作业成本法的应用可行性分析

ERP系统与作业成本法的应用可行性分析1 作业成本法(ActivityBasedCostingsystem，简称为ABC,是一种以作业为基础，对各种主要的间接费用采用不同的分配率进行费用分配 的成本计算方法。它的基本原理是:产品消耗作业，作业消耗资源，根据作业消耗的资源来归集各作业的 成本。ERP(EnterpriseResourcePlanning)即企业资源计划，是由美国的Gartner公司于20世纪90年代初期提出的一个 全新的管理理念。ERP系统是一个集合企业内部的所有资源来进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。ERP在实施过程中会遇到很多问题，如在对 企业成本管理工作带来较大影响的情况下，并未提出明确可行的成本制度等等。而作业成本制度发展至今仍未获得广泛认可，其中的一个重要原因就是尚未广泛建立 科学规范的企业制造环境。将作业成本管理引入ERP系统中，使二者有机地结合起来将是一个双赢的结合，必将使ERP焕发出新的活力，在企业实践中真正的发 挥提高企业经营决策能力、提高企业市场竞争力的作用。因此，本文通过探讨ERP环境下作业成本法应用的可行性，得出了可以将作业成本管理引人ERP系统的 结论，并分析了其中的具体应用和关键因素。一、ERP环境下作业成本法应用的现实意义相对于传统的成本计算方法，作业成本法更科学，更先进，但是，作业成本法理论的应用必须具备一定的条件，对我国企业而言，尤其要考虑其适应性。孟焰在其所著的西方现代管理会计的发展及对我国的启示一书中提到作业成本法的适用条件:1、间接费用占全部制造成本的比重较高;2、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意;3、生产经营活动十分复杂;4、产品品种结构十分复杂;5、经常调整生产作业，但很少相应调整会计核算系统;6、企业拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备;7、较好的实施了适时生产系统(JIT)和全面质量管理体系(TQC)。可以说，我国企业在各方面都跟条件有一定的差距，特别是最后三点。然而ERP系统正是为了适应适时生产系统(JIT)和全面质量管理体系(TQC)等一系列先进管理系统和思想，以计算机技术为载体而发展的管理信息系统，对作业成本法在我国企业的适用具有巨大的推动作用。实施ERP必然要求企业生产的自动化程度很高，同时ERP的运用也会促进企业流程的合理化。这些都决定了实施ERP的企业在生产过程中会节约大量的人工和原材料，但ERP一直以传统的成本核算方法为基础，并没有注意到对其的改进，造成了在先进生产环境下的成本核算失真的情况。而作业成本法使用基于实际消耗的作业材料分配制造费用的方法，使成本的分配更加符合生产的实际情况，这样不仅能够真实地核算成本，为企业决策提供依据，还能及时反应在企业生产流程中存在的问题，便于企业改进生产管理。二、ERP环境下作业成本法应用的可行性分析1、麻省理工学院哈默教授认为，企业流程(即企业的生 产经营过程)应为企业以输人各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。ERP这种反映现代管理思想的软件系统 的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应，即要对企业内部原有的经营管理方式和业务流材进行改造和重建，寻求以最直接、最便捷的方式满足顾客需 求。作业观念下的成本观认为，企业的生产经营是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内而外的“作业链”。每完成一项 作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，按此逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需要。由此可 见，“为用户的需求制造的思想”是ERP和作业成本管理追求的共同理念。2、作业成本法的基本目的是以顾客链为导向，以作业链一价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，消除作业链中一切不能增加价值的作业，促进企业整体价值链的优化，确立企业竞争优势。ERP系统的核心管理思想是供应链管理，即将企业的各项经营活动都看成是供应链上的环节，并将这些活动之间的关系转化为一种信息流。ERP系统的最终目标也是通过对企业资源的优化，提高企业的市场效率和核心竞争力。可见，作业成本法和ERP系统的核心管理思想都是基于供应链管理，最终目标都是提高企业的竞争能力，因而两者并无原则上的差异。三、ERP环境下作业成本法的具体应用ERP系统中产品成本核算模块要求能对成本结构、成本要素及运营过程进行监控，并生产单个对象或对整个一段时期的预测，它还要能进行基于价格或数量的成本模拟估算，对企业运营过程进行优化。相应地，作业成本法在ERP系统中的实施就要调整为如下几个方面:1、 ERP系统将企业的制造流程看作是一个从供应商到顾客紧密连接的供应链，这条供应链的每个环节都各自独立且相互联系。从作业概念的角度出发，每个环节的功 能实现都要耗费一定的作业量。因此，我们可以把企业为顾客提供产品的业务过程当作是由一系列前后有序的作业构成。于是，企业为顾客提供产品的供应链，就可 以看成是一条由此及彼、由内到外连接起来的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值。因而，企业又是价值在作业链上各作业 之间转移形成的一条价值链。由此，就可以对ERP系统实施作业成本核算制度。2、计算产品标准成本。在ERP系统中，作业链和价值链得到扩展，包括了采购和销售环节。企业根据预测和市场状况作出生产计划，并根据产品施工图纸做出物料清单进行零部件采购，同时进行库存状态管理;经过一系列生产活动后，还要进行产品销售。因此，首先必须优选设计出最佳工艺流程，其作业的是否必要和增值性都影响最终产品或服务的成本;再依据流程归集并划分各项作业，并应考虑作业成本计算需要解决问题的不同重点，合理定义和划分;然后依据收集的资源费用数据，把资源费用按资源动因分配到各个作业。输人ERP财务子系统的费用数据包括两种:(1)凭借购货单、工资支付单等单据的数据;(2)非财务性数据如机器台时、质量检测次数、调整准备次数等。收集费用必须完整，否则会影响标准成本的准确性;但有些数据可能不能取得，就要依据估计的费用进行分配，没有考虑资源的浪费和闲置。在根据一定标准把相关的作业集合起来时，要依据作业成本计算目的确定集中程度，构成作业中心;各作业成本池构成同质成本库。3、产品实际成本结转与差异分析。ERP 系统生产过程中，通过领料报告自动结转相应的原料成本;通过加工报告结转其他操作类成本;通过接收报告将原料费用、加工费用和订单费用结转到相应产品的库 存成本。实际的费用消耗与理想产品成本之间的差异将自动结转到相关的差异科目。在作业成本法下多样化成本库的设置和多样化成本动因的采用，使标准成本控制 深人到作业层次。作业成本差异成为ERP系统中作业成本法的成本差异分析对象。将标准成本制度引人作业成本法，可得到作业成本差异的计算公式如下:作业成 本差异=(作业实际消耗量一作业标准消耗量)*单位作业标准价格ERP系统中作业成本法关注成本发生的前因后果，强调产品的顾客驱动。以是否增加顾客价值 为标准，将作业区分为增值作业和非增值作业，将作业成本区分为增值的作业成本和非增值的作业成本。增值的 作业成本为标准消耗量与单位作业标准价格的乘积，即标准成本;非增值的作业成本为不利的作业成本差异。非增值作业的标准成本为零，其成本差异即为作业实际 消耗量与单位作业标准价格的乘积，属于非增值的作业成本;增值作业的正的成本差异是无效率浪费成本，也属于非增值的作业成本。ERP系统与作业成本法的应用可行性分析24、改进成本预算控制和责任成本管理。在ERP系统中，作业成本法以作业为基础编制预算，着重于生产、销售产品和服务活动的成本。它将间接成本划分成 几个独立且具有相同性质的作业的成本集合。其步骤有:(1)计算在每段作业区间进行每单位作业的预计成本。(2)计算完成销售和生产目标的作业量。(3)计算进行每项作业的预计成本。(4)形成根据不同作业编制的成本预算。四、ERP环境下应用作业成本法的关键因素作业成本法和ERP技术对我国会计行业来说都是舶来品，相对于西方，我国会计业的发展明显显得先天不足，基础没有西方完善，所以我们在ERP系统中应用作业成本法就必须注意以下关键因素:1、 重视技术的吸收。在ERP系统中应用作业成本法想要在不断进步的社会中保持实践上的成功，必须始终保持把最先进的管理思想和最实际的企业环境紧密结合起 来。中国企业经营管理的独特性更要求我们在学习和实施作业成本法和ERP的整合时，不能够完全照搬，而是要吸收其精髓，摒弃不符合中国企业实际的旧的理论 和方法，同时将最符合实际的理论和方法结合进去。在改进适应两种技术的同时，我们还要发展自己的理论，用反映中国实际情况的理论来支持ERP系统中应用作 业成本法的实践。2、改变传统观念。作业成本法和ERP系统都是随着信息技术的发展而产生和发展起来的全 新的管理理念。旧的观念与新的理念之间，势必存在着矛盾，很多企业对仍在使用传统企业管理模式，“以产品为中心”、“推进方式的生产方法”、“以生产调动 为中心”等传统思想根深蒂固。企业的员工无论是管理层还是普通技术工人都要逐渐接受这些新的管理观念，才能顺利地将这些先进的管理方法引入企业并有效实 施。3、提高会计人员素质。我国会计人员素质普遍不高，很多不能满足ERP系统下应用作业成本法的一系列 复杂的要求。据近年对国有单位及县以上集体单位会计人员基本情况的调查，具有高等学历的会计人员只有20%左右，中等学历的不到30%，只有初级文化水平 的会计人员达到一半以上。这种情况对我们使用ERP和作业成本法是一个极大的阻碍，国家要加大对会计的人员的培养和继续教育工作，为整合ERP系统和作业 成本法提供具有高素质的会计人员。4、打下扎实的基础工作。作业成本法和ERP系统对实施的企业有较高的要求，企业切不可急于求成，盲目效仿，一定要在具备条件的基础上才能引人并实施。目前，国内外许多先进的企业已经实施了作业成本法和ERP系统，也有许多实施作业成本法或ERP系统失败的案例，这两种管理方法为企业带来机遇的同时也带来了挑战。因而企业必须做好各种基础工作、达到较高的技术水平，才能同时实施作业成本法和ERP系统，并将两者整合。（万方数据）作业成本计算是西方国家在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本管理是基于作业成本法的新型集中化管理方法。作业成本计算法和作业成本管理的逐步推广，为企业的成本管理带来了巨大的变革。本文对其进行了详细介绍，从质的角度探讨了作业成本法相对于传统成本计算方法的先进性，同时还对其在我国应用的前景进行了分析。关键词：作业成本法 作业成本管理 价值链 制造费用20世纪70年代之后，高新技术的蓬勃发展和广泛应用，为作业成本计算(Activity- Based Cost，ABC)和作业管理(Activity-Based Costing Management，ABCM)的出现奠定了基础。随着全球经济一体化的发展，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理 者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。而作业成本计算和作业成本管理为我们提供了一个有效地、能为企业产品定价、生产决策、市场定位以及成本控制决 策等提供准确成本信息的成本系统。作业成本计算是认识价值链的基础，而作业成本管理能够改造和优化企业价值链。作业成本法作业成本法产生背景作业成本法又 叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业(activity)为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业， 然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。它最早是由美国哈佛大学教授KaplanR.S和Robin- Cooper提出来的。1988年，他们在哈佛商业评论第五期发表正确计量成本才能作出正确决策的论文中，详细阐述了有关作业成本法的原理。近一二十年来，在电子技术革命的基础上产生了高度自动化的先进制造企业，带来了管理观念和管理技术 的巨大变革，适时制(JIT)采购与制造系统，以及与其密切相关的零库存、单元制造、全面质量管理等崭新的管理观念与技术应运而生。高度自动化的先进制造 企业，能够及时满足客户多样化，小批量的商品需求，快速地、高质量地生产出多品种少批量的产品。在这种崭新的制造环境下，企业传统采购与制造过程将发生深 刻的变化。相应地，原来为传统采购与制造乃至企业决策服务的产品成本计量与控制、会计决策、业绩评价等会计理论和方法也将发生相应变革。作业导致制造费用 的发生。如果对所有的间接计入成本，不管导致其产生的因素性质如何，而一律采用原来的与生产业务量有关的成本动因来分配(如以工时、机时为基础的成本分摊 方法)，势必会歪曲成本信息的真实性，不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息。其最终 后果是企业总体获利水平下降。因此，在这种情况下需要引进作业成本分配方法。作业成本法的理论基础作业成本法是一种以“成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，其成本可分为四个层次：第一层次 是产品单位成本。即与生产单位产品有关的直接耗费，包括原材料、直接人工等。该层次的作业成本与产量成正比例关系。第二层次是生产批次成本。即与生产批次 和包装批次有关的资源耗费，包括生产某批次所需要的生产准备成本、清洁成本、质量成本等。该层次的作业成本取决于生产批次的多少。第三层次是产品维持成 本。即与产品种类有关的资源耗费，包括获得某类产品的生产许可、包装设计等方面的成本。该层次的作业成本取决于产品的范围及复杂程度。第四层次是工厂级成 本。即与维持作业生产能力有关的资源耗费，包括折旧、安全检查成本、保险等，该层次的作业成本取决于组织规模和结构。 作业成本法对传统会计成本观的突破作业成本计算与传统成本计算不同的是，分配基础(成本动因)不仅发生了量变，而且发生了质变，它不 再局限于传统成本计算所采用的单一数量分配基准，而是采用多元分配基准;它不再局限于多元分配基准，而且集财务变量与非财务变量于一体，并且特别强调非财 务变量(产品的零部件数量、调整准备次数、运输距离、质量检测时间等)。归根到底，它是采用多种标准分配间接费用，是对不同的作业中心采用不同的作业动因 来分配间接费用。而传统的成本计算只采用单一的标准进行制造费用的分配，无法正确反映不同产品生产中不同技术因素对费用产生的不同影响。作业成本法将 直接费用和间接费用都视为产品消耗作业所付出的代价同等对待。对直接费用的确认和分配，与传统成本计算方法并无差别;对间接费用的分配则依据作业成本动 因，采用多样化的分配标准，由于提高了与产品实际消耗费用的相关性，使成本的可归属性大大提高，能使作业成本会计提供“相对准确”的产品成本信息。作业成本管理作业成本管理的基本思想作业成本计算的意义并非简单意义上的会计计算。ABC以“作业”为中心的管理思想，现在已从成本的 确认、计量方面转移到企业管理的诸多方面，一个新的现代企业管理思想作业成本管理正在形成。作业成本管理(ABCM)就是利用作业成本计算所提供的信 息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。ABCM的基本思想是：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大 化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移 到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。 从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企 业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，ABCM要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的浪费，最大限度地提高从顾 客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。从成本管理的角度说，作业成本管理把着眼点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪动态反映，可 以很好地发挥决策、计划和控制作用，以促进作业管理的不断提高。作业成本管理的基本方法价值链分 析是作业成本管理的基本方法。ABCM将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾 客的需求与企业的作业发生、资源的消耗、成本的形成等联系起来;另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起来。从而有利于从作业的角度权衡成 本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际应用。价值链分 析作为ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径;二是协调组织企业内部的各种作 业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短、改善成本构成和提高 作业的质量及效率指明方向。ABCM与传统成本管理的显著区别，在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。 从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息， 而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，ABCM能够很好地适应高新经济技术环境对成本 管理的客观要求。 作业成本管理的步骤作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。ABCM的设计与运行必须考虑这三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。作业分析：主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业;对必要作业按成本高低进行排序、选择排列前面的作业做重点分析;将本企业的作业与同行先进水平的作业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。成本动因分析：成本动因，指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标，反映作业所耗用的成本或其他作业所耗用的作业量。成本动因即构成成本结构 的决定性因素。成本动因可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。交易性成本动因计量作业发生的频率;延续性成本动因反映完成某一作 业所需要的时间;精确性成本动因直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。成本动因分析的目的，就是通过对各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低 效的成本动因。业绩计算：在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对ABCM的执行效果进行考核和评价。对作业成本实施过程中发现的 问题采取相应措施，实现持续的效果改进，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率，通过这种ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环 的更高层的作业分析和成本动因分析。作业成本法和作业成本管理在我国的发展前景作业成本管理的逐步应用和推广为企业带来了巨大的变革。目前许多国际性的大型制造和IT企业都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。当然作业成本法产 生于经济发达的西方国家，它所赖以存在的环境与我国企业所面临的环境大不一样，所以，目前，在我国企业全面推行作业成本管理时机还不成熟，受到一定环境的 制约和影响。当前只是在个别自动化程度较高，管理较好的企业进行尝试。但是，作业管理是基于作业成本计算法发展起来的一种管理思想，所以，运用ABC、 ABCM不一定要局限在形式上，可被运用于产品设计、定价、顾客获利能力分析、质量管理等诸多方面。同时，尽管作业成本计算法和作业管理形成于高新技术生 产制造系统，但作为一种先进的管理思想，它们并不排斥一般企业;相反，它会带动整个企业管理思维的变革，促进企业生产经营环境的转变。随着我国各种条件的 逐步成熟，企业引进作业成本管理将是必然的结果，它必定会给企业带来更大的效率。中国外运集团是国资委所管理的大型中央国有企业，是中国物流市场上的领先企业之一。作为中外运集团的全资子公司，久凌公司在成本管理方面已经形成了一定的基础。但是，中外运快运业务作为一个全新的业务，采用的是和以往其他业务完全不同的运作模式，它强调网络化运作，强调网络的整体运行效率而不是单纯计较某地区或某线路的盈利能力，这就导致这个产品的成本结构和其它产品有很大的差异。如何对这样的产品进行成本控制，成为摆在业务管理者面前的重要问题。 “号脉”成本痼疾 财务只有和业务充分结合，从财务的角度梳理业务流程才能真正找到行之有效的成本控制的方法。基于这样的理念，财务部门和业务部门的相关人员根据物流行业自身的特点剖析了针对此产品的成本管理问题，主要集中体现在以下几点： 1物流公司的运作需要一个庞大的服务网络支撑。现有的成本核算方法根本无法完成此项工作，成本回归变为了内部结算的难题。 2高额的间接费用。目前的间接成本分配实行的是平均分配做法，不能真实反映实际成本的归属，不利于企业对各网点绩效情况的考核。 3产品复杂多样。因为产品的复杂性与多样性，快运企业需要进行多维赢利分析。现有的成本核算方法，产品成本也无法计算出来，不利于产品的盈利差异性分析，影响到企业对客户、产品的管理。 4服务外包程度很高。缺乏有效的成本信息支持，企业管理层不可能准确衡量外包与自有，哪个对企业价值贡献更大，从而做出科学的决策。 5价格对于成本的敏感系数大。 6物流企业对线路规划有着很强的依赖性。现有的成本核算方法受到物流行业网络复杂的限制，只能简单核算某种产品的成本，对于产品在某条线路上的成本就束手无策了。这样企业无法根据线路的成本信息，选择最优的路由方案，合理配置资源，实现企业的价值最大化。 作为一个基于网络进行运作的业务，整个网络利益的最大化，无疑是首先必须满足的。但在满足这个条件的同时，怎样在具体业务过程中，对于各区域之间的成本控制进行平衡，就必须有一个非常精确的计算方法。而这个方法，必须能得到有效的数据支持，并做出准确的计算。 作业成本法解困 上述梳理出来的种种问题充分说明成本管理方法的适用与否直接关系到“企业价值最大化”的目标实现，应用作业成本法将是解决上述问题的重要途 径。改革迫在眉睫。但从企业自身而言，由于缺少这方面的经验，以自己的力量来完成此项工作，无疑会导致成功的可能性大为降低。借助“外脑”来解决问题不失 是一种事半功倍的办法。为此，经过慎重对市场上咨询公司的慎重考察，中外运久凌选择了诺亚舟的咨询顾问为这个产品实现作业成本法的管理。 作业成本法（activity-based costing，简称ABC），是最近20年来成本管理理论发展的主要方向和成果。作业成本法的核心思想就是首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业 分配到成本对象上。由于引入了“作业”这一载体进行成本分配，作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系，使成本核算的 结果更加准确。另外，应用作业成本法进行管理的过程本身，就是对企业既有的管理方式进行大的调整的过程，它对于从根本上优化企业资源、提高企业的运营效率 会起到很大的支持作用。（见图1） 咨询顾问进驻中外运久凌后，首先从各业务部门详细了解了各个网点的经营情况，理清了企业的成本流动过程、引发成本发生的各种因素以及各个部门对成本的责任，为设计企业成本控制体系做好准备。 之后，在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定了以下内容：企业资源、作业和成本对象及其分类；它们在各个组织层次的关系；科目到资源的对应关系；资源到作业的资源动因；作业到产品（成本对象）的作业动因等。 在充分调研的基础上，针对问题解决的迫切性，咨询顾问、久凌公司财务部门和业务部门的相关人员成立了一个专门小组，来推进项目的实施。业务协同财务，对于项目中遇到的问题，都以项目目标为导向进行决策。 进过四个月的努力，崭新的作业成本法管理系统开始实际应用。成本管理的新增功能包括： 1为企业提供多维度盈利分析 使用作业成本法后，物流操作可以分解为取件、派件、操作、运输、仓储、接受查询与投诉、结算和拜访客户等不同的作业。由于不同作业有不同的动 因，间接费用可以按照相关的动因得到线性地分配，成本分配的准确性有了保障。此外，各个网点和外协单位为项目、客户、路由提供的活动经组合后可得到相应维 度的成本信息。基于此，企业的盈亏情况可以从多个角度进行透视。（见图2） 图2：多维度盈利分析2为企业提供多维度成本测算 引入作业成本法后，它可以很清晰地提示出作业成本与驱动因素之间的因果关系。成本测算对象的作业动因数量确定后，根据历史单位动因成本就可对未来成本进行推测。在为产品定价预测成本时，无论客户的需求如何变化，只要把客户的需求分解为相应的作业，即可预测出产品的成本。为优化路由而进行的成本测算同样如此。只要在公司网络可覆盖范围之内，确定了物流的起始地、中转地和目的地，不同路由的成本都可得到预测。这样一来，运营部门可以根据成本信息，结合其他方面的考虑选择最优的派送路径，节约成本，利用剩余的资源为企业创造更多的价值。（见图3、图4） 图3：多维度成本核算查询示意图4：沉淀成本查询3为企业提供分支机构间的成本结算支持 引入作业成本法后，各个作业点的成本可以按作业进行分解，以项目或路线为主线就可以把整个系统属于该项目或路线的成本归集起来。通过这种成本 归集，把属于该产品的取货站点的成本、周转站点的成本和配送站点的成本加总在一起，形成了产品的完整成本。这解决了某一站点收取快运收入，而另外的站点承 担快运成本的不合理现象，即解决了机构内部成本回归难的问题。同时，也为对不同产品的盈利性分析提供了数据支持，帮助企业管理层对产品进行管理及市场决 策。（见图5） 图5：路线成本至此，作业成本法的实施取得了阶段性的成功。在推进作业成本法的过程中实施小组也遇到许多的困难，在此总结如下，以供同行在推进作业成本法时参考： 1切忌过分求全而舍本逐末 在实施初期，如果过于追求信息的 精确，反倒会导致系统无法得以实施。最好的方法是，边实施，边调整，边改进。也就是说，企业在推行作业成本法的过程中，始终要有一个明确的目标作为指引， 必须作好准确性和复杂程度之间的权衡，根据既定的目标做出成本信息精确程度的选择。成本信息越细致精确，作业成本系统就会越复杂，为此搭建和维护系统所需 的成本也就越高。如果控制成本的做法反而加大了成本就得不偿失了。 2基于成本管理优化企业流程 管理本身是一个动态的过程，成本管理也不可能例外。公司管理层多年的管理经验告诉他们：作业成本法的应用给公司带来了新的气象，但是要想从根本上优化企业资源、提高企业的运营效率还需要根据成本控制的要求对企业业务流程进行大的调整，将改革进行到底。 作业成本管理优化流程 作业成本法不仅仅是一种成本核算和分析方法，应用作业成本法进行管理的过程本身，就是对企业既有的管理方式进行大的调整的过程，它对于从根本 上优化企业资源、提高企业的运营效率会起到很大的支持作用。在ABC基础之上的以作业成本确认和计量为手段的流程管理思想作业成本管理 （Activity Based Costing Management ，简称ABCM）可以帮助企业利用作业成本分析的成果对管理流程进行优化提升。 作业成本管理是一项新的管理方法，在企业的内部改进和价值评估方面具有重要的作用。它是利用作业成本法提供的核算信息，面向全流程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。 作业成本管理把管理的重心深入到作业层次上，包括了作业的管理、分析和改进。在ABCM体系下，可以真正使企业领导者的焦点从传统的“产品或服务”转移到 “作业”上来，使他们清楚地认识到哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是关键流程，哪些是非关键流程。从这个意义上，ABCM与一切追求流程化、标准 化、客户化的物流管理是殊途同归的。（诺亚舟咨询） 在具体的流程和作业分析中，ABCM应用的是一种根据作业增值属性分类的方法，把作业分为增值作业(Value-added Activity)，即能增加顾客价值的作业；和非增值作业(Non Value-added Activity)，即不能增加顾客价值的作业。利用作业成本法计算的精确成本信息改进作业，消除无增值作业，提高效率，降低成本，并依据对作业的评价结 果改进企业；剖析作业的完成及其耗费的资源情况，同时考虑技术因素与经济因素，动态中改变作业方式，并重新对资源进行配置；对价值链和作业链分析中进行动 态改进，结合企业微观视野和行业宏观视野，向理想作业流程靠拢。 总之，进行作业成本管理不仅限于对作业流程细枝末节的修补，推进企业流程再造实现质的飞跃才是根本的目标。 久凌公司继续按照作业成本法进行有序的成本核算，同时积极推进改革，将方法上升到作业成本管理的层次。通过将实际资源成本与标准资源成本的对 比，了解到了资源能力的利用情况和资源的运营维护成本。对于利用率低且运营维护成本高的资源，公司根据具体情况采取更新策略或寻求提高业务量的措施降低资 源的购置和运营成本；对于超负荷运转的资源，企业通过购置或租用的方式增加产量，消除影响正常生产的资源瓶颈。通过实际作业成本与标准作业成本的对比，作 业的效率得到了改进和提高，为企业节约了资源，增加了企业的价值。 作业成本管理带来的新变化使久凌公司在不远的未来以“低成本、高质量的服务”立足于物流行业的愿景有了现实的基础。 “作业”牵引的流程再造 在久凌公司通过引入作业成本法改进成本管理，进而推进了整个企业流程的再造，最终实现了企业价值的提升。从财务工作的角度看，今天的财务部门 完全可以凭借其专业优势，通过与业务部门的深度融合，在企业的运营和价值创造中充当了不可替代的角色。我们简单总结了以下几点希望对财务人士有所帮助： 1财务部门可以运用管理会计的理论和方法，与业务部门合作，运用财务视角，帮助企业重新审视业务运营过程。 2通过应用ABC，财务部门可以支持优化企业资源、提高企业的运营效率，如案例中描述的通过向决策部门提供不同维度的运营信息，协助运营部门制定合理的价格、最优路由的选择、客户管理等手段，从而完善了公司的管理职能。 3引入ABCM之后，财务部门工作内容的范围需要扩大，财务人员需要与业务部门一同参与对企业资源配置的调整，优化作业流程的工作。一、东风汽车股份公司目前成本管理状况 （一）企业成本管理手段落后，成本信息失真严重 在成本控制和管理方面，仍局限于传统成本管理观念，认为成本管理就是管产品生产成本，只注重产品生产过程的成本管理，忽视对生产经营全过程的成本管理；同 时，成本管理的方法落后于市场经济的要求，企业长期偏重于成本的事后核算，忽视事前，事中的成本预测，计划和成本控制，加上企业财会人员素质不高，先进的 成本管理方法和手段在企业中应用非常少。 （二） 成本核算方法落后 公司主要采用传统的标准成本法进行核算，计算各产品制造成本，并以此为基础进行产品盈利能力分析。 二、作业成本管理问题的提出 随汽车制造行业的竞争者增多，汽车生产商之间的竞争变得异常激烈，汽车产品的价格也不断下降，汽车行业盈利水平逐渐降低，部分产品已经处于保本点水平，而 管理者要求的分产品盈利能力尤其是成本分析不能及时准确核算。此时，汽车产品已经从单纯的生产过程转向生产和经营过程，一方面，产品品种多达200个，且 经常变化，消耗物料品种达上万种，工时或机器台时在各生产车间很难精确界定，传统成本核算无法准确核算成本，也无法为企业生产决策提供准确的成本数据；另 一方面，企业中的行政管理、研究开发、物流、采购供应、营销推广和公关宣传等非生产性活动大大增加，由此发生的间接成本在总成本中所占的比重不断提高，而 此类成本在传统成本法下又同样难以进行合理的分配；再一方面随着社会分工得精细，本公司的部分半成品或在制品也直接对外出售，要求对半成品或在制品的成本 进行核算才能制定营销价格；随着管理工作的逐步深入，贯穿全员成本管理，公司基层管理部门要求对作业中心、班组及个人就成本项目进行业绩评价，这要求必须 有以按作业核算的成本数据作参考制定目标成本。如此一来，以直接人工为基础来分配间接制造费用和非生产成本的传统成本法变得不适用，公司必须寻找其他更为 合理的成本核算和成本管理方法。经调研分析选定实施作业成本法。 三、作业成本管理在东风汽车股份公司的应用 （一）作业成本管理在东风汽车股份公司的应用阶段： 1以车架作业部为试点进行作业成本管理的试用阶段； 2对车架作业部的作业成本管理分析与考评； 3完善作业成本管理在东风汽车股份公司推广应用的计划； 4建立责任成本中心，以责任成本中心为对象推行作业成本管理； 5构建以战略成本管理理念为指导，以预算成本为标准成本，作业成本与责任成本相结合，成本管理与价值管理相结合，成本中心与利润中心相统一的新型成本管理体系。 （二）车架作业部推行ABC的必要性和可行性分析 车架作业部推行ABC必要性: 1、通过实施ABC提供的及时有效成本信息，可以为产品定价等经营决策问题、成本控制问题提供科学的决策指导。 2、车架作业部多品种、单件小批量的生产方式，决定了传统成本计算必然导致各种产品成本之间的成本交互补贴，造成产品成本失真现象，ABC可以较好地解决这一问题。 3、 公司高级管理人员的认同和大力支持以及较高素质的财务会计人员，是实施ABC的有利条件，也是实施作业管理的良好基础。 车架作业部推行ABC的不利条件 1、车架作业部的自动化程度不高，基本上都是人工操作，从而实施ABC的效果可能打折扣。 2、 车架作业部的基础数据，尤其是非财务基础数据资料的缺乏，例如设备调整准备次数、调运次数或重量、各产品在各作业中心实际消耗的工时数等缺乏，给ABC的实施造成困难。 （三）车架作业部ABC设计 1、车架作业部在股份公司的作业部中其工艺流程较为复杂，但过程非常清晰，我们对此进行实地调查，绘制车架作业部作业流程图。 2、编写车架作业部作业成本核算的设计说明。根据作业成本法理论，分析分配资源费用时选择的资源动因，将车架作业部发生的所有资源耗费分配至相关的作业中心，并设计说明书。 3、 划分车架作业部的作业中心。掌握了车架作业部耗费的资源费用后，根据对生产工艺流程的了解，我们进行了作业的划分。前面我们对生产工艺流程进行描述，确定 各流程主要任务，接下来我们将任务归集到作业。每个作业均可细分为许多子作业或子任务，如架冲作业可以进一步细分为天车、钻清、成型等子任务。作业的详尽 划分对作业设计和管理应该是有好处的，但是同时也增大了计量成本。因此，定义作业时要防止两种倾向：一是防止定义限定性过于详尽的作业，因为这样不仅不能 得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊乱，于管理不利；二是避免过于宽泛的定义作业，因为这样的定义难以揭示改善的机会，无法达到促进企业降低成本 的目的。根据生产工艺流程归集建立作业并确定成本动因后，可以根据作业“质的相似性”原则作进一步合并，选择主要作业，建立作业中心。建立作业中心时，一 般是首先确定一个核心作业，然后将上下游工序中一些次要任务或作业与之上下游工序中一些次要任务或作业与之合并，归集为一个作业中心。在每一个作业中心 中，都有一个或多个同质成本动因，应该从中选择一个最具代表性的成本动因作为计算成本动因分配率的基础。选择成本动因时，主要考虑成本动因与作业中心资源 消耗的相关程度、计量成本等因素。 经过详尽的分析，可以为车架作业部建立作业中心划分明细表。 （四）车架作业部ABC与ABM的实施 根据实地调查所掌握的相关资料以及车架作业部的生产工艺特点，我们选取了车架作业部2002年17月份为成本核算期间，选取该期间完成从材料供应、加工生产到形成产品的整个过程的产品为成本核算对象。 1、资源费用数据的收集、整理 通过资源凭证的填制可实现资源费用的整理和收集，将各项目的具体耗费情况填写在资源费用一览表上。 2、将资源费用在各个作业中心的分配、归集。根据资源费用一览表，将车架作业部7月份消耗的资源费用仔细归集分配至7个作业中心，得到资源费用分配表。 3、计算成本动因分配率，计算产品作业成本。用作业中心归集的月资源费用除以成本动因量，得到每月的成本动因分配率；根据完工产品计算卡，逐一确定产品经 过哪些作业中心；按月把各种产品流经各作业中心成本动因量乘以动因分配率的积相加，便得到各种产品的作业成本，完成作业成本计算表。 4、 计算产品成本和单位产品成本。将产品作业成本加上产品消耗的材料成本，得出产品总成本；产品总成本被产品数量去除得到单位产品成本。 四、对东风汽车股份公司作业成本法实地研究的体会与思考 在历时一年的对东风汽车股份公司应用作业成本法的实地研究中，我们认为以下几个方面需要注意。 （一）规范基础工作 基础工作的完善程度直接体现企业的管理水平，并影响作业成本法的实施效果。作业成本管理是一种先进的成本管理技术，同时也是一种复杂系统。它的实施从资料 收集到作业划分，从作业动因、资源动因的确立，到成本的归集与分配，从成本的计算到业绩的评价都需要按照规范科学的步骤与方法来进行。特别是作业的正确划 分，既费时又复杂，而且是实施ABC与ABM的基础。因此，为了顺利实施ABC与ABM，企业必须规范基础工作，有时甚至需要改变经营过程，以提高技术支 持度。包括正确划分核算对象，科学工艺流程，优化作业链，消除不增值作业，科学制定定额标准等。例如车间二级计量的不完善，动能消耗资源动因量无法准确统 计，则按合理准确的成本动因也不能保证作业成本核算的准确性；工时纪录不完善，选择工时动因率进行分配的相关作业其成本也不能准确分配。 （二）加强复合型专业人员培养，优化实施环境 在推广应用ABC与ABM的过程中，我们发现一个非常重要的较难克服的瓶颈就是缺乏具备要求素质的专业技术人员问题。由于在传统的成本核算体系下大多数企 业都是采用集中核算的方式，因此财务人员也大多集中在财务部，分散在基层的财会人员大多数只是起到统计员的作用。加上长期的分工协作，许多财会人员只熟悉 自己负责的工作。缺乏能够适应ABC与ABM实施要求的专业人才。这也是ABC与ABM在我国企业难以推广的一个主要原因。所以，加强专业人员培养，特别 是复合型人才的培养，优化实施环境是实施ABC与ABM的重要保证。复合型专业人才要求不仅是成本核算与管理的行家，而且还要熟悉生产工艺流程、产品设计 与性能。特别是生产技术人员、企业管理人员要懂成本。培养全员成本意识，人人身上有成本，人人肩上有指标，成本控制贯穿于企业生产经营的全过程，为ABC 与ABM的顺利实施创造良好环境。 （三） 改善业绩评价方法，提高实施效果。 传统成本核算体系下，企业大多以产值、利润、销售收入等作为考评指标，往往忽视成本指标，许多管理者缺乏成本意识，所以经常造成成本信息失真，成本失控， 企业虚盈实亏，流转困难等现象。而作业成本法下需要改变这种业绩评价方法，作为一种新鲜事物，必然受到来自各方的压力，特别是来自上层管理者与基层实施者 的压力。但是，如果评价方法不改善，作业成本管理的实施效果就会大打折扣。这种新的业绩评价体系要求不仅对产品的生产成本进行评价，更重要的是要对生产经 营过程中的每个作业进行评价。要求运用价值工程与战略管理相结合、责任成本与目标成本相结合、利润与成本相结合的方法来进行。这样才能保证ABC与ABM 的先进性和实施效果。ABC与ABM在先进汽车制造企业的实施应用是一个漫长而复杂的过程，但是它通过回归分析等模型试图寻找与所有成本耗用均相关的成本 动因，但在一个作业中很难将资源耗费与成本动因建立线性关系。通过对作业流程的细分，划分出非常多的作业中心及繁杂的作业点，而实际上由于有很多作业流程 的资源量无法统计。最后我们先选择出相对独立的、对产品的形成影响较大的主要作业，然后再确定作业中与主要的成本消耗相关性较大的成本动因来进行作业成本 核算。 为了确保案例的真实性，我们隐去了公司的真实名称，将其简称为莫科公司。莫科公司位于墨尔本，是工程零件制造商，它是唯一生产这种零件的澳大利亚厂商，近 年来受到海外制造商的激烈竞争。莫科公司是一个大集团公司的一部分，只有100多人，它的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本 法导入企业。财务控制员的前一家工作单位是位于墨尔本的汽车零部件生产商，由于那家公司高层对于作业成本法带来的效益不能认同，他在那家企业导入作业成本 法失败了。 这一家集团公司内部以前从未使用过作业成本法，莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。它以前的成本核算系统是传统成本 核算系统，其中制造费用按照人工小时分配。莫科公司的客户广泛，产品系列很多，生产过程既有高度复杂的自动化生产也有部分的手工生产。为了满足客户的特殊 需求，订单都非常小，因此市场要求公司具有高度的柔性和快速反应能力。 莫科公司早在五年之前就开始在现代制造技术方面投资，包括自动焊接机器人等，这导致莫科公司产品的成本结构发生了显著的变化。现在的人力资 源成本仅仅是以前的人力资源成本的一小部分，但是由新技术带来的成本节约并没有使顾客获得好处，也没有使企业的产品在市场商获得价格优势。许多客户转向从 国外供应商进货，虽然他们还是希望能够采用莫科公司的产品。 尽管公司的边际利润在增长，但客户还是慢慢地向海外供应商流失。公司不清楚到底是那一部分导致了边际利润地增长。只是他们很清楚，目前的会计系统存在不足。因为信息不足，高层无法据此做出诸如价格之类正确的决策。 他们从一个前高层经理那里了解到作业成本法，但是他们自己没有关于作业成本法的任何经验，既不知道这个系统是如何运作的，也不知道该如何来 建立一个作业成本法系统，但是他们认为作业成本法是解决莫科公司目前面临问题的一个方案。 后来，财务控制员被指定为专门在莫科公司导入作业成本法的负责人。 接受到这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己、一个制造部门的工程师和一个成本会计师的项目组，在之后的三个月时间里，作业成本法项目小组与公司内 部其他部门的人员进行了大量的非正式交流。工程师和财务控制员都全职参与ABC实施工作，成本会计师大约把2/3的时间投入到这个项目上。 该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。一些认定的成本动因如下： 机床调试的频率(这包括编程数控机床) 制造订单数量(这是很多作业的驱动因素：包括从报价到送货的很多作业) 采购订单数量：这是采购部门工作量的主要驱动因素 产品销售的商店数量 检查的次数：很多地方需要抽样检查 工作面积分配给过程和设备 单个服务人员成本 很多成本动因对于多个成本库是相同的，.项目小组在成本分配上没有费多少时间。莫科公司实施作业成本法的软件系统是基于PC的，其中包含大 量由财务控制员建立的Excel表。购买软件只需要1000美元，但是需要做很多的基础工作来使软件适合公司的特殊需要，另外收集和输入数据也很花时 间。 作业成本法系统最初计划在40-50个产品上试运行，这些产品覆盖了公司产品的所有系列。当他们分析了产品的同质性后，品种数量降低到25个。老的成本核算系统仍旧在使用，主要是为了存货估价、差异分析、评估劳动生产率。 作业成本法系统能够计算出真实的成本和并用于定价，自动计算出业绩计量和产品的利润率，能给管理上提供很多决策相关的信息，当前年度的预算也将基于作业成本法提供的信息和建立的作业成本核算模型做出。 管理层对作业成本法系统的期望 在作业成本法介绍到莫科公司的时候，总经理对此全力支持并深刻理解作业成本法产生信息的价值。但是，他没有想到建立作业成本法系统需要花费 如此多的时间和精力。开始实施才一个月，总经理就希望得到作业成本法的结果。财务控制员很礼貌地告诉他：就目前分配给项目组的资源的情况下，这是不可能 的；如果要想尽快得到报告结果，他还需要分配得到更多的资源。总经理也面临着尽快向集团管理层展示作业成本法结果的压力。为了使自己确信，他对财务控制员 的说法进行仔细的分析，他相信财务控制员所说的在增加资源的情况下就可以尽快获得作业成本法的结果，他答应增加资源，但是他最后并没有象计划的那样为实施 小组分配更多的资源。 实施中的问题 缺少资源是实施过程中的一个持续的问题，尤其是总经理要求尽早拿出结果时。 由于缺乏有相关技能和知识的人员，项目实施之初不得不做大量的培训。这主要是由财务控制员以非正式的形式来完成，需要时，也会向管理高层做一些正式的培 训，主要讲述作业成本法的基本原理以及如何在企业中实施。 对于成本会计的培训在整个项目计划期间以及实施期间持续进行。作为交流和收集数据的一部分，财务控制员不得不与工会人员打交道。他对工会成 员进行了大量的访谈以确定他们一天中是如何支配他们的时间的。在很多情况下，工会人员勉强地回答了问题，并间接地对实施作业成本法表示反对。 他们对如何实施作业成本法，尤其是实施后对他们的工作有何影响保持警惕。他们被告知这只是一个简单的成本核算系统，总体上，他们认为实施作业成本法对企业 的长期的生存发展并无多大价值。 作业成本法的实施结果 根据财务控制员的消息，莫科公司实施作业成本法带来了多方面的效益，包括： 获得了更准确的成本信息和定价信息，由此改变公司在市场中的地位； 建立针对进口的有竞争力的产品的基准； 更好的成本信息使得管理层把一些内部低效率的制造转向外包； 由于针对不同方面更好的衡量，公司作出了更