科学管理理论奠定了管理学的基础，使管理从经验走向科学第,37,代表人物：,亨利,法约尔,（现代经营管理之父）,（,Henri.Fayol,1841,1925,）,（管理过程学派创始人）,法约尔，,1841,年出生于法国一个富裕资产阶级家庭，,1860,年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里,-,福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，从采矿工程师后任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者。并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。,主要著作：,1916,年发表,工业管理与一般管理,代表人物：亨利法约尔（现代经营管理之父）,38,代表人物：亨利,法约尔,（Henri.Fayol,18411925）,企业经营管理理论,：,第一，经营包括六种职能活动，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。,第二，管理活动包括五项要素。,即五个职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制。,代表人物：亨利法约尔（Henri.Fayol,18411,39,法约尔,的,14条管理原则,（1）劳动分工,（2）权力与责任,（3）纪律,（4）统一指挥,（5）统一领导,（6）个人利益服从整体利益,（7）人员的报酬,（8）集中,（9）等级制度,（10）秩序,（11）公平,（12）人员的稳定,（13）首创精神,（14）人员的团结,评价：,1、从经营活动中独立出管理活动,2、提出管理活动所必需的五大职能,3、提出14项管理原则,4、为管理教育提供了理论依据,法约尔的14条管理原则（1）劳动分工（8）集中评价：,40,代表人物：,马克思韦伯（组织理论之父）,马克斯韦伯(1864-1920)，德国人。曾担任过教授、政府顾问、编辑。,提出组织体系三层结构：,由主要负责人（决策者）、行政官员（决策执行者）和一般工作人员（实际工作者）三个层次构成的管理组织结构,（Max Weber, 18641920）,代表人物：马克思韦伯（组织理论之父）马克斯韦伯(1864,41,韦伯认为，,人类社会存在种为社会所接受的权力：传统权力：传统惯例或世袭得来；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随；法定权力：理性,法律规定的权力,只有法定权力才能作为行政组织体系的基础。原因在于：,（）管理活动必须有秩序地进行；（）择人方式应以“能”为本；,（）领导者的权力应受到约束,1.,劳动分工,2.,职权等级,3.,正式选拔,4.,正式的规则和制度,5.,非人格性,6.,职业定向,行政组织理论：,韦伯认为，人类社会存在种为社会所接受的权力：传统权力：传,42,20,世纪,20,年代至,50,年代：,前期行为科学理论,乔治,埃尔顿,梅奥,（,Georee El-ton Mayo,1880,1949,）,后期行为科学理论,需求理论,人性理论,领导行为理论,（三）,行为科学理论,20世纪20年代至50年代：（三）行为科学理论,43,乔治埃尔顿梅奥,前期行为科学理论,（Georee El-ton Mayo,18801949）,梅奥，美籍澳大利亚人， 曾获逻辑学和哲学硕士学位，人际关系理论创始人,主要论著有：,1933年的工业文明的人类问题,1945年的工业文明的社会问题,乔治埃尔顿梅奥 前期行为科学理论（Georee El,44,霍桑试验,照明实验（19241927）,劳动绩效与照明无关,福利实验（19271932）,人际关系比福利措施更重要,访谈研究(19281931),工作绩效关联关系,观察研究(19311932),非正式群体,霍桑实验的成果（前期行为科学理论）,企业生产中人的作用,“社会人”而非“经济人”,领导者的能力作用,领导者不仅要有组织技术经济活动的能力，而且还要有解决好人际关系的能力,非正式组织的作用,企业中除正式组织外还存在非正式组织。,霍桑试验照明实验（19241927）劳动绩效与照明无关霍桑,45,研究方法的局限：,受控试验的需求束缚；主观愿望的影响,研究对象的局限：,管理对象不仅仅是人,行为科学理论的主要缺陷,引起管理对象重心的转变,引起管理方法的转变,行为科学理论的主要贡献,研究方法的局限：行为科学理论的主要缺陷引起管理对象重心的转变,46,需求理论,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现需求,1马斯洛的需求层次理论,需求理论生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求1马斯,47,几点说明：,人的需求是分层次等级的，一般按由低到高的顺序发展,等级顺序并不是固定不变的，存在等级倒置现象,在不同时期、阶段需求不同，但总有一种需求发挥主导作用,各种需求相对满足程度不同,几点说明：,48,2赫茨伯格的双因素理论,保健因素,（有没有不满意，但没有会感到不满意）,激励因素,（有会感到满意，没有不会感到不满意，,但是肯定没有满意）,激励因素,保健因素,满意,没有满意,没有不满意,不满意,有 没有,有 没有,2赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素满意没有满意没有不满,49,不满意 中立 满意,保健因素,激励因素,不满意 中立,50,人性理论,1麦克雷戈的X理论和Y理论,X理论（消极的人性观点）四种假设：,Y理论（积极的人性观点）四种假设：,天生懒惰，只要可能，就会逃避工作,采取强制措施或惩罚办法实现组织目标,回避责任，安于现状,喜欢安逸，没有雄心壮志,天生勤奋，视工作如休息,自我约束,勇于承担责任,具有创造能力，有高层次的需求,人性理论天生懒惰，只要可能，就会逃避工作 天生勤奋，视工作如,51,2莫尔斯和洛希的超Y理论,由于参加工作的动机不同，个人的特点与爱好也不同，管理作用就是把工作与个人特点结合起来，根据不同情况选择或结合运用X理论和Y理论。对非技术性和技术性不强的，要求采用X理论比较合适,，,对科学研究,、,工程技术和文教部门，则采用Y理论更为有效。,2莫尔斯和洛希的超Y理论,52,领导行为理论,1利克特的支持关系模式理论：,1961年管理的新模式提出 “四种领导方式”的概念：,“压制和权威式”的方式,“开明和权威式”的方式,“协商式”方式,“集体参与”方式,2布莱克和莫顿的管理方格理论,：,新管理方格中指出：在企业领导工作中往往出现一些极端的领导方式，即或以人为中心，或以生产为中心。他们拟出了一个管理方格图，形象地说明了一个领导者既要关心生产，也要关心人的重要性。,领导行为理论,53,2布莱克和莫顿的管理方格理论,：,关心人,关心生产,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9,8,7,6,5,4,3,2,1,乡村俱乐部型管理,贫乏型管理,中庸型管理,团队型管理,任务型管理,2布莱克和莫顿的管理方格理论 ：关心人关心生产1,54,（四）现代管理时期,第二次世界大战以后至今,管理的主要特征:,（1）突出经营决策。这也是市场竞争日益激化的必然结果。,（2）实行以人为中心的管理。,（3）广泛运用现代管理工具和现代科学技术，提高了管理,水平和效率。,（4）实行系统管理。把系统论、控制论的观念引入管理领域。,（四）现代管理时期第二次世界大战以后至今,55,1,社会系统学派,2,决策理论学派,3,系统管理学派,4,经验主义学派,5,权变理论学派,6,管理科学学派,“管理理论的丛林”,“管理理论的丛林”,56,创始人：美国高级经理、管理学家切斯特,巴纳德,（,Chesterl.Barnard,1886,1961,）,他认为组织是由人组成的，是相互协调的协作系统。协作系统又由正式组织和非正式组织构成。,正式组织包含三个要素,:,（,1,）协作的意愿,;,（,2,）共同的目标,;,（,3,）意见的交流。,非正式组织对正式组织的影响可能是积极的,也可能是消极的,.,管理人员的作用，就是要在协作系统内部，对不同的权力与责任进行安排，使他们都能为所追求的目标作出贡献。,社会系统学派,创始人：美国高级经理、管理学家切斯特巴纳德社会系统学派,57,创始人,：,诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙,（美国卡内基梅隆大学教授 H.A.Simon,1916-）,主要理论可以概括为：,第一，管理的中心问题就是决策；,第二，“决策” 渗透在组织中，组织是决策者所组成的系统；,第三，决策是从若干可行方案中选定优化方案的过程；,第四，决策标准应以“满意标准”代替“最优标准”；,第五，决策可分为程序化决策与非程序化决策两类。,决策理论学派,创始人：诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙决策理论学派,58,美国管理学者理查德,约翰,（,Richard.A.Johson,）,主要理论可以概括为：,工商企业是相互联系而又共同工作的要素所组成的系统，既有组织目标又有成员的个人目标。这个系统同周围环境存在动态的相互关系，具有内外信息的反馈网络，能不断地自行调节以适应环境和本身的需要。,系统管理学派,美国管理学者理查德约翰（Richard.A.Johson）,59,代表人物是美国管理学家德鲁克,（,P.F.Drucker,1909,）,他十分强调从企业管理的实际经验出发，以解决企业中的实际问题。管理知识的真正源泉是大公司里组织家的经验。,他认为，作为一个经理有两项特殊任务：,一是必须组织一个“生产的统一体”，这个统一体的生产力要比各个组织部分的生产力总和更大；,二是经理在作出的每一项决策和采取每一个行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。,经验主义学派,代表人物是美国管理学家德鲁克（P.F.Drucker,190,60,美国的约翰莫尔斯（John J.Morse）,、,杰伊洛希（Jay W.Lorsch）和弗雷德卢山（F.Luthous）,他们认为，企业管理没有一成不变的模式，要根据企业所处的内外环境条件而随机应变。,权变关系是两个或者更多变数之间的函数关系，就是依靠环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种最有效的管理方式。,权变理论学派,美国的约翰莫尔斯（John J.Morse）、杰伊洛希（,61,形成于,1939,年，先英国布莱克特,（,P.M.S.Blackeett,）,进行探索，后美国埃尔伍德,布法,（,Elwood S.Buffa,）,从事研究,.,他们认为，管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示决策、计划、组织、控制等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。,管理科学学派运用数理方法，使管理由定性向定量发展，更加科学化、精确化、高效化、经济化。尽管这一理论注意生产的物质过程较多，注意人的因素较少，但它反映了大生产的规律性。,管理科学学派,形成于1939年，先英国布莱克特（P.M.S.Blackee,62,第三讲 计划与决策,第三讲 计划与决策,63,课程内容与目标,什么是计划工作,计划工作的定义,区分正式计划与非正式计划,为什么管理者要制定计划,计划的目的,计划与绩效的关系,管理者如何制定计划,目标与计划的类型,设立目标与开发计划,计划工作的工具和技术,如何在动态环境中制定有效的计划,课程内容与目标什么是计划工作,64,课程内容与目标,决策和决策制定,决策的含义、类型和特征,决策制定的过程,作为决策者的管理者,决策制定的理性假设,决策制定的条件、风格和多样化问题,决策制定的过程总结,课程内容与目标决策和决策制定,65,计划工作,计划工作,(Planning),包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。,计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做)。,非正式的计划,不把事情写下来,很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标,关注于短期目标,通常缺乏连续性,正式的计划,以书面形式表达,明确定义了目标,关注于长期目标,明确规定通过什么途径以达到目的,计划工作计划工作(Planning),66,为什么管理者要制定计划,计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础。,计划的目的,计划明确了方向，建立了合作与协调,计划降低了不确定性,计划减少了活动的重复和浪费,计划设定了可以用于控制的目标和标准,为什么管理者要制定计划计划是管理的首要功能，他为所有管理行为,67,正式的计划关系到：,较高的利润和资产回报率,积极的财务结果,计划与绩效的关系,计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；,外部环境可能削弱正式计划对绩效的影响；,计划与绩效的关系会受到计划的时间结构的影响。,为什么管理者要制定计划,正式的计划关系到：为什么管理者要制定计划,68,管理者如何制定计划,计划的元素,目标(或目的),个体、群体和整个组织期望的产出,提供所有管理决策的方向,构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况,计划,规定了怎样实现目标,描述了资源配置和建立活动的时间表,管理者如何制定计划计划的元素,69,管理者如何制定计划,目标的类型,财务目标与战略目标,财务目标与组织的财务目标相联系,战略目标与组织其他领域的绩效相联系,陈述目标与真实目标,陈述目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述,真实目标是一个组织真正追求的目标,管理者如何制定计划目标的类型,70,管理者如何制定计划,计划的类型(1),战略计划与运营计划,战略计划应用于整体组织，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。(覆盖较长的期间),运营计划具体规定如何实现全局目标的细节。(覆盖较短的期间),长期计划与短期计划,长期计划为超过3年期的计划。,短期计划为1年或短于1年的计划。,管理者如何制定计划计划的类型(1),71,管理者如何制定计划,计划的类型(2),具体计划与方向性计划,具体计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划。,方向性计划具有灵活性，设立了一般的指导原则。,一次性计划与持续性计划,一次性计划是为满足特定情况需要而设计的一次性计划。,持续性计划提供了对重复进行的活动的持续指导，包括政策、规则和程序。,管理者如何制定计划计划的类型(2),72,图例：具体计划与方向性计划,管理者如何制定计划,图例：具体计划与方向性计划管理者如何制定计划,73,传统的目标设立过程(手段目的链),管理者如何制定计划,单个,雇员,目标,高层,管理,目标,功能部门,管理者,目标,事业部,管理者,目标,“,增加利润而不管用什么方式,”,“,我希望看到本事业部的利润有重要改进,”,“,我们需要改善公司的绩效,”,“,不要担心质量，只要干得快,”,传统的目标设立过程(手段目的链)管理者如何制定计划单个高层,74,管理者如何制定计划,设立目标的方法,手段目的链(means-ends chain),清晰地定义组织各个层次的目标,低层目标是实现上一层目标的手段,目标管理(management by objectives, MBO),雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标,定期评审实现目标方面的进展情况,奖励是基于在实现目标方面的进展,目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈,管理者如何制定计划设立目标的方法,75,典型的目标管理程序步骤,管理者如何制定计划,、制定组织的全局目标和战略,、在事业部与功能部门之间分解目标,、部门管理者与其下属单位的管理者共同定他们的具体目标,、单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标,、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议,、实施行动计划,、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈,、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化,典型的目标管理程序步骤管理者如何制定计划、制定组织的全局目,76,管理者如何制定计划,目标管理是否有效？,目标管理能够提高雇员的绩效及组织的生产率,取决于高层管理者的承诺和参与,目标管理存在的问题：,在动态变化的环境条件下可能失去作用,过分关注自己的目标而不考虑组织目标,可能简单地被看成是一项年度的例行工作，只是填一些表格,管理者如何制定计划目标管理是否有效？,77,设计良好的目标的特征,管理者如何制定计划,是以结果而不是以行为表述的,关注于结果, 而不是行为,是可度量和量化的,明确的定义结果是如何衡量的以及结果的大小,具有清楚的时间框架,具有清楚规定的时间和期限,具有挑战性但却是可以达到的,较低的目标不具有激励性,能够实现的高目标具有激励性,是书面的,迫使人们去思考,是有形的且可见的,是与组织的有关成员沟通过的,使大家达成共识,设计良好的目标的特征管理者如何制定计划是以结果而不是以行为表,78,管理者如何制定计划,目标设立的步骤：,1、审视组织的使命,2、评估可获得的资源,3、在制定目标时同时考虑相关的因素,应该与组织的使命和其他领域的目标相协调,4、写下你的目标,5、评估结果以判断目标是否达到,管理者如何制定计划目标设立的步骤：,79,管理者如何制定计划,开发计划,计划工作的权变因素,组织的层次、环境的不确定性、未来承诺的长度,计划工作与组织层次,战略计划,运营计划,高层经理,中层管理者,基层管理者,管理者如何制定计划开发计划战略计划运营计划高层经理中层管理者,80,管理者如何制定计划,计划工作的方法,建立一个正式的计划部门,一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划,计划由上到下逐级制定,如果计划是可操作性的，它为组织成员支出实际的努力方向和对实施提供指导，这才是最有效的,吸收更多的组织成员参与计划过程,每个层次的雇员开发适合他们需要的计划,雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识,计划多用于指导和协调方面的工作,管理者如何制定计划计划工作的方法,81,管理者如何制定计划,计划工作的工具和技术,评估环境的技术,环境扫描,预测(定量预测技术、定性预测技术),标杆比较,分配资源的技术,资源(财务资源、物质资源、人力资源、无形资产),预算(现金预算、收入预算、费用预算、利润预算),排程(甘特图、负荷图、PERT网络分析),盈亏平衡分析,线性规划,当前的计划技术,项目管理,脚本计划,管理者如何制定计划计划工作的工具和技术,82,甘特图,管理者如何制定计划,月份,活动,编辑原稿,设计样本页,画图,打印校样,印刷业校对,设计封面,1,4,3,2,报告点数据,目标,实际进展,甘特图管理者如何制定计划月份活动编辑原稿1432报告点数据,83,负荷图,管理者如何制定计划,5,月份,编辑,安妮,安东尼奥,金姆,莫里斯,戴夫,彭尼,1,工作进度计划,2,3,4,6,负荷图管理者如何制定计划5月份编辑安妮1工作进度计划2346,84,管理者如何制定计划,如何在动态环境中制定有效的计划？,开发既具体又灵活的计划,认识到计划工作是一个持续的过程,如果环境发生变化改变前进的方向,对环境变化保持警惕,管理者如何制定计划如何在动态环境中制定有效的计划？,85,决策与决策制定,决策,决策是指在两个或者更多的方案中作出选择。,决策的类型,按范围分为战略决策和战术决策,按决策对象的内容分为常规决策和非常规决策,按决策依据分为经验决策和科学决策,按变量之间的关系分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策,决策的特征,决策要求有明确而具体的决策目标,决策要求以了解和掌握信息为基础,决策要求有两个以上的备选方案,决策要求对控制的方案进行综合分析和评估,决策追求的是最可能的优化效应,决策与决策制定决策,86,决策制定的过程,决策与决策制定,决策制定的过程决策与决策制定,87,决策与决策制定,决策制定的步骤：,1、识别决策问题,2、确认决策标准,3、为决策标准分配权重,4、开发备择方案,5、分析备择方案,6、选择备择方案,7、实施备择方案,8、评估决策结果,决策与决策制定决策制定的步骤：,88,根据决策标准对不同笔记本电脑的价值进行评估,决策与决策制定,机型,可靠性,屏幕,尺寸,保修,重量,价格,屏幕,类型,根据决策标准对不同笔记本电脑的价值进行评估决策与决策制定机型,89,根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,决策与决策制定,机型,可靠性,屏幕,尺寸,保修,重量,价格,屏幕,类型,合计,根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价决策与决策制定机型可靠性,90,管理职能中的决策,作为决策者的管理者,管理职能中的决策作为决策者的管理者,91,作为决策者的管理者,理性的决策制定,决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的,理性假设,决策者应该是完全客观的和符合逻辑的,决策者应该仔细地定义问题,决策者应该有清晰和具体的目标,决策者应该选择最可能实现目标最大化的决策方案,决策的制定符合组织的最佳经济利益,管理决策的制定不完全符合这些条件,作为决策者的管理者理性的决策制定,92,理性假设,作为决策者的管理者,理性决策制定,问题是清楚的,和不模糊的,要达到的是,单一的、清楚定义,的目标,所有的方案和结果是已知的,偏好是清晰的,偏好是不变,和稳定的,不存在时间,和成本约束,最终选择,将使回报最大化,理性假设作为决策者的管理者理性决策制定问题是清楚的要达到的是,93,作为决策者的管理者,有限理性,决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。,满意的,所接受的决策方案只是“足够好”,承诺升级,一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的。(决策者拒绝承认最初的决策存在某些缺陷),直觉决策,一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。,作为决策者的管理者有限理性,94,直觉的含义,作为决策者的管理者,根据经验制定决策,根据感觉或情绪,制定决策,根据道德价值观,或文化制定决策,运用潜意识的信息帮助其制定决策,根据技能、知识,和训练制定决策,直觉,影响发动,的决策,基于经验的决策,基于价值观或道德的决策,潜意识的,心理过程,基于认知的决策,直觉的含义作为决策者的管理者根据经验制定决策根据感觉或情绪根,95,作为决策者的管理者,问题和决策的类型,结构良好的问题,一目了然的、熟悉的、易定义的,程序化决策,用于处理结构化的问题,对管理者斟酌决定的要求最小化,提高组织效率,结构不良的问题,新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题,非程序化决策,用于处理结构不良的问题,引起已形成习惯的反应,更频繁地发生在高层管理者上,作为决策者的管理者问题和决策的类型,96,问题类型、决策类型和组织层次,作为决策者的管理者,程序化决策,非程序化决策,组织层次,顶层,底层,结构良好的,结构不良的,问题类型,问题类型、决策类型和组织层次作为决策者的管理者程序化决策非程,97,作为决策者的管理者,决策制定的条件,确定性,每一种方案的结果是已知的,理想胜于现实,风险性,能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果,将期望的收入乘以每一种结果的概率,不确定性,不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计,用于决策者的心理定位,最大,选择,乐观的 - 最大最大选择,最小,选择,悲观的 - 最大最小选择,最小最大,-,最小化其最大遗憾,作为决策者的管理者决策制定的条件,98,决策制定的风格,作为决策者的管理者,分析型,命令型,行为型,理性,知觉,思维方式,概念型,高,低,模糊承受力,决策制定的风格作为决策者的管理者分析型命令型行为型理性知觉思,99,作为决策者的管理者,决策制定的多样化问题,多元化雇员的优点,提供新鲜的观点,对问题作出不同的解释,更愿意尝试新的想法,多元化雇员的缺点,在问题的讨论上花费更多的时间,沟通可能会成为一个问题,使决策过程更复杂和具有更大的模糊性,很难达到一个一致的结论,作为决策者的管理者决策制定的多样化问题,100,对管理决策的总结,作为决策者的管理者,决策制定,过程,问题和决策类型,结构良好,-,程序化,结构不良,-,非程序化,决策制定条件,确定性,风险性,不确定性,决策者风格,命令型,分析型,概念型,行为型,决策制定方式,理性的,有限理性,知觉,决策,选择最佳方案,-,最大化,-,满意,实施,评估,对管理决策的总结作为决策者的管理者决策制定问题和决策类型决策,101,第四讲 组织,第四讲 组织,102,课程内容与目标,组织结构与设计,组织结构的定义,组织的设计,组织中的人力资源管理,人力资源管理及规划,人员的选聘、培训及绩效管理,组织的变革与创新,组织变革的力量,组织变革管理,激发创新,课程内容与目标组织结构与设计,103,组织结构与设计,组织结构的定义,组织工作,一个组织结构的创设过程,组织结构,组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系,组织设计,发展和改变一个组织结构的过程,涉及六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理 跨度、集权与分权、正规化,组织结构与设计组织结构的定义,104,组织结构与设计,组织设计决策,机械式组织,刻板的严密控制的结构,试图将人性特征的影响减少到最低限度,绝大多数大型组织有机械式结构特点,有机式组织,灵活的具有高度适应性的结构,当需要出现时允许组织做出改变,员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题,不需要多少正式的规则和直接监督,组织结构与设计组织设计决策,105,机械式与有机式组织,组织结构与设计,高度的专门化,僵化的部门划分,指挥链明确,窄管理跨度,集权化,高度正规化,跨职能团队,跨层级团队,宽管理跨度,分权化,低度正规化,机械式组织,有机式组织,机械式与有机式组织组织结构与设计高度的专门化跨职能团队机械式,106,组织结构与设计,权变因素,战略与结构,-,组织结构应该促进组织目标的实现,战略与结构应该紧密配合,试图战略集中考察：,创新、成本最低、模仿,规模与结构,技术 -,将投入转换为产出：单件生产、大批量生产、连续生产,机械式结构支持常规化的技术,有机式结构支持非常规化技术,环境不确定性与结构,组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施,稳定性越强，机械式结构越有效,机械式结构不适于对环境的快速变化作出反应,不确定性越大，越需要有机式结构,组织的设计更加有计划,组织结构与设计权变因素,107,组织结构与设计,传统组织的设计,简单结构,- 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低,通常用于小企业,当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化,职能型结构,- 将一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计,事业部型结构,- 由相对独立的单位或事业部组成的组织结构,每个单位或事业部拥有较大的自主权,公司总部扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动,组织结构与设计传统组织的设计,108,常见几种传统组织设计的优缺点,组织结构与设计,简单结构,优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确,缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的,职能型结构,优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员,和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人,在一起,缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；,职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作,事业部型结构,优点：强调结果,事业部经理对特定产品或服务的经营负责,缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低,常见几种传统组织设计的优缺点组织结构与设计简单结构,109,组织结构与设计,现代的组织设计(1),基于团队的结构,- 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低,对员工的授权非常关键,团队对所负责领域的所有活动及结果负责任,在大型组织中的补充功能或分割结构,矩阵型结构,-分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作,在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果,创设了 双重指挥链,项目型结构,- 在项目中员工持续地变换工作,完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门,团队中的员工用他们的技巧和能力工作,极富流动性和灵活性,组织结构与设计现代的组织设计(1),110,组织结构与设计,现代的组织设计(2),内部治理单位,- 独立的分权化经营的单位,每一单位都有自己的产品、顾客、竞争对手和利润目标,单位是自治的：没有集权式的控制或者资源的集中分配,无边界组织,-起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计,打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍,力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门,取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化,通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界,组织结构与设计现代的组织设计(2),111,组织结构与设计,现代的组织设计(3),学习型组织,-不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念,形成了持续适应的能力,在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色,通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来,环境有益于开放式的交流,被授权的团队很重要,领导阶层为未来创造信息的共享,组织文化提供了团体意识,组织结构与设计现代的组织设计(3),112,人力资源管理及规划,人力资源管理的重要意义,所有管理者必须介入某些人力资源管理活动中,对应聘者进行面试,引导新员工上岗,评估员工的工作绩效,人力资源管理政策及实践对绩效有正面作用,改善员工知识和能力,提高工作动力,留住高素质员工,淘汰不良者,人力资源管理及规划人力资源管理的重要意义,113,高效工作实务的实例,自我管理团队,职务轮换,高级技能培训,解决问题小组,全面质量管理活动,鼓励创造和创新行为,广泛的员工参与和培训,员工建议制度的推行,按绩效付酬,教练与导师指导,大范围信息共享,进行员工态度调查,跨职能整合,员工招聘与甄选综合方案,人力资源管理及规划,高效工作实务的实例自我管理团队员工建议制度的推行人力资源管理,114,人力资源管理的过程,人力资源管理及规划,职业发展,薪酬和福利,绩效管理,人力资源规划,招聘,解聘,甄选,确定和选聘有能力的员工,上岗引导,培训,能适应组织和不断更新,技能和知识的能干员工,能长期保持高绩效水,平的能干和杰出的员工,环境,环境,人力资源管理的过程人力资源管理及规划职业发展薪酬和福利绩效管,115,人力资源管理及规划,人力资源规划,确保：,在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员,他们能够有效地完成所分配任务,当前评价,人力资源投资,对组织人力资源状况的考察(先进的数据库保存了每个员工的信息),职务分析,定义组织中的职务以及履行职务所需的行为,人力资源管理及规划人力资源规划,116,职务分析的过程,人力资源管理及规划,员工日记,职务“专家”识别主,要的职务特征,职务分析,直接观察,结构化问卷,将员工与工作匹配,群体访谈,单