浅析汽车销售服务公司人力资源管理

浅析汽车销售服务公司人力资源管理以上海科达汽车销售服务有限公司徐州分公司为例摘要： 汽车4S店传入中国的时间虽然只有短短几年，但在过去的几年，我国的4S店发展迅速，并且已由过去的暴利时代逐步进入微利的成熟趋势,4S店的各项管理工作，也逐步趋向正规，向着科学化管理方面转变。其中4S店的人力资源管理越来越受到人们的重视，很多4S店在实践中逐渐认识到人力资源管理的重要性。本文以上海科达汽车销售服务有限公司徐州分公司为例，对汽车4S店的人力资源管理问题进行分析和探讨。关键词：汽车4S店 人力资源 管理引 言 目前，国内汽车企业已被民间分成两大派系，一是以一汽、东风、上汽等老牌企业为代表，现几乎清一色走上合资之路并占国内汽车产量左右的“合资品牌系”企业（简称合资企业）；二是以奇瑞、吉利为代表的纯国有或民营的“民族品牌系”企业（简称民族企业）。先看看国内合资汽车制造企业的情况。在国内合资汽车制造企业中，外方只要分得自己的利润即可，而对中方的人力资源管理基本不过问。在这种情况下，合资汽车制造企业的人力资源管理模式甚至比计划经济时代更落后。由于合资汽车制造企业的总经理等高层管理者均由政府任命，且他们手中的权力比计划经济时代要大得多，为了追求政绩，普遍存在急功近利的浮躁心理，他们认为可以用市场换技术，也就不重视民族品牌和自主产品开发，当然也就不可能重视各类专业技术人才。官本位的体制让合资企业层层领导都把自己对企业或者企业某个部门的控制视为最重要的利益。那些跳槽到民族企业或纯外资企业的人，绝大多数有一段才能被压制的生命经历。 于立宏，企业人力资源管理的发展趋势，中国矿业大学学报，2000年第3期P12目前国内汽车销售服务4S店人力资源管理存在的问题主要有：首先，凝聚力不强。 员工包括部分管理层人员推诿责任，踢皮球，有时侯，谁提出存在问题谁就要负责解决问题，问题不提出来就不是问题，管理人员主动改善的意愿不强。公司管理层对处理问题的观点经常性的不一致。其次，缺乏科学的报酬系统。一些管理人员的奖金数额由老板钦定，不与绩效挂钩；福利很少、甚至没有；大部分员工的社会保险要在本公司工作满一年才予购买。所有这些问题，很大程度上影响了员工工作的积极性。再次，执行力不强。 公司的整体执行能力是不够的，例如：同类型的纠正预防对策多次发生但问题得不到改善，员工不执行文件规定，销售人员错误或者维修工不仔细看工单的要求导致产生比较多的问题问题层出不穷，让管理人员疲于应对，没有精力全面考虑改善，以及提高员工积极性等问题。最后，人员流失率高。 公司老板强调关心员工，也做到了员工工资水平比同行业平均水平高10%-15%，管理人员也大部分是公司内部提拔，员工大部分比较尊重老板，但是事实上，2009年度人员流失率却高达21%，甚至部分老员工感觉受到了不公平的待遇而要求离职，部分公司领导认为表现很优秀的员工也要求离职。 综上原因，加上这几年中国汽车市场的异常火爆，大量的资本进驻汽车行业，导致汽车专卖店、汽车大卖场大大饱和，互相之间过度竞争，专业人才缺乏，互相挖墙脚，导致人才流动较频繁，团队不稳定。大多数4S店学历不高，汽车文化意识不强，整体素质还有待提高，这些因素充分说明了汽车4S店人力资源管理的重要性和必要性。一、个案研究：上海科达汽车销售服务有限公司徐州分公司（一）个案背景资料上海科达汽车销售服务有限公司创建于一九九三年初，总部位于上海市。公司战略发展目标是依托江铃，发挥自身优势，整合资源全面进军汽车零部件研发、制造领域。公司代理江铃汽车旗下品牌：福特全顺、JMC轻皮卡（顺达、凯运、凯威、宝典）、SUV（驭胜、陆虎）。自1996年开始，企业就开始确立了自身明确的经营理念：和谐 发展 绩效。伴随着企业的成长，企业经营理念的内涵也在不断得到丰富与拓展。随着21世纪体制改革的深化，能否在竞争环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源，任何企业都离不开优秀的人力资源管理。本文首先通过对上海科达汽车徐州公司员工进行工作满意度问卷调查与访谈调查（见附件）其次实证分析找出企业人力资源管理面临的困境；借鉴与参考优秀的汽车4S店管理经验。最后，根据存在的问题，结合实践和相关理论，制订了相应的对策，使其能够更大程度地吸才、选才、用才、育才、留才、激才，增强企业的综合竞争力。（二）人力资源管理现状公司的高层整天忙忙碌碌，为公司里的事忙得焦头烂额，之所以导致这种局面：1、 难找到合适的高级经营管理人才 外部因素市场体系不完善。尚未形成职业经理人的市场供求机制。人才市场发育滞后，市场功能不健全，人才合理配置所需的价格机制、竞争机制、供求机制尚未建立。 内部因素用人惟亲。在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对其局限性可表述为：企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。2、 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 目前大多数没有设置专门的人力资源管理机构，其只能大多由总经理办公室或行政后勤部门兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，并没有承担人力资源管理的真正工作。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的人员，或者有人员但不是专业的，人力资源管理者的素质偏低，不能发挥有效作用。甚至在有的企业根本就没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。 3、人才资源使用不合理 评价一个企业人力资源使用情况的合理性，不能单纯以员工学历层次高低为标准，还要看这个企业人力资源中学历、技能人员与工作岗位的适用性，是否做到了“人尽其才，才尽其用”。然而，许多企业管理者认为所谓人才就是指接受过良好教育、有高学历的人群或是外来引进的技术人员才算所谓“人才”，没有把企业内部现有的普通员工归属为“人才”的范畴。 二、问题剖析：徐州分公司人力资源管理面临的困境1优秀人才“芳踪难觅”虽然在苏北地区徐州这坐城市属于经济实力较强的城市，人力资源整体素质普遍偏低。优秀业内销售人员经验缺乏，多是从其他行业转来；优秀服务人员技术力量薄弱，有较高理论水平经验的人员更少；复合型的管理人员更缺乏。 目前最为急切的就是汽车销售顾问和售后服务技师缺乏：所招聘到15个销售顾问中的8个是“半路出家”从其他行业转来的人员，其业务能力和专业汽车销售知识都与实际要求有较大差距；售后服务人员的问题则表现在招募难，钣喷组和机电组工作经验丰富同时又有较高理论水平的6个技师全部是从以外的中高档品牌4S店“挖”来的，不但薪资成本很高而且稳定性也不强。2公司整体人力资源激励缺乏科学性、系统性集团公司在下属各个4S店推行的薪酬激励系统不够完善，如对销售顾问的激励中，多是采取简单的较低基本工资，加单车销售提成或者单车销售利润提成激励方法。使员工在销售旺季积极性很高，在销售淡季积极性很低。结合到我们公司4S店面临实际困难：4S店的辐射范围小、市场容量有限、市场反映不明确等。想要在短时间里，把公司的业务量提升到较高水平是不大现实的。如果我们把其他分公司的人力资源薪酬激励制度全盘套用，而没有把员工个人的成长与企业的发展目标结合起来，人员的高离职率将是可预见的。3内部人才供应“青黄不接”目前公司旗下的几家4S店人力资源管理基本处于传统的人事管理阶段，管理水平低下，并没有真正发挥人力资源管理的作用。所谓的人力资源部往往与行政部合成行政人事部；人力资源管理人员同时也是行政管理人员。管理人员工作经验和专业水平明显不足。因为忽略了人力资源管理，出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档等现象。随着集团公司的发展壮大，旗下品牌4S店的数量增加，各个分公司开始要求向早期成立的4S店调配人才。公司内部高级销售、高级维修等人才开始捉襟见肘，维修配件经理、维修站服务经理等新型人才也急速升温。因徐州地区是江苏徐淮连宿的总代理，目前在筹建的淮安4S店、宿迁3S店是由各个下属分店调配的，财务主管、行政人事经理、客服中心营运经理、总经理等重要岗位的人才已经无法从公司内部调任，只能从外部调“空降兵”。 马力，我国企业人力资源管理的现状及对策研究，经济师，2000年第12期P16三、他山之石：国内优秀汽车4s店人力资源管理的经验1、国内优秀4S店的经验以润东集团旗下的4S店雷克萨斯、广汽丰田、东风日产、通用别克、北京现代、上海大众等中高端主流品牌为例，改革开放30年中国汽车流通行业最具影响力的“优秀汽车经销集团”等称号，还先后荣获徐州市十强民营企业、徐州市诚信单位、徐州市十大行业最受消费者欢迎单位、徐州市重合同、守信用单位、“影响徐州百强品牌企业”等荣誉称号，现为全国工商联汽车经销商协会副会长单位、中国汽车流通协会常务理事单位。旗下多家4S店曾多次被评为全国优秀特约服务店。 它们在人力资源管理的共同经验是：（一）建立企业真正的人力资源管理机制4S店作为汽车销售服务的一种市场模式，其人力资源管理模式由其目标，即：出售“服务”赢得“服务利润”决定。要立足于这个管理模式，从战略高度上重视人力资源的管理与开发，彻底从传统人事管理转向现代人力资源管理。从企业内部而言，应进一步改进内部管理制度，按照各品牌厂家的规定，结合本店的实际，把人力资源管理提高到关系企业命运的高度与位置；从企业外部而言，可与其他企业的4S店联合起来，优势互补，加速造就适应竞争的各层次经理人才和技术人才。目前，许多4S店认为自己有一套厂家制定的完美、规范的人力资源管理规章、方案，以为这样就能摆脱人力资源管理的先天不足，其实不然，企业人力资源管理水平的提高，就如企业文化的塑造一样，是一个渐进的过程，不是一朝一夕的努力能完成的。各店必须根据自身实际，不断完善和发展适合各店自身实际的人力资源管理工作。 其中最关键的是，要在企业成立完全意义上的人力资源管理部门，把其定位于战略发展部门，而不是后勤服务部门。 （二）通过有效培训实现员工素质的普遍提高现在很多公司在选择职业经理人的时候侧重于挖人，甚至从海外引进人才，但同时，也要重视对现有高级管理人员与其他人员的培训，只有自己培养起来的员工对自己的企业才有感情。如果企业管理得好，这些人对企业发挥的作用要比“空降员工”大得多，而且对企业表现得更为忠诚。 （三）整合企业品牌，建立良好的企业文化很多汽车销售服务4S店没有鲜明的、自身的品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。在这种情况下，消费者购车时只记得车的品牌而无法记得经销商是谁。要认真进行策划，在销售与服务的宣传中有意识宣传企业自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基础上，整合企业的文化。 （四）建立系统化、科学的薪酬制度因为薪酬体系的调整直接关系到每名员工的切身利益，在人力资源薪酬体系的变革调整中，要注意整体的稳定性，注意工作的方式方法。 中国职业汽车经理人俱乐部 2、对本公司的启示（一）思路决定出路，战略决定未来通过细分市场，批准市场切入点，最终实现“后发制人”。思路决定出路，战略决定未来。企业制定的是什么样的发展战略，选择的是什么样的发展思路，决定了企业在以后的发展过程中将采取什么样的具体实施办法和人才队伍的建设。（二）汽车产业仍是“幼稚产业”，国家政府必须大力扶持要发展不仅要进一步增强自身的实力，努力扩大市场份额，而且还需要国家和政府积极推行保护扶持政策，培育市场，促使综合竞争实力得到全面的提升。（三）内外兼攻，全面建设与提升企业的软硬件设施1、加快汽车行业与资本市场的融合。汽车行业是资本密集型产业，要扩大汽车企业的生产规模、降低生产成本，必须具备充裕的资金。2、引进与技术创新相结合。科学技术是第一生产力，对于汽车工业也是如此。因此中企业必须进行技术引进与技术创新，只有具备技术优势，尤其是核心技术的优势，汽车工业才能真正强大，才能真正在汽车市场中立于不败之地。3、人才是企业发展的根本。人才是一切企业发展的源头与核心，人才是企业的最大财富，企业不仅仅要广招人才，培养人才，还要会用人、会管人，实现人才配备最优化，把人才的力量发挥到最大。4、经营管理创效益。市场经济的情况下，经营和管理对汽车企业的发展越来越重要。科学的经营管理体制能给企业创造巨大的经济效益。在中国现有国情下，我们必须从实际出发，建立起适合本土特色的经营管理模式。5、企业文化打造企业灵魂。现实中我们看到，资金、技术、人才、管理、机制等都是企业发展的可见资源，而人的斗志则是隐性的资源，它是一种企业精神，而企业的精神气质是公司发展的一种自信心和内动力，这就需要有优秀的企业文化的驱动。4、 解决对策：提高本公司人力资源管理的综合水平根据公司的管理现状以及员工满意度的调查结论，本人认为公司应该重视人力资源的管理，加强企业人力资源管理，保持员工的稳定性，本人认为应采取如下对策：1提高企业所有者素质 企业所有者可借助“外脑”请管理顾问公司到企业辅导，或者到外面参加一些培训课程，以丰富企业管理知识、开阔管理视野等等。最主要是改变观念，重视人力资源管理，学会授权和团队运作。2解放思想，转变观念 企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。 企业所有者要能做到彻底实现所有权与经营权的分离，改造家族式管理模式；要从组织上确立企业人力资源部门的直线管理地位，扩大企业人力资源部门的权限，以切实满足企业短期和长期经营发展的对人力资源管理的战略需要；要建立和完善人力资源管理体系，充分的授权并允许一心为公之人才适度的犯错。 3寻求“合作伙伴”，用“外脑”或引进高级经营管理人才 如果请管理顾问公司，即由其设计一整套管理改善方案实施改进；人才是企业最大的成败所在，或者招聘专业的高级经营管理人才，将企业所有权和经营权分开。其中关于“空降兵”的引进，一方面应提供合适的平台以利其发挥，另一方面，据称中国的“空降兵”十有八九发生“空难”，企业至少应留意“空降兵”犯以下错误： （1）“空降兵”疏于不“知己” “空降兵”作为一个企业经营管理者，不知己，即不了解自己所统驭的企业自身的能力和资源情况，不了解企业具有什么样的行事风格及文化特点，就无法做到日后经营管理中挥洒自如。 每家企业都有自身特点，尤其是自身特定的“公司政治”，相应地也会有自己的组织、人事、流程和制度安排。“空降兵”摇身一变，由一个“外人”成了一个“自己人”，但作为高级经营管理者，在“知己”方面，与那些从企业内部提升上来的高管人士相比，绝对还是弱项。此其一。 其二，“空降兵”们高高在上，要了解企业内部的真实情况就更难了。在不完全了解企业的情况下，还要烧“三把火”，推行自己的主张，势必会激起企业内部的各种抵制，招致各种不满。 （2）“空降兵”败于不“知彼” 非但不知己，“空降兵”要做到知彼也很难，虽然大多数“空降兵”在他们的原有企业做出了突出业绩。然而，任何一家企业的生存发展都有其特定资源、特有环境和特有行业特点。成功经验是否能复制到新的企业、新的地区、新的领域，本身就值得探讨。 如果空降兵强行将自己以前的成功经验推向一个自己不了解的领域、不了解的企业、不了解的地区，那么这种“不知彼”，势必会给企业带来较多的经营不确定性或经营风险。盲人骑瞎马，结果自然是凶多吉少。4 建设企业文化，发挥导向作用 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。中小民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。 马力，我国企业人力资源管理的现状及对策研究，经济师，2000年第12期P57五、结语凡事预则立，不预则废。尤其是在当今汽车销售行业内外部环境变化速度越来越快的今天，好的管理有助于减少未来的不确定性。打造具有前瞻性的人力资源管理体系，必定能形成吸引人才、凝聚人才、培养和发展人才的良性机制。附件如下：针对出现的状况，为了找出凝聚力不强、执行力不强、人员流失率高等等问题的原因，公司于2012年1月举行了面对全体员工的“员工满意度调查”活动，找出该公司潜在的人力资源管理问题。1调查对象与方法为了保证问卷回答的客观性和真实性，本次调查由公司人力资源部组织，采用了严格的匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来回答问题，本次调查采用了问卷调查、访谈调查两种方式相结合的调查方法。本问卷采用了封闭式调查的模式，其中共发放200份问卷，回收196份，回收率为98%，有效问卷183份，作为研究的样本。对工作满意度的量度 ，测量尺度采用5级划分 ，分别为“很满意”、“满意”、“一般”、“不满意”和“很不满意”，其中5分代表“很满意”，逐次递减。这样分数越高 ，表示满意度越高。问卷统计法采用加权求和法：根据员工所选，分别统计出各指标对员工工作满意度的影响，从而产生它们的权值；在激励的主要因素中，根据员工所选，按其重要性分别给个因素赋予权值，最后加权求和，统计出员工的满意度。2调查内容 问卷包括背景和主体两部分。 （1）背景部分包括性别、年龄、教育水平、职能类别等基本信息 。 （2）主体部分包括工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、沟通、安全感等七大项及十九细项： 工作认可度：工作职责、工作自主权、工作时间、参与决策（管理人员）或参与管理（普通员工）； 工作报酬：工资、福利待遇、加班费； 培训与发展：培训机会、晋升机会； 工作环境：管理方式、人际关系、工作场所； 工作关系：工作流程、工作交往对象； 沟通：上行沟通、下行沟通、平行沟通； 安全感：工作危机感、劳动安全保护。3.调查结论 （1）统计结果 员工工作满意度普遍不高。所有被调查员工对工作满意或比较满意的比例平均为54 %。满意度较低的是工作报酬与工作环境这两项，满意度分别为0.439、0.435。 从人员构成上看，学历越低对工作的满意度越高，工作职位越高对工作的满意度越低。调查时 ，将总监、站长和部门经理、负责人视为高层职位，科室、车间的主管、负责人或中级技术人员视为中层职位 ，普通管理、一般技术人员和一般工人视为普通职位。问卷统计的结果显示，工作职位从高到低对工作满意或比较满意的比例分别为40. 9%、48.5%、55.6 %；从员工的学历看 ，本科学历的为3 %，大、中专学历的为12 %，高中学历的为18%，初中及以下学历的为67%。 从总体上看，引起工作不满意的主要原因是加班费、参与决策（管理人员）或参与管理（普通员工）、管理方式等，不同职位、不同素质的人对工作不满的原因有所不同。 高层管理人员，对工作不满的主要原因是企业或老板的管理方式和工作职责及工作的自主权，在问卷中，选工作职责和工作自主权的占67%；中层管理和技术人员，对工作不满的原因主要是管理方式和福利待遇，这2项原因占56%；普通员工，对工作不满的主要原因是工作认可度、工作报酬和工作环境，如工作时间、加班费、工作场所等。从员工的学历角度看，学历高的(本科以上)，不满意工作现状的原因主要是参与决策、工作职责及晋升机会；学历低的(高中以下)，不满意工作现状的原因是工作报酬和工作环境。而中等学历人员(大、中专)，对工作不满的原因是培训与发展。 （2）调查结论 通过“员工满意度调查”的情况来看，公司现有人力资源管理是比较差的，企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策与管理的权利。老板的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的人力资源管理不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。具体体现为： 老板意识过强，人治大于法治。不尊重人性，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。 人才的开发和利用不充分各级管理人员的作用没有有效的发挥出来，因为没有获得必要的参与决策的机会，所以管理人员的才干只能是浪费了。 激励对策针对性不强在访谈调查中，公司对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和对策，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡现象和激励对策不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。参考文献： 1.人力资源管理职位工作手册（第2版） . 孙宗虎 .人民邮电出版社. 2010年2月 2.人力资源管理操作全案(1CD). 罗辉 .孙宗虎人民邮电出版社.2008年4月 3.专业主义（第2版）.大前研一（日）著 . 裴立杰 译 .中信出版社 . 2010年10月 4.企业管理概论 .尤建新 . 高等教育出版社， 2008 M5. 中国职业汽车经理人俱乐部 6. 汽车之家 7. 汽车之友Analyses automobile sales and service company human resources management - for Shanghai keda automobile sales and service xuzhou branch as an exampleAbstract:Automobile 4S stores the incoming China only a few years, but in the past few years, the rapid development of the4S shop is so fast, and in the past has been a profiteering era gradually entered a low-profit mature trend,4S shop management, also gradually tend towards formal scientific management transformation. The4S human resource management has been paid more and more attention, many 4S shops in practice gradually realized the importance of human resource management. This paper takes Shanghai Keda automobile sales and service limited company Xuzhou branch as an example, the automobile 4S shops in human resource management is analyzed and discussed.Key word: Auto 4S shop , Human resources , management11