毕业论文《XX公司质量管理现状分析及改进研究》

湖南科技大学本科生毕业设计湖 南 科 技 大 学毕 业 设 计（ 论 文 ）题目三花公司质量管理现状分析及改进研究作者学院能源与安全工程学院专业工业工程学号指导教师湖南科技大学本科生毕业论文湖 南 科 技 大 学毕业设计（论文）任务书 能源与安全工程学 院 工业工程 系（教研室）系（教研室）主任: （签名） 年 月 日学生姓名: 学号: 专业: 工业工程 1 设计（论文）题目及专题： 三花公司质量管理现状分析及改进研究2 学生设计（论文）时间：自 2010 年 3 月 29 日开始至 2010年 6 月 5 日止3 设计（论文）所用资源和参考资料：（1）上海三花电气有限公司生产现场状况记录和质保部收集的资料； （2）有关质量管理、质量成本管理理论方面的相关书籍、期刊； （3）企业质量管理信息网。 4 设计（论文）应完成的主要内容：论文首先要简述质量管理的研究背景和意义以及研究目的和范围，并对三花公司质量管理现状进行描述；然后以全面质量管理和质量成本管理等相关思想和理论为依据，利用鱼刺图、直列图等工具，详细分析三花公司质量管理不足之处的原因；最后再根据影响产品质量的关键因素提出相应改进措施，并进行效果评价。 5 提交设计（论文）形式（设计说明与图纸或论文等）及要求：（1）按学校本科生毕业设计（论文）文本格式要求编排、打印文稿； （2）上交打印文稿和电子文稿； （3）论文内容不少于3万字。 6 发题时间： 2010 年 3 月 1 日指导教师： （签名）学 生： （签名）摘 要随着市场竞争日趋激烈，顾客对产品质量的期望越来越高，企业为了竞争和保持良好的经济效益，就要努力设法提高自身的能力以适应市场竞争的需要。本文针对三花公司质量管理现状，以全面质量管理和质量成本的主要思想和理论为依据，运用PDCA循环、直列图、鱼刺图等分析方法和工具，找到影响产品质量的关键因素质量体系不完善，内部故障成本过高，员工质量意识薄弱、不合格品处理不当，产品售后服务欠佳。并通过加强质量体系的实施过程，完善对供应商的考核制度及进料检验过程，增加员工的培训和考核，合理控制不合格品和增进产品售后服务过程等有效措施，对三花公司的质量管理活动进行了改进。最后通过改进前后的对比和效果分析，从根本上完善公司的质量管理活动，提高产品的合格率，降低质量总成本，提高公司的总体经济效益。关键词：全面质量管理；质量成本；培训；效果分析ABSTRACTWith the increasingly competitive market, customers increasingly high expectations of product quality, business competition and to maintain good economic benefits, we must strive to improve their ability to adapt to market competition. In this paper, three flowers status of quality management to total quality management and quality cost of the main ideas and theories based on the use of PDCA cycle, in line graph, flow chart and so on, found the key factors affecting product quality quality system imperfections Internal failure costs high, weak sense of quality staff, improper handling nonconforming product, product after-sales service the poor. And to strengthen the quality system through the implementation process, improve the examination system suppliers and incoming inspection process, increase staff training and assessment, control the nonconforming product after-sales service processes and enhance effective measures, the quality of the company on three flowers management activities were improved. Finally, improved contrast and effect before and after analysis, and fundamentally improve the companys quality management activities, greatly improved the passing rate of the product, reducing the total cost of quality, improve the companys overall cost.Keywords: Total Quality Management; Quality cost; Training; Effect analysis -51-目 录第一章 绪论11.1 研究背景11.2 研究意义21.3 研究目的和范围3第二章 三花公司质量管理现状描述42.1 公司概况42.2 公司质量管理现状52.2.1 质量管理取得的成果52.2.2 公司质量管理不足之处7第三章 质量管理的主要思想和理论103.1 质量管理三部曲103.2 质量体系的实施113.2.1 质量体系的实施运行113.2.2 质量体系的改进方法133.3 全面质量管理143.3.1 质量管理发展三阶段143.3.2 全面质量管理的基本要求“三全一多样”153.3.3 质量管理的八项原则163.3.4 全面质量管理的实施163.4 质量成本163.4.1 质量成本组成173.4.2 质量成本分析18第四章 三花公司质量管理问题现状分析214.1 质量体系214.2 质量成本分析234.2.1 质量成本分析过程234.2.2 质量成本分析内容234.3 员工质量意识264.4 不合格品的控制274.5 产品售后服务管理28第五章 三花公司质量管理改进方案295.1 质量体系实施过程改进活动295.2 供应商的考核315.2.1 供应商考核制度的质量保证要求315.2.2 供应商质量责任及赔偿315.3 进料检验执行方案325.3.1 建立进料检验流程335.3.2 进料检验实施步骤335.4 员工培训365.4.1 培训策划365.4.2 培训安排365.4.3 培训考核385.5 不合格品的控制改进活动385.6 产品售后质量管理改进方案405.6.1 建立客户质量反馈单405.6.2 建立纠正预防措施415.7 质量管理改进的影响和效果分析435.7.1 质量管理改进的影响435.7.2 质量管理项目改进的效果分析43第六章 结束语47参考文献49致谢50第一章 绪论随着中国进入WTO（世界贸易组织），全世界经济的发展和科技的进步，在这种产业竞争激烈的环境下，企业要想得以生存，取得利益，必须适应时代的发展。对于产品来说质量是其核心，而对于企业来说质量是其生命，这已经成为现代人的共识。在市场经营条件下，必须强化质量管理，使自己的产品或服务让顾客满意，并通过优质的产品和服务，提高企业的核心竞争力，占领市场1。质量管理无论何时都是企业管理的焦点，在市场一体化，竞争全球化的今天，如何产品质量，提高产品竞争力更是企业管理的重点之中。1.1 研究背景随着改革开放的不断深化，企业的经营管理体制正在变革，人们对于质量和质量管理的观念也逐步变化，我国企业的质量管理就是在改革开放的新形式下不断适应新情况、解决新问题、完成新任务中开拓前进的2。至今，全面质量管理在我国企业中已推行20多年，使我国企业特质量管理发生很大变化，取得了显著成效。质量观念和质量管理思想发生了转变与更新，现代质量观念已逐步建立，质量就是满足用户的、市场的需求，即质量的“适应性”观念取代了质量的“符合性”观念。“用户至上”、“市场导向”、“以质量求生存、以品种求发展”的思想被企业普遍接受，反映了质量管理提倡的质量意识、问题意识、竞争意识和改进意识普遍增强。质量是企业经营策略的核心和质量是企业管理的中心环节的认识，已在相当一部分企业中确立起来3。对影响产品质量的各种因素的控制，对所有管理部门的质量职能的思想和技术方法已被很多企业所认识和接受。企业的质量管理由单纯的检验把关，过渡到全员参加的全过程控制、建立质量保证体系的科学管理。从管结果到（检验把关），到管因素，管过程（以预防为主）转变；从只顾生产向注重产品形成过程转变；从单纯地检验向抓所有管理部门的质量职能的落实和建立质量体系的科学管理转变4。近年来，随着国民经济的稳步快速增长，国内汽车市场进入高速发展时期，持续的井喷行情，也为生产汽车零部件公司的发展提供了巨大机遇。在此背景下，许多汽车制冷企业，紧紧抓住机遇，依靠前期的企业文化，丰富的产品技术经验，良好的供应链关系和人际关系，取得了巨大发展。然而随着技术的进步，汽车不断的转型，操作机构的类型也发生了巨大的转变，现在主要形成了三种制冷机构手动操作机构，自动操作机构和电动操作机构。上海三花电气有限公司作为三花集团控股下的一家私营企业，在本行经历了12年的发展，在市场中也取得了一定的地位，但是，与国内同行业知名企业相比，在产品品种、档次与生产规模，产品开发与制造技术水平，市场开发，管理技术与水平，资金实力等诸多方面存在相当大的差距，面对日益开放的国内市场，其综合竞争能力亟待加强，无论与国内企业相比，还是与国外企业相比，许多指标处于下风。所以公司产品想在市场上取得不败之地，必须把好质量关，树立良好的企业的信誉。1.2研究意义第一、持续改进，保证产品更新进程由于公司产品在不断更新，技术的发展呈现加速度规律，每一次新技术的产生都会对企业产生较大的冲击，不仅会改变现有的生产工艺，而且可能对产品质量提出更高的要求，这时质量管理系统的改进迫在眉睫。在商品经济条件下，竞争对手之间始终存在着一种无形的压力，无情的市场竞争使企业不进则退，对手的任何一项改进都会提高它的竞争优势，而给对方以新的压力，这样就迫使企业必须不断地进行自我完善，不断改进自己的质量管理系统，保持自己的竞争实力5。质量管理的目的就是为顾客提供符合其要求的产品，但是，在竞争日益激烈的销售市场上，顾客的偏好变得很快，企业能否敏锐地觉察顾客的需求变化，并及时采取措施满足这种变化，取得市场竞争的主动权，显得十分重要。这就涉及到质量管理系统的改进，使它具有察觉顾客需求变化并及时调整的能力。第二、为达到顾客满意而有效运作以顾客满意为质量标准意味着:企业的运作、经营、战略都围绕着质量来展开，质量的地位达到了前所未有的高度。质量己经不仅仅是质量管理部门的事，而是每个员工、每个职能部门、每个相关企业共同的职责。质量管理的职能正在不断提升，质量管理己经从生产运作系统中独立出来，成为一个独立的、“职业化”的管理职能。质量管理的范围也已经从单纯的质量检验、试验，发展到包括研发、采购、制造、贮运、交付和售后服务等质量形成的全过程。在公司内部推行全公司的质量管理，其目的不仅只是改进产品质量，而且要通过质量管理产生解决问题的活力和动力。所以，质量管理己经成为企业内部管理的核心，建立质量管理系统是实行质量管理的保证。第三、不断完善质量体系企业质量管理系统的改进是一个不断进行的过程，“质量改进永无止境”是质量管理的基本信念。通过改进质量形成过程中各个环节的工作，才能使产品、服务质量不断提高，从而使企业不断保持竞争优势。质量的重要性不言而喻。但是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的质量思想，在企业的部分人中很有市场。从市场竞争的角度来说，市场的竞争越来越激烈，顾客的要求也越来越苛刻、越来越复杂，这一切都对质量提出了超严要求。另一方面，当前许多企业虽说不断努力进行ISO9000质量体系认证等，但是并没有使公司的产品质量和市场占有率正在不断提高。原因是产品的一次交验合格率和主要零部件的一次交验合格率提高的幅度正在逐步缩小，企业内部出现满足懈怠思想。顾客对企业存在不满意的地方，企业和顾客之间关于产品质量和服务质量的摩擦时有发生，许多企业每年都要花费巨大的代价来为顾客进行维修和补偿。同时因为大部分私企主要关注企业的销售与产量的增加，而不合格品和服务滞后给企业造成了重大的损失，并且有可能在无形中成为企业破产的一项重要原因。所以 ，分析研究现有的质量管理系统，查找问题的结症，提出优化方案，改进质量管理系统，进一步提高系统的运行效率和运行效果有着积极的现实意义1.3 研究目的和范围随着汽车制冷行业内产品竞争和服务竞争愈演愈烈、三花公司的质量管理需要进行审视和剖析，找到改进的新举措，才能适应企业的快速发展。规范化质量管理是企业实现持续稳定发展的重要基石，也是企业发展的核心。公司以自身品牌和科学管理为持续发展的动力，在保证产品质量的同时，也为提高用户满意作出重要保证。因此结合企业质量管理的现状，分析存在的问题及其成因，并予以改进，是值得探讨和研究的课题。论文主要论述三花公司质量管理现有的体系结构，在质量管理思想和质量成本理论的基础上，着重从公司的质量体系、质量成本、生产过程控制、售后质量管理等方面提出企业质量管理现阶段存在的不足之处，并针对性的予以原因分析，同时提出相应的改进措施，从根本上降低成本，提高经济效益。第二章 三花公司质量管理现状描述2.1 公司概况上海三花电气有限公司系三花控股集团有限的子公司，公司主要从事汽车空调控制系统的研发.设计和制造，主要产品为手动空调控制器、自动空调控制器、伺服器和调速模块等，产品主要为上海德尔福、通用汽车、空调国际、VALEO等全国知名汽车厂家配套。2003年公司通过ISOTS16949质量管理体系的第三方认证，目前公司产品已遍布国内众多的整车厂。为使新产品在设计研发、试验论证、制造工艺等方面得到有效、可靠的保障，公司目前已配置各类专业研发人员，结构工程师运用ProE.CATIA.UG等软件来实现产品的设计及与客户之间的数据交流；软件工程师和电气工程师采用MPLAB.Protel等手段来实现产品的功能开发；试验工程师和制造工程师通过对DFMEA.PFMEA的反复分析，以提高产品的可靠性。公司采用的是国际汽车行业中通行的现代项目管理模式，将产品质量先期策划（APQP）贯穿于整个新产品研发过程中，从而确保新产品在时间进度和性能指标上满足国内外客户的要求。现在的上海三花电气有限公司产品种类已达到100多种，如：MG-3操纵机构，N323操纵机构，SPARK蓝背光操纵机构，140伺服器，日产伺服器等，共有200于员工，公司人事部门管理如图2.1：总经理人事行政部财务部营业部副经理采购部生产部质保部技术部项目部部装车间总装车间PC焊接车间注塑车间图2.1 人事管理图总经理：主要负责企业的建设和发展，以及产品的营销和发展方向。副经理：主要负责产品实现的全过程，以及售后服务工作。人事行政部：主要负责公司人才的引进，员工的培训，公司规章制度的制定，员工劳动纪律和时间的考核，外来人员的接待等工作。财务部：负责公司的各项资金周转和支出。营业部：主要负责产品的销售渠道。采购部：负责公司生产运作全过程中物料的采购工作。生产部：主要负责产品从原材料到产品实现的生产运作的全过程。其中部装车间负责组装各种操纵机构的零部件以及伺服器，面板的雕刻；总装车间主要是对操纵机构进行总装，形成最终成品；PC焊装车间主要负责操纵机构线路板的焊接；注塑车间主要是自制操纵机构需要的部分塑料零部件。质保部：主要负责生产运作过程中从原材料进厂，到产品出厂的整个过程的质量检验和控制，以及售后服务工作。技术部：主要是对新产品进行设计和老产品的改进。项目部：主要负责引进客户，开发新项目。2.2 公司质量管理现状2.2.1 质量管理取得的成果公司的质量管理工作随着企业发展不断改进，经历了质量检验、统计质量控制、质量整顿、普及全面质量管理知识、全面实施质量认证体系等若干阶段，并通过了ISO多项质量体系的认证。质量管理已经不再局限于质量职能领域，而演变为以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念，产品实物质量也随之不断提升。目前，公司质量管理工作更注重培养对顾客的忠诚度及质量的经济性管理。公司各级领导正结合实际，着手在意识理念、价值观念、体系整合、企业机制、组织结构、过程控制、行为规范、质量责任等方面进行变革。用先进的技术和过硬的质量满足顾客不断增长的需求，实现顾客满意的最大化；以创新理念和先进的质量管理模式，促进企业始终保持高速、稳定发展的势头。以下公司产品实现的质量服务过程（如下图2.2、2.3、2.4）已日益成熟，并坚持把质量管理进行到底。图2.2 过程方法图2.3 组织内部工作图图2.4 质量问题事故处理流程图2.2.2 公司质量管理不足之处三花公司作为一家发展多年的技术和研发型企业，拥有严格的生产和质量管理体系，在质量管理工作有其所在的先进之处，也有其不足的地方。第一、质量体系执行力不够通过三花公司各级领导的高度重视亲自参与，所有参与贯标认证的质量管理骨干和有关单位的全体员工经过几年的通力合作和辛勤努力，使三花公司按照ISO质量保证模式标准建立的质量体系顺利通过认证。质量体系的关键环节在于有效地实施，文件化质量体系运行的内涵，就是控制企业的有关部门质量活动按着规定的要求执行。也就是说写到的一定要做到，做到的一定要记录。质量管理体系的目标并不是维持现状，而是不断改善、提高，向理想情况迈进。朱兰博士所提出的质量三部曲也恰好说明了这一点，一个企业文件化质量保证体系的建立、运行是一个动态过程，必然在实践中不断完善，原来的薄弱环节加强了，新的问题在更高的层次上将会暴露出来，需要不断地探索、认识、解决，这就需要对质量体系的文件进行不间断地补充、修订和完善，质量体系文件的完善过程也是一个动态的增值过程。然而公司的很多质量活动并没有完全按照规定的要求进行执行，公司的体系文件也没有经历运行、反馈、修订、再运行螺旋式的上升过程等一系列改进步骤，因此在运行中仍需不断完善，加强质量体系执行力。第二、质量成本分析不全面质量成本是组织活动不可缺少的部分。研究一个企业的质量成本的目的不是为了在出现质量问题以后去追究谁的责任，而是为了更有效地找出导致质量问题发生的原因，从而帮助有关责任部门尽可能地预防质量问题的发生，或一旦出现问题时能尽快予以消除和避免再次发生。三花公司内部故障成本主要发生在生产第一线，一般是在总装车间、部装车间、注塑、以及产品的运输过程中等。公司外部故障成本是与顾客相关的，由于产品出厂前存在着一些潜在的质量问题，到达客户后，无法进行正常的安装或使用，客户就就会按照合约或规定，要求公司进行索赔，这些质量赔偿、保修费用都是外部故障成本来源。由于引起企业质量损失成本的原因是多方面的，涉及企业各个部门和环节，三花公司把质量成本的重点只是放在了成品组装的过程中，而没有对产品实现的全过程的质量成本进行细致的分析，这就导致了对产品质量成本分析不全面，影响公司的生产运作和正常的成本预算。第三、员工质量意识薄弱现阶段上海市整个用工环境更多的属于买方市场，员工的选择机会较多，制造业的环境和工作强度成为不是大多数劳动力首选的主要原因。公司在招聘时，往往找不到完全符合岗位要求的“正确的人”，只能退而求其次。而且对面试一般操作层面的应聘者，用较复杂的心理测试或能力研究方法显然是不经济和无效的，很难界定取舍的。往往管理人员容易产生第一印象、自我投射、认知定势等主观症状，对应聘者无法做出客观、公平的评定，从而造成入职者与岗位匹配度远远不够，达不到企业质量管理的任职能力要求。更由于现在员工的流动量大大增加，为了完成生产任务，新招进来的员工只是经过简单的质量知识培训，而没有真正领悟到各个岗位的职责，也是直接导致员工质量意识薄弱的重要原因。由于三花公司的产品在组装时许多零部件是相似的，并且在许多细节方面需要注意的，这就导致新员工上任时，总会伴随大量的质量问题出现。第四、不合格品处理不及时虽然公司建立了比较完好的不合格品控制程序，但由于生产部门的重视程度不够，一旦产生不合格品，各部门尽量推卸责任，导致不合格品未得到及时处理。许多不合格品没有专门的放置点和处理措施。生产车间操作员和检验员发现不合格品时，按检验规范的规定需予以标识并送隔离区存放，然而大部分车间并没有按照公司的程序文件执行，大部分不合品与合格品混放在一起，甚至混入合格品一起进入下一道工序，可见不合格品的标识不够明显,处理方式不合理。常常发生检验员检验出的不合格品，相关生产车间人员却不能及时得知因而延迟了不合格品的处理。这也是由于检验员在检验产品发现不合格时，并没有及时通知相关的部门负责人，有关部门因此没有对异常作出快速的反应，也没有对改进措施的效果进行验证，有的车间还没有建立不合格品台账，对生产过程中出现不合格品的原因，数量都没有明确的记录。第五、售后服务质量管理三花公司目前的外部故障成本特别高，原因在于公司没有对售后产品进行系统的质量服务跟踪，以及产品售后时间段的质量调查。从而产生很多出现质量问题的产品都在三包期内，或者是客户在使用安装时发现存在着潜在的质量问题，不断得到客户因质量问题而产生的投诉和保修任务，每次客户所反馈的质量问题如果只是依赖三包人员到客户方单纯的去解决，而不将问题及时统计出来，并做出合理的问题解决方案，作为以后产品生产时的警示，这种只顾解决眼前问题的方法，致使产品售后质量问题仍然存在。第三章 质量管理的主要思想和理论质量管理学是研究质量的产生、形成和实现过程规律的知识体系，是一门实用性很强的学科，其内容具有理论性和应用性相结合的特点。3.1 质量管理三部曲身为一代质量管理大师，朱兰将自己毕生的经历投入到质量管理领域，提出了许多极为重要的理论和方法，对质量管理学科发展产生了深远的影响。朱兰博士将质量定义为“适用性”。他指出，“适用性”是指产品使用过程中成功地满足用户目标的程度6。它普遍适用于一切产品或服务。朱兰分析道，所有人类团体，无论是工业公司、学校、医院、教会或是政府等，都从事于对人们提供产品或服务。只有当这些货物和服务在价格、交货日期以及适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的。在这种全面需要中，当一个产品在使用时能成功地适合用户目的和程度时，我们可以说它是“适用”的。朱兰认为，适用性是由那些用户认为对他有益的产品特点所决定的，比如，新烤好面包的味道，无线电节目清晰收听的能力，公共汽车的准时到来，鞋子的寿命，一幅油画的美好等等。因此，朱兰指出，适用性的评定，是由用户作出，而不是由制造者、商人或修理工场做出的。他将质量管理给了进一步具体化的定义：“所谓质量管理，乃是制定与贯彻质量标准方法的综合体系。”任何组织的基本任务就是提供能满足用户要求的产品7。这样的产品既能给生产该产品的组织带来收益，又不会对社会造成损害。满足用户要求的这一基本任务，给我们提供了质量管理的基本定义：质量就是“适用性的管理，市场化的管理”。质量管理“三部曲”是朱兰博士提出的。“三部曲”的基本思想是由三个与质量有关的过程，即质量策划、质量控制和质量改进过程组成的管理，每个过程都有一套固定的执行程序来实现。朱兰博士提出的质量管理三部曲的具体内容为：（1） 质量策划这是一个为实现质量目标作准备的过程，其最终结果是能在经营（操作）条件下实现质量目标。ISO9000：2000中对质量策划的定义：质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。朱兰认为，质量策划是这样的活动，即设定质量目标和开发为达到这些目标所需要的产品或过程。质量策划涉及一系列通用的步骤：设定质量目标、识别顾客受目标影响的人、确定顾客需求，开发反应顾客需求的产品特征、开发能够生产具有这种特征产品的过程、设定过程控制，并将由此得出的计划转化为操作计划8。（2） 质量控制质量控制是质量管理的一部分，是指致力于满足质量要求的活动。任何因素偏差，都会影响组织运作的绩效，必须给予有效控制。企业实施质量控制的目标是确保产品质量能满足企业各利益相关方对质量的要求9。质量控制的范围涉及产品质量形成的全过程，其目的是通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、环、测（简称5M1E）诸因素实施有效控制，并排除会使产品质量受到损害而不能满足质量要求的各项原因，以减少损失，提高绩效。质量控制是在经营中达到质量目标的过程，最终结果是按照质量策划和计划开展质量管理活动。（3）质量改进这是一个突破质量计划并达到前所未有水平的过程，最终结果是以明显优于计划性能的质量水平进行经营活动。其中，质量计划是质量管理的基础，质量控制是实现质量计划的需要，质量改进是质量计划的一种飞跃。质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功架构，还需要有积极向上的领导力和环境以及对质量的有利支持为其基础10。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对企业的各级人员都有影响。但“质量管理三部曲”作为一种通用的提高质量的方法，为质量目标的实现提供了一条有效途径。3.2 质量体系的实施3.2.1 质量体系的实施运行质量体系的实施运行就是执行质量体系文件，实行质量方针和质量目标，保持并不断改进、优化质量体系的过程，同时也是质量体系发挥实际效能的过程11。第一、质量体系的实施程序（1）发布组织管理者的指令和质量体系文件。质量体系文件编制工作结束之后，通常应通过一定的形式（如会议下达文件等）发布组织管理者的指令，宣布质量体系文件开始生效。质量体系投入运行实施。（2）宣传和教育培训。通过媒介和途径宣传实施质量体系文件的目的、意义和作用，组织员工学习远观质量体系文件，使之掌握各项质量活动的程序管理要求，明确各自的职责和权限，以提高员工执行质量体系文件的自觉性和责任感。第二、质量体系运行的控制机制要对质量体系文件保持控制才能使其实现效能，包括依靠体系的组织结构进行的组织协调、质量监控、质量信息管理、质量体系审核和评审等。实施质量控制的控制机制如图3.1所示：（1）组织协调。质量体系是借助于质量体系的组织结构与协调来运行的。质量体系的运行涉及组织内部几乎所有部门的各项活动。所有各项活动的内容、途径和顺序，都必须在目标、分工、时间和联系方面协调一致，并对接口进行控制，以保持体系的有序性。这些都需要通过组织和协调工作来实现。此外，质量体系的运行过程中发现问题需采取纠正或改进措施时，也必需通过组织与协调工作，下达工作指令，执行措施。因而，如果没有组织和协调工作，质量体系就不能正常工作。质量体系组织协调质量监控信息管理质量审核管理评审反馈质量审核管理评审下达纠正指令采取协调措施提出改进措施调节或纠正发生偏差正常运行组织实施修改体系提出报告提出纠正措施连续监视和验证 图3.1 质量体系运行控制机制示意图组织和协调工作的主要任务是组织实施质量体系文件，协调各项质量活动，排除运行中的各种问题，是质量体系保持正常的运行。组织协调工作的主要内容是：质量方针和目标，按质量手册和质量计划的规定组织开展各项质量活动。就体系设计不周、计划项目不全、体系环境因素的变化和运行中发生的问题进行协调。组织和协调工作应在质量总监的主持下进行，有关职能部门具体实施，质量管理部门进行综合协调。组织协调工作的关键是查找问题的真实原因并采取有效的纠正、改进措施。（2）质量监控。质量体系在运行过程中，各项活动及其结果偏离标准的现象在所难免，为此必须实施质量监控。监控分为由第二方或第三方进行的外部质量监督和本组织自身进行的内部质量监视和控制两种。第二方的监督仅在合同环境下进行。当有关法规企业的产品质量体系有要求时，第三方也将实施质量监督，质量监督的对象是各个程序、方法、条件、人员、过程、记录、产品和服务等实体12。质量监控是为了确保实体的符合性的活动。它的任务是对实体进行连续的监视、验证和控制，发现偏离管理标准和技术标准的问题，及时反馈，以便采取纠正措施，从而使各项质量活动和产品质量均符合规定的要求。（3）质量信息管理。整个企业的管理在相当程度上是在管理信息，管理的艺术就是驾驭信息的艺术，要提高管理的科学性、有效性、及时性，就应该建立一个现代化的信息管理系统，并使这个系统健全。如果说组织结构是质量体系骨架的话，那质量信息系统就是质量体系的神经系统，其功能在于全面、准确、及时、有效的获取质量信息，保证质量体系持续正常的运行13。在运行过程中，通过质量信息反馈系统对异常信息的反馈和处理，进行动态控制，使各项质量活动和产品质量处于受控状态。质量信息管理与质量控制、组织和协调工作是紧密联系在一起的。异常信息来自质量监控，信息的处理则有赖于组织协调工作。三者的有机结合，是质量体系有效运行的基本保证。（4）质量体系审核和评审。组织按规定的时间间隔进行质量体系审核和管理评审，是质量体系的自我完善。在审核中，对质量体系要素进行评价，确保质量体系的有效运性；对运行中存在的由采取纠正、改进措施，保持体系的有效性14。在评审中，对质量审核的结果和质量体系的环境适应能力进行综合评价，评定质量体系的适宜性，对体系设计中存在的问题和不适宜的结构进行改进，以确保质量体系持续的适宜和有效。组织应根据具体情况分别进行建立组织协调、质量监控、质量信息管理、质量审核和评审的子系统，并加以有机的结合，将各项活动分配并落实到各个部门和岗位，建立接口和程序，确保质量体系的有效实施。(5)记录和考核。质量体系的运行要有充分的证据予以证实。因此，对上述组织和协调、质量监控、质量管理信息、质量体系审核和评审的过程和结果，都要及时、准确地进行记录，作为考核的证据，并根据考核的结果进行激励，以调动员工实施质量体系的积极性。3.2.2 质量体系的改进方法质量体系的改进旨在提高质量体系的有效性和效率，为本组织及顾客和其他受益者提供更多收益的质量改进活动。包括为实施质量管理所需的组织结构改进、程序改进、过程改进和资源改进15。（1）“硬”系统工程法。将“硬”系统工程方法论应用于质量体改进，其基本程序为：分析及确定改进需求；确定质量体改进的目标；拟定质量体系改进的备选方案；分析备选方案；选择最佳方案；实施质量体系和改进的最佳方案。（2）“软”系统工程法。将“软” 系统工程方法论应用于质量体系改进，其基本阶段为：质量体系问题情景描述与表达；相关质量过程的根定义；构造并检验概念模型；概念模型与现实的比较；提高并实施“可行的和需要的”变革。（3）业务流程再造法。业务流程再造法是美国迈克哈默教授首先提出的。BPR的基本思想和方法，是为了更好的满足顾客要求，为使作为现代企业绩效标志的成本、质量、服务、速度、效率等得到显著的改进，在现有机构与现有过程重新评估的基础上，对企业的组织体系和职能结构进行重新设计并对生产要素重新配置，以充分发挥企业竞争优势的经营管理思想和方法。BPR理论与方法应用于质量体系改进的一般程序是：成立质量体系改进的项目组；诊断质量过程；构件质量系统的系统模式；选择质量过程；对选定的质量过程进行重新设计思考；实现重设计；返回程序。BPR方法应用于质量体系改进，应结合组织的特点和自身的需要进行，通过尝试以取得经验。3.3 全面质量管理一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径16。3.3.1 质量管理发展三阶段一、质量检验阶段：第二次世界大战以前通过检验来控制和保证产品质量事后把关。二、统计质量控制阶段：二战始20世纪50年代 消除异常情况，保持工序稳定由事后把关转变为事前预防广泛采用统计方法。三、全面质量管理阶段：20世纪60年代始不仅关注生产过程，还关注质量形成的所有环节，预防为主，不断改进。3.3.2 全面质量管理的基本要求“三全一多样” 全员的质量管理每个员工都处于不同的质量环中；每个人的工作质量都会影响产品或服务质量；产品质量人人有责；实现全员参与要做的工作： 抓质量教育和培训 制订质量责任制 开展群众性质量管理活动。 全过程的质量管理质量产生、形成和实现的整个过程是由多个环节组成；每个环节的质量都会影响最终质量；要控制影响质量的所有环节和因素；体现两个思想： 预防为主，不断改进的思想 为顾客服务的思想 “三工序”活动： 复查上工序 保证本工序 服务下工序全过程的质量管理意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要” 全企业的质量管理从组织管理的角度看：企业分为上层、中层和基层 上层制定质量方针、目标、政策，组织协调质量管理活动； 中层落实领导层决策，确定本部门目标和对策，指导基层业务管理； 基层执行各项决定，按标准、规范生产。从质量职能角度看：不同部门承担不同的质量职能，要保证长期稳定生产顾客满意的产品， 必须建立全企业的质量管理体系。全企业的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善。” 多方法的质量管理影响质量的因素有人、机、料、法、环、测（简称5M1E）；应区别不同的因素采取不同的管理方法；多方法的质量管理要求是：方法灵活实事求是讲求实效程序科学全面质量管理的基本要求是：有效地利用人力、物力、财力等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品。3.3.3 质量管理的八项原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进以事实为基础进行决策与供方互利的关系3.3.4 全面质量管理的实施（1）实施应遵循的原则：领导重视并参与；抓住思想、目标、体系、技术四个要领做好各项基础工作组织协调、综合治理技术经济相统一（2）实施全面质量管理的五步法：决策、准备、开始、扩展、综合。3.4 质量成本质量成本的概念由美国质量管理专家A.V.Feigenbaum在20世纪50年代初最早提出，他第一次将企业中质量预防和鉴定活动的费用与产品质量不合要求所引起的损失一起考虑，并形成质量成本报告，成为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益影响以及与中低层管理者之间沟通的桥梁，是进行质量决策的重要依据。质量成本，也称质量费用，是由于不良的质量而引发的额外成本17。J.M.朱兰认为，质量成本指“制造、发现、修理或避免各种不良品的成本”。也就是说，质量成木包含两个方面:一方面是因质量事故而消耗的成本，另一方面是为保证不出质量事故而支出的成本。随着用户对产品质量要求的不断提高，产品复杂程度和精密程度也不断增高，质量成本所占的比例日益增加。同时，由于消费者对价格的关心，促使企业从“成本加定价法”的传统观念向“倒算成本定价法”转变。按照“产品价格决定成本”的观点，就是依据产品目前在市场的价格倒推出各项成本目标值，采取一切手段达到目标，企业才有赢利的可能。企业必须在保证和提高质量的同时，降低成本才会取得经济效益。当人们重视质量成本分析后，就会发现，企业原有的会计制度、会计科目和成本核算及其报表制度，不能满足分析质量成木的需要，因此，凡和质量职能有关的成本，都要专门收集，如同其它成本那样，计算质量成本。3.4.1 质量成本组成企业运行中的质量成本有两部分组成：一部分是为确保和保证满意的质量而发生的费用，即预防和鉴定成本，一般将这部分质量成本看成是投入；另一部分是由于没有达到质量要求所造成的损失，即内部和外部损失成本，统称为质量损失成本。具体地可以将这些费用归纳如下：（1）预防成本：致力于预防产生故障或不合格所需的各项费用。大致包括：质量工作费（企业质量体系中为预防发生故障，保证和控制产品质量，开展质量管理所需的各项有关费用）；质量培训费；质量奖励费；质量改进措施费；质量评审费；工资及附加费（指从事质量管理的专业人员）；质量情报及信息费等。（2）鉴定成本：评定产品是否满足规定质量要求所需的费用，鉴定、试验、检查和验证方面的成本。一般包括：进货检验费；工序检验费；成品检验费；检测试验设备的校准维护费；实验材料及劳务费；检测试验设备折旧费；办公费（为检测、试验发生的）；工资及附加费（指专职检验、计量人员）等。（3）内部故障成本：在交货前产品或服务未满足规定的质量要求所产生的费用。一般包括：废品损失；返工或返修损失；因质量问题发生的停工损失；质量事故处理费；质量降等、降级损失等。（4）外部故障成本：交货后，由于产品或服务未满足规定的质量要求所产生的费用。一般包括：索赔损失；退货或退还损失；保修费用；诉讼损失费；降价损失等；3.4.2 质量成本分析质量成本是构成产品成本的因素，质量成本的变化必然影响着产品总成本的变化，且直接影响企业净利润的变化。关于质量成本的性质，由质量成本的概念可知：质量成本=质量保证费用+质量损失成本。四大项质量成本费用的比例关系通常是：内部故障成本约占质量总成本的25%40%外部故障成本占质量总成本的20%40%鉴定成本约占10%50%预防成本约占0.5%5.0%从以上比例关系可以得出内、外部故障成本在总质量成本中占主要地位。一般经验显示，质量成本如超过销售价格的10%，则显示该产品质量成本偏高，不正常;如果质量成本占销售价格的1520%，则明显表示该企业在管理上有严重问题18。各项费用同合格率的关系如图3.2所示.曲线C1表示预防成本加鉴定成本之和，它虽合格品率的增加而增加；曲线C2表示内部故障外加外部故障之和，它随合格品率的增加而减少；曲线C为上述四项之和，为质量总成本曲线，即质量成本特性曲线；虚线C3为基本生产成本；虚线C4为生产总成本；图中虚直线C3表示一个确定值，它是由产品结构及工艺设计等条件所决定的基本生产成本，如由基本生产工人的工资、原材料、燃料或动力费与管理费等所组成。尽管由于种种原因，产品的符合性质量水平（合格品率）会有一定变化，但在一定条件下，基本生产成本大致是一个定值，将它与质量总成本C（曲线C）相加，就得到虚线表示的曲线C4，这就是产品的生产总成本曲线。生产总成本的极小值B和质量总成本的极小值A都对应着产品不合格率p*值。其结论是当质量总成本达到最低值时，产品的生产总成本也将达到最低值。通过图3.2还可以发现，当符合性质量水平低时（即不合格品率高时），在预防与鉴定成本方面所采取的措施效果很显著，及预防与鉴定费用稍有增加，就可使不合格品率大幅度下降，表现在曲线C1平缓上升的左段；但当符合性质量水平提高到一定程度后，情况就有较大变化。这时，要进一步提高质量水平，即便是要求不合格品率稍有降低，也要在预防与鉴定成本上付出很大的代价，这反映在曲线C右端急剧上升的部分。如果生产中不出现任何不合格品，则不会有任何内、外故障成本，所以曲线C2必然与不合格品率为零处的横轴相交。然后，随着不合格品率的增加，故障成本几乎成直线地上升，上升速度这么快，是由于产品信誉下降而对产品销售利润的影响，这方面的损失往往比材料报废及保修的损失要大得多。图3.2 各项费用同合格品率的关系为了便于分析质量总成本的变化规律，将图3.2曲线C最低点A处一段局部放大，放大的图形如图3.3所示。该图可分为三个区域，分别对应着各项费用的不同比例。区区区图3.3质量成本最佳区域尽管在不同行业、不同企业、不同产品见，预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本四大项目构成的比例关系及其变化会有很大差别，但通过与标准（基数）的比较，仍可揭示出降低质量成本的关键所在。各项项目之间存在着相互影响、相互作用的关系，比如预防成本、鉴定成本的增加，会导致质量损失成本的减少。质量成本特性曲线显示了质量成本最佳值，及其对应的适宜质量水平的概念。通过观察质量成本特性曲线，可以指导我们来探求质量改进的机会和方向19。质量成本最佳区域可以分为三个活动区域，分别是质量改进区、质量控制区、质量过剩区。（1）区是质量改进区：故障成本最大的区域，内外部损失成本占主导地位，说明生产工艺过程很不稳定，预防性措施不利。在这种情况下，应加强质量管理，采取突破性预防措施予以改进。质量工作的重点在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，以降低质量总成本。（2）区是质量控制区：损失成本接近50%，预防成本大于10%。这种情况说明生产过程比较稳定，不易找到更大的潜力，应将质量管理活动的重点转向控制，质量管理的重点在于维持或控制现有的质量水平。（3）区是高鉴定成本区：鉴定成本大于损失成本，鉴定成本占主导地位，它是影响质量总成本达到最价值的主要因素。说明有许多鉴定检验措施失去了经济意义，应该重新审查各项鉴定检验活动的有效性，降低质量标准中过多的组分，使鉴定成本降下来。因此质量管理的重点在于分析现有的质量标准，减少检验程序和提高检验工作效率，甚至要放宽质量标准或检验标准。第四章 三花公司质量管理问题现状分析4.1 质量体系质量体系的建设，首先是企业主要领导对建立什么样的质量体系作出决策;根据领导的决策，制定关于建立质量体系工作的全面规划;随后对企业的所有员工进行有关质量管理体系的来历、概念、内容、用途等的宣传教育;再进一步分析企业的产品、技术、管理、人员特点及所处的环境等作出全面分析判断;在此基础上，对纳入质量体系的具体项目作出相应的取舍;选择好适宜的要素以后，需要制定出实施各级要素的计划，并将其落实到具体部门或个人;在此基础上，就可以编制质量体系文件，如质量手册、程序文件、质量记录、质量计划等;质量管理体系的建设，并不是编制出体系文件就结束，还需要对质量管理体系进行审核及复审，以检查所建立的质量管理体系在具体应用中的实际情况，如质量管理体系是否被有效地执行、是否达到预期的目标、质量管理体系是否和现行状况相适应等;严格按照以上程序建设质量管理体系，是确保质量管理体系持续、高效运行的关键。三花公司虽有了比较健全的质量体系，但是从整个公司的质量体系运行情况来看，还存在着很多不足，以下是对三花公司质量体系运行状况的分析。按照一般的质量体系建立和完善的工作过程（如图4.1），可知三花公司现行的质量体系运行主要存在以下方面的不足：第一、质量体系建立之初没有对公司的质量状况进行合理的调查和分析，质量规划不明确，第二、建立的质量体系没有明确的质量目标，各部门质量工作任务不清楚，只是盲目的进行工作。第三、质量体系建立之后没有进行有效的培训、学习和宣传，只有质保部熟悉体系的内容和过程，相关部门和操作工由于对质量体系的内容和规定不清楚，从而导致了质量体系执行力的下降。第四，质量体系执行过程中没有相关人员对质量体系的运行状况进行核查和评价， 质量体系运行过程中哪些地方需要修改，哪些地方需要添加，哪些地方需要删除，哪些地方需要继续加强，都无法得知。 第五，由于没有对质量体系进行过审核和评价，质量体系改进和完善的过程就无从谈起，最终也就导致了三花公司质量状况依然陷入困境。学习ISO9000标准，统一思想组织管理层决策质量体系的建立的组织阶段建立工作机制、进行骨干培训制定工作计划和程序质量体系的总结设计阶段制定质量方针和质量目标质量体系总结设和系统分析依环境特点选择质量体系类型确定体系结构、选择体系要素质量体系的建立和完善过程质量体系建立阶段建立组织结构规定质量职责和权限配备质量体系所需资源质量体系文件的编制阶段建立组织机构规定质量职权和权限质量体系的实施和运行阶段质量体系实施的教育培训质量体系的实施和运行质量体系的审核和评审质量体系实施中的检查考核图 4.1 质量体系建立和完善的工作过程4.2 质量成本分析4.2.1 质量成本分析过程结合三花公司现阶段质量状况，首先应根据质量成本分析的过程（如图4.2），把所有的质量职能活动可能消耗的经费划分到相关质量成本科目中，再进行收集资料、进行统计，找出负责部门，最后分析出产生不合理质量成本的最终原因。质量成本的类型