人力资源管理第20期0528

2009年第20期05月28日出版大为管理咨询【管理寓言】零和游戏. .3【咨询案例手记】如何突破绩效激励鸿沟.4【职场实战】职场AQ：危机之中显身手.7【调查报告】金融危机下职场人的理财调查.8【劳动关系】怎样的“调岗调薪”才合法.10【前沿理念】团队领导失败的十个特征.11【HR趋势】“过剩人才”：看上去很美.12【HR策略】逃跑的老黄牛.15【员工关系管理】要团队不要团伙.17【招聘选拔】企业招聘官的形象属于谁.18【培训发展】培养员工自控力.19【薪酬激励】六步改进薪酬激励.22【绩效管理】三种联系促绩效.24【案例分析】“叛逃”的中层.27【名企研究】非常时期需要非常领导.31【我做HR】做个复合型的人力资源经理人.33【职业发展】跳槽：平稳淡出公司10要点.37【古今纵览】孙权分摊压力的艺术.38【职场健康】18种小方法让你整天不困.40【专题】奖惩及考勤制度.40 企业管理者的好助手零和游戏一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。零和游戏之所以为人所关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与“零和游戏”雷同和类似的局面。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后入便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病。毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵启示：发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技进步、全球一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐冒出水面。“零和游戏”的原理正在逐渐为“双赢”观念所取代，人们逐渐认识到“利己”而不“损人”才是最美好的结局，实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。领导者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。批评下属如何使人接受而不抵触、发展经济如何才能做到不损害环境、展开竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害，这些都是每一个管理者值得思考的问题。返回如何突破绩效激励鸿沟有一个困扰几乎所有人力资源经理的难题：似乎永远也找不到一个很好的激励办法，实现绩效目标设定和绩效目标达成这样一个看似非常简单的管理目的。最麻烦的是，似乎不管目标设置如何正确，绩效指标如何细分，培训安排如何细致，奖励方案如何到位，都总有一部分素质不错、用功努力的员工总是难以完成其绩效指标很显然，这是公司老总、人力资源经理、员工都不希望看到、但又不得不面对的情况。比如小张，他是一家知名门户网站游戏运营部门的员工，主要工作是网页制作和相关游戏同厂商合作开展一些合作活动。小张负责三款游戏，以页面流量为考核依据：其中A游戏刚刚上线，热度极高；而B游戏和C游戏都已经进入产品周期的晚期，人数极少（其实，在产品最初上市的时候也没多少人来玩），因此小张在忙活了两个月后发现：对A游戏不需要怎么上心，就轻松完成了规定任务；但是B游戏和C游戏怎么努力也没法完成任务，最后的结果当然是小张很郁闷，因为他的总的绩效考核受到了很大的影响。这个问题出现后，人力资源经理们很无奈：毕竟，对所有的工作都应该进行考核，通过指标分解的办法把管理压力传递下去，而且在职责分配上也是充分体现了“工作集中、考核集中”的专业化分工思路，把同一类工作交给一个人统一管理，在管理资源和人力资源的配置上，也是最好的做到了优势集中，尽管最终结果不如人意，但也应该不是管理的责任；另一方面，在小张们看来，承担的这几项考核内容都有些尴尬：A游戏的考核成绩好，虽然不是自己的功劳，但也乐得接受；可是对于B和C游戏的考核项，毕竟要做好这2个游戏并不是他一人之力可以达到，而做不好这2个游戏，当然也不应该完全是自己的责任了。于是在人力资源管理和员工反馈上出现了这样的现象考核目标与绩效成绩之间，原本希望用“激励”来作为桥梁，但是“激励”在这里，却反而成为了一道鸿沟：我把这叫做“绩效激励鸿沟”，指原本期望用激励手段能够实现管理目标、但在实践中却发现不仅难以保障目标达成、而且可能会影响员工满意度的一种管理现象。这一情况的形成原因有很多，其中最重要的几条分别是：管理目标的设定是否合理，关键指标的分解是否科学，绩效指导的工作是否到位。这个管理价值链是否完善、科学，直接影响了管理效果的达成。在这个案例里我们不难看到，小张的管理者“不小心”犯了几个管理小错误：第1，把一个产品的页面流量高低全面归责于市场宣传和厂商合作，而并未把产品自身的内容设计、平台开发、客户管理、动态完善、市场营销等等功能纳入进来，实际上是把管理目标的达成动力片面化了，最终难以达到管理预期也就不足为奇；第2，在绩效指标分解上，将产品的活跃度全部归责于小张，而并未给予其相应的客户需求研究、产品体系完善等相应职权，也间接造成小张难以完成既定指标，并引发其对工作的不满。因此，即便企业已经制定了看似非常完善的绩效管理和激励体系，但是由于这个管理体系其自身的上述缺憾，“激励”杠杆实际很难发挥其效应，激励鸿沟也就因此形成。而在此基础上，一个更深层的原因是，在人力资源管理、特别是对知识型员工的管理上，管理者们存在的“管理惰性”和“不敢负责”导致了这一情形。这样说可能会让人力资源经理们觉得很冤枉，毕竟他们已经非常尽力的做好本职工作，但是事实上，的确是因为他们太想“成功”而不敢承担“失败”，太相信绩效这个指挥棒的魔力，不敢开展更深层面的工作探讨，才会导致如此情况。不难理解，任何一项业务的做好，都离不开公司内部全方位的配合，特别是在产品生命周期上处于初始型和衰退期的业务，更是如此。对于初始型业务，业务拓展、产品完善、客户服务、市场营销、技术改进等，都需要内部的高度协同、分工方可达成；对于衰退期业务，如何延长其衰退时间，增加产品生命更是需要上下齐心。上述工作内容，很多时候都更需要“创新”和“作为”，但任何的“创新”和“作为”都意味着会承担相应的风险，以及失败的可能，而这种风险本应是公司整个管理机制中的一部分，作为公司，应该鼓励员工在工作中采取更多的创新方法和手段，来实现业绩的成长，但传统的绩效考核的工作方法，由于指标权重的设计以及与奖惩方案的挂钩，最终则难以不使员工一方面去选择做更容易的、更不具创新能力的工作，一方面则会因为整个考核体系的有失公允而增加不满。小张们的经历也已经证明了这一点：他并非不愿意做高那3款游戏的流量，但是他面临的要么是无须努力即可取得的成绩，要么是百般付出却回报可怜的局面，作为员工，的确是承担了很多由于激励体系设计不当而带来的影响，而公司的管理者也和小张一起，掉进了这个鸿沟中去管理目标未能因绩效指标的分解而达成，员工绩效也不会因激励方案而真的有效提升。解决问题的症结在于，必须正确面对这类问题，企业和管理者必须不要过度相信“绩效管理”的魔力，而应该探讨将管理资源、管理重心适度分配到“创新管理”上来，用对创新的激励来取代对绩效的激励，用激励来跨越激励鸿沟。有这样一个例子，在130年前，有一个小有名气的发明家，从事一项科学实验，在他失败了上千次后，很多的同事都对他的工作表示了怀疑，但是就在这个关键时候，他获得了资助，最终实现了他的发明成果，也因此造就了一个伟大的企业。这个科学家叫爱迪生，那个公司的CFO是JP Morgan，也就是后来的摩根大通的创始人，而成就的那个公司就是GE。可以想象，如果GE当年对爱迪生的工作只是实行绩效管理的话，那么在他研制电灯失败了1000多次后，就不会再继续下去了，最后的结果将可能是人类文明晚若干年，GE公司不会有今天的成就，爱迪生也不会成就那么多的发明。在这个管理活动中，GE公司做的一个正确决策就是，没有对爱迪生实施什么“绩效管理”，而是容忍了爱迪生的“不成功”，对爱迪生的“创新”工作，实施的是“创新”管理，没有用到什么时间一定完成电灯的研发或者是第一个电灯必须使用多少小时来作为爱迪生的绩效指标，而是承担了在电灯研发过程中，公司应该承担的责任和职能，GE用目标、信任、分担等丰富了激励体系，跨越了激励鸿沟。与小张的例子相似，我们曾经为某通信企业做过一个咨询项目，项目的主要目标是提高一线员工的经营绩效。在调查中发现，公司在人力资源管理上，采取的也是对绩效指标的充分细分和层层加压的方法来实现管理目标。到了最基层员工那里，每个人需要背负的指标有发展客户数万户、客户定制A业务条、B业务条等等共计十几项指标，并制定了细致的激励计划。而事实上，一方面客户数的发展并不直接受员工工作成果的影响，而更多与公司采取的营销计划、广告宣传、网点布置有关，另一方面，各类业务的定制，也受制于产品研发是否适合市场需求等。这些都为一线人员完成绩效指标客观上设置了重重压力，此外，由于绩效考核体系的自身特征，所有的指标是在百分制内占据不同权重。因此对员工工作的衡量，无论其工作如何出色，只要有1、2项做的不好，也难以得到绩效考核高分，也就是说，如果按照每个员工承担10个指标、每个指标是10%权重、员工无法完成某个指标的概率是5%的话，那么最后这个员工就很有可能因为万分之五的意外，而引发其百分之百的整体绩效不达标，在这一情形下，虽然公司为奖励员工绩效达成制定了明确的激励政策、准备了必须的激励资源，但是因为最终绩效低于预期目标的概率更高，因此与绩效考核挂钩的绩效奖励也就因此难以起到其本来作用。“激励”本来是要用来促进管理目标的达成的，但后来却产生了一道深深的绩效激励鸿沟员工承担了指标却未能获得必要的辅导，公司分解了指标却未能实现整体的目标。后来该公司做了重要改进，实施了一系列“创新性”管理：将绩效指标简化，每个员工承担的关键绩效指标的数量大为下降，只是针对和员工岗位职能密切相关的工作设置指标，进行考核；对与员工岗位职能关系不紧密的工作，不设置考核指标，而是对其进行培训辅导，开展各项劳动竞赛、QC小组、管理创新、业务创新、技术创新等工作，把对员工管理关注点从绩效考核转移到促进创新合作上，相应的，对绩效的激励也转移到对创新的激励上，转变绩效激励的奖励成功、惩罚失败为奖励成功、奖励作为和惩罚不作为上，整个公司的工作氛围为之焕然一新，企业运营效率和经营效果大幅提升，员工满意度也持续增长。需要说明的是，突破绩效激励鸿沟，并不是要废弃绩效管理，而是为了更好的发挥绩效管理的效能，以更为科学的办法，促进目标设定到目标达成这一进程的完善，其核心是去除绩效指标设置中与工作职能关系不紧密的部分、减少绩效指标的数量，不把所有的目标达成责任压给员工。突破绩效激励鸿沟，还需要做的一点是，适度调整激励思路和激励资源，把一部分对绩效的激励转到对创新的激励上，把员工对指标的关注转移到对工作本身的关注上，激励员工开拓思路、创新工作，实现最终绩效的提升。上述工作并不是一朝一夕之功，针对不同生命周期的企业、产品、业务，其内涵也不尽相同，作为企业的人力资源管理者，需要针对自身的行业、企业和业务特点，探索具体的做法与细节，突破绩效激励鸿沟，将激励的效能真正发挥到最大。返回职场AQ：危机之中显身手如今的职场如战场，竞争激烈，一不留神就容易让人陷入逆境和危机之中。逆境智商（Adversity Quotient）作为衡量一个人应对挫折、逆境的能力新标准，正被视为一项“革命性的理论”。AQ不仅可以测定而且能通过一定方法得以提高，惠普、波音等大型公司都开始采用AQ理论进行内部培训和对外招聘。逆境一：突遭失业小李毕业于电子信息专业，在一家外企做手机游戏软件客户端测试工作。半年后小李成为负责人，负责国外和中国市场的沟通追踪。但没想到，两年后公司决定关闭这一部门，小李一下就陷入失业状态。在经历了不短的迷茫期后，小李针对自己的情况进行了仔细分析，“我对游戏行业本身不看好，不打算继续在这个行业”，在自己有经验的IT行业找不到自己的定位，小李希望能进入新的领域和工作岗位，他认为自己不太适合做市场销售，更适合做技术支持方面的工作，虽然自己工作过两年但没有这方面的经历，这就意味着一切要从头开始，但小李已经下定决心，向自己心仪的公司投了简历，如今小李已经在一家公司的技术支持部门工作了几个月。从职位提升到失业，小李经历了环境的巨大改变，但这一逆境却促使小李重新面对自己的工作兴趣，危机激发了他选择自己心仪的行业。逆境之中调整心态，能拥有更适合自己的机会。逆境二：岗位频换小张大学毕业后进入某国企，工作4年调动了不少部门：最初进入的是市场部，随后又进入了企业规划部，负责宣传和公关。由于工作能力还不错，行政部门的领导常让他帮忙做一些工作，前段时间一直是行政和宣传两头忙，最近，行政部门的领导希望他来行政部门工作。小张认为，一方面自己业务比较熟练，现在的工作相对比较轻松，着手新的工作会比较繁忙，自己又还在进行在职教育，时间会有冲突；但另一方面，他更看好自己在行政部门的发展空间。几经权衡后，小张还是离开原先比较舒适的岗位，到新的部门锻炼，虽然繁忙但更充实，掌握不一样的工作经验和思维方式，甚至连人际关系也得到了拓展，小张前不久还收到了升职委任书。不断寻求新的挑战，使小张更好地提升了自己的能力，并获得了更大的发展空间。逆境智商，你有多少？加薪或提升暂时不能实现？跳槽不够顺利？转型不成功抑或如小李的突遭失业？这些职场逆境随时可能出现，你是否有能力把这些不佳的状况转化为良机，这就要看你的逆境智商有多少。通常，逆境智商较高者表现为：相信同事，与同事较易建立友谊；对自己在工作中实现既定目标的进度感到满意；认为锲而不舍一定能创出新的天地；能适应转学、调动工作等新环境；即使接连遇到不愉快的事，也不会一直苦恼，而是思考如何解决；认为运气的来临归功于平时的努力；可以与性情不同的人一起共事。逆境智商其实还可以通过一些方法得以提升，如制订一个更高的目标，促使自己奋发向上；离开舒适区，寻求挑战；把握好自己的情绪，找出情绪高涨期激励自己；加强排练，先“排演”一场比你要面对的局面更复杂的战争，在面对真实的逆境时，就能更好地镇定情绪思考问题；从小事做起，提升自己的内功，使自己能适应各种环境。返回金融危机下职场人的理财调查2009年已过去四个多月了，金融危机是否依然影响着人们的生活、工作和心情？理财的话题又被提上心头，职场人是否都有自己的理财规划？如果没有，为什么职场人明明知道理财的重要性却并不行动？关注职场人生存状态，某专业公司推出“金融危机下职场人的理财”特别调查，在为期一个月的调查中，共有上万职场人参与了该调查。一、男性理财意识并不比女性强在传统的观念中，男性比女性理智因此对于理财可能更有规划。但调查显示，男性对于理财的规划并不比女性强。在调查“您目前是否有过理财行为”时，男性职场人表示自己有基本的理财行为的为43.6%，比女性仅仅高了1.8个百分点。学业结束后的职场人开始进入职场，通过工作获得报酬渐渐拥有属于自己的财产。从调查来看，工作不到1年的职场人，八成以上没有进行过理财。工作2-5年的职场人中，三成职场人开始有了基础的理财行为。随着时间的推移，工作5-10年的职场人在职场中也已经有了足够的积累，不管是在生活阅历上还是家庭需要上都开始渐渐打理自己的财产，这个时候近五成的职场人都开始了基础的理财行为。而工作了十年以上的职场人，近七成都会进行基本的理财。那么，大家理财的目的是为了什么呢？调查显示，六成职场人表示理财的目的当然是为了让自己更富有。还有15.9%的职场人是为了更清楚地了解自己的经济状况。还有12%的职场人是为了锻炼自己的判断能力、规划能力和执行能力。二、为什么年轻人不理财？理财确实有助于职场人了解自己的经济状况，而且刚刚工作的年轻人也需要通过理财积累自己的财富。那么，为什么参加了工作的大部分职场人并未进行理财呢？调查显示，65.1%的职场人尚未进行理财的原因是因为根本没有多余的钱。刚刚参加工作的职场人，收入较少而且多为月光族，可能空有理财的心而力不足。两成职场人认为自己尚未进行理财的原因是因为缺乏理财的基础知识，对于大部分刚刚参加工作的职场人而言理财是个崭新的领域，看似高深的理财知识让职场新人望而却步。还有一成职场人表示自己根本就没有理财的意识。没有理财意识是年轻职场人尚未进行理财的根本原因。钱多钱少都需要进行一定的理财规划，才能避免成为月光族渐渐地积少成多。理财知识的了解途径也很多，自己积极主动地去了解相关知识才是关键。三、职场人买房的观望心态会坚持到年底在房产一片观望的状态下，日前传出房产小流回暖的迹象。但调查显示，75.6%职场人今年没有买房计划。在计划买房的职场人中，五成职场人将买房安排定在了年底，三成职场人定在了年中。同时在计划买房的职场人中，近八成的职场人买房还是出于实际的居住需要。当然也有职场人认为目前是投资房产的好时机，在有买房计划的职场人中23.4%的职场人将把房产作为今年的投资理财项目。四、存钱同样有技巧，创业投资持续飙热金融危机是否影响了职场人的理财计划？调查显示，虽然存钱依然是职场人理财的主选方式，但是选择科学合理的储蓄方式的比例达到了45.2%，而选择随便存在银行里的比例为12.4%。职业顾问指出，储蓄是比较适合年轻职场人的理财方式，建议职场人去银行咨询一下基本的存款形式，一方面理清自己的财产状况，一方面为自己将来必要的花销做一定的准备。创业投资的比例继续飙升，与2008年12月调查的结果相比，选择投资小生意的比例从17.6%升至36.7%。金融危机的影响持续存在，除了在金融危机中失业的人以外，部分职场人处于“亚失业”状态。这部分职场人同样不甘于目前的状态，开始琢磨起做生意的事情来。五、四成职场人有意识的节省花销，但理财技巧确实有待加强虽然看起来人们的消费欲望降低，各项政策也在鼓励着人们进行消费，似乎人们的花销在锐减。那么，职场人的日常消费是否真正受到了影响？调查显示，目前为止四成职场人表示只是在心理上认为应该节省花销，但是实际上目前并没有太大变化。还有20.7%的职场人表示自己的日常开销并没有受到影响，一切照旧。四成职场人在日常花销上已经开始有意识的节省。其中，16.6%的职场人表示虽然在有意识的节省，但是似乎并不见效依然是“月光族”，究其原因还是职场人的理财技巧确实有待提高。另外，12.5%的职场人表示大概每月能够节省10%30%的费用。7%的职场人表示大概每月节省50%以上的费用。在日常生活中一些大的花销中，职场人是否能够有意识的进行控制呢？六、近七成职场人没有记账习惯记账无疑是整理自己日常财务最简便直接的方式。但据调查显示，仅有17.8%的职场人平常有记账的行为，而且所有账目清晰。16%的职场人只有在花费超过一定金额的时候才会记账。37.9%的职场人完全没有记账习惯，28.3%的职场人只有想起来的时候偶尔记一下。金融危机的到来并没有给职场人的记账习惯带来影响，55.5%的职场人表示基本没改变。23.9%的职场人认为太麻烦了，没有必要。仅有20.7%的职场人表示自己记录的更为仔细了。记账与个人的生活习惯与个性相关，但是记账还是能够帮助职场人了解自己的经济状况，因此建议职场人还是能有基本的记账行为，目前网络上也有很多便利的记账软件，职场人可以下载下来使用。坚持记账两个月就大概可以看到自己的记账的成效，大致了解自己日常花销的状况。通过记账行为改正自己一些冲动的消费行为，长期坚持下来会很有收获。七、手上的钱翻一番？我们去做生意吧！如果职场人手上的钱翻一番，会用来做什么呢？调查显示，储蓄和做小生意依然排在前两位。金融危机不仅带来了职场人的失业和亚失业，而且大部分职场白领在08年末和09年初并没有得到涨薪和升职，这确实带给职场人心理较大的影响。在职场中受到心理挫伤的职场人难免会羡慕做小生意的收入，而且现在网上开店投资少开业较方便，看起来创业成功的机会多了起来，因此想自己创业职场人多了起来。对此，职业顾问指出，创业其实是个很艰苦的工作，除了一定的资金支持外，需要选对正确的项目，拥有足够的人脉资源、所做项目的实操经验等等。如果没有做好充足的准备，职场人还是不要冲动地辞去目前的工作。生活确实带给了职场人很大的压力，尤其是金融危机以来，大多数职场人的实际收入也确有减少。因此，理财变得更为重要。建议职场人对自己目前的资金状况有个清晰的了解，咨询您身边可靠的长辈和朋友，走进银行给您的资产进行一个合理的规划。返回怎样的“调岗调薪”才合法员工B与乙企业签订了劳动合同，劳动合同约定岗位为操作工。劳动合同还约定：“企业按工作标准经考核考评确认员工不胜任本岗位工作，可以调换员工的岗位。本合同履行期间生产经营发生变化，经双方协商一致，也可以变更员工的岗位。”员工B是动力车间热力站看仪表的，在2007年度的考核考评中，综合得分66.5分，列最后一名。因此，企业于2008年开始，向员工B发出了员工调转部通知单，将员工B从动力车间调至织造车间，工种均为操作工，具体从事倒筒工工作，工资未变。员工B对此有异议，坚持不到织造车间工作。后企业以员工B旷工为由解除劳动合同。员工B与企业就此事发生争议。为此，员工B要求恢复劳动合同关系，同时保持原有岗位不变。员工B的要求是否合理合法，理由是什么？本案的起因是，企业以员工B旷工为由解除劳动合同，而员工B旷工的行为则是由于企业调整岗位的行为引起的。故，本案的焦点实际上是调岗问题。调岗在法律上往往（除有特殊约定外）被认定为变更劳动合同，表现形式一般为工作内容的改变，本案即属于这种情况。首先，本案中企业调整工作岗位的理由是：员工B综合考评得分66.5分，是最后一名。综合考评有两点需要注意：1、综合考评应当有客观依据；2、综合考评的最后一名不等于不胜任工作。如果不能证明调岗的合理理由，企业的调岗行为是不合法的；其次，企业对员工B调岗，但未调整其劳动报酬，且调岗后仍为操作工，岗位名称未变，这属于企业内部工作安排问题，不一定属于劳动争议，员工B若要申请劳动仲裁可能比较困难；最后，建议相关企业：1、完善劳动合同约定内容。例如本案中的操作工，需要在劳动合同中将其具体工作内容列明，给予员工知情权；也可通过员工手册或企业内部规章的职位描述列明。2、关于业绩考核的问题：企业不能单纯地采用“末位淘汰”，必须证明末位的员工不能胜任工作。企业不应当只是给员工打分，还要定一个合格（胜任）标准以便考量。返回【前沿理念】团队领导失败的十个特征通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。这10个问题是必须要问团队成员的团队领导力不体现在团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。二、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设的第四步。六、你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。七、团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。十、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。返回【HR趋势】“过剩人才”：看上去很美股神巴菲特一向高调宣称，“低迷正是进入良机”。萧条时期，恰恰可以借鉴巴菲特，进行反周期的人才操作。与站在钢丝绳上抄底资本市场及并购企业相比，抄底人才的风险最低，留下的后遗症也较少。 早在20世纪四十年代，美国就为我们提供了抄底人才的典型案例。二战刚刚结束，家园被毁，实验室被炸成碎片，德国大量科学家无用武之地。美国政府乘机纳贤，德国科学家应声而来，成了美国“第三次科技革命”的主力军。其中，主持美国“阿波罗登月计划”的“V2导弹之父”冯布劳恩就是在二战后美国挖德国“墙角”挖来的。 国内大批企业倒闭造成了劳动力过剩的假象，不但劳动密集型企业大刀阔斧地裁员，一些高科技类企业也裁得热火朝天，以至于一些企业员工谈“裁”色变。劳动力供大于求，企业不必为难招聘到合适的人才而心急如焚了。在上海，有一家民营汽车配件企业，当很多同行频频举起裁员大旗时，这家企业却委托猎头四处寻找从汽车企业被裁掉的优秀人才。经济景气时，企业庙太小往往留不住大菩萨。但如果经济不景气，为求生存，再优秀的人才也会对就业条件的要求降低不少，中小企业可以趁机招兵买马。 国内有人才可淘，海外市场的可淘人才更多。 处于旋涡中心的美国首当其冲，2008年美国失业人数总计260万人。作为旋涡中心的中心，华尔街也是“裁”声一片，其中华人街已经有12万人丢掉工作岗位，预计到2009年裁员人数可达24万人。一位沮丧的员工如此描述他们同事的被裁经历，“你只能眼睁睁地看着借贷、衍生证券造成的种种麻烦，却完全无能为力。如今在曼哈顿中心街区，几乎每天都能看到手抱纸箱黯然离开的员工；中午领取餐盒的时候，总会不经意地发现多出了几份那是属于上午刚刚离职同事的午餐。” 随着金融危机向实体经济传导，大量制造类企业也陷入了资金链危机，为过冬，它们也不得不节衣缩食过日子，裁员、减薪更是它们常用的过冬手段。2008年12月5日，通用汽车在已经裁员1600人的基础上，计划再裁员5500人；克莱斯勒称将在2008年12月31日前，削减5000个白领和合同工岗位，有约14300名受薪工人被迫中断在克莱斯勒的工作；2008年12月9日，福特旗下的沃尔沃将裁员2721人。 对于未来的预期，更多的人投悲观票。世界银行总裁策利克预测，2009年上半年全球经济形势可能会更加糟糕。国际劳工组织认为，到2009年底，金融危机可能使世界失业人口从2007年的19亿上升到21亿。越来越多的人被迫加入失业大军，这为在经济危机中安然无恙的中国企业提供了抄底机会。从2007年底开始，就有很多跨国猎头接到来自世界各地尤其是华尔街的简历。当被华尔街抛弃时，这些曾经的华尔街精英不得不放下身价，到中国寻找新的发展机会。 事实上，次贷危机刚发生后不久，中国的企业就虎视眈眈，准备去华尔街等人才云集的地带抄底了。 2007年底，华尔街三位高管来到嘉实基金，担任QDII的基金经理。2008年2月，原AIG投资组合经理陆旻，也被挖到华夏基金。2008年春，在花旗集团纽约总部工作8年，担任过风险管理、自营投资和衍生品销售等职务的张慧峰，成为南方基金在香港成立的第一个海外公司的总经理。2008年9月，中投公司向华尔街敞开大门，表示将招聘40人。中投抄底的海外人才多符合以下两条标准：一是有海外求学背景和10年以上投资经验；二是曾在美国华尔街、加州等资产管理公司云集、投资硕果累累的地带工作过。9月26日，申银万国、南方基金等七家中国金融机构向近两百名华尔街华人发出了招纳贤才的邀请。11月26日，中国猎头公司科锐国际花费数万美元在华尔街日报美国版上刊登招聘广告，招聘言辞极具热情与煽动性“你是否在寻找海外工作的机会，那么欢迎你们来中国开启新的职业生涯！”事实证明，科锐国际的广告费花得很值，“投放广告之前，每天大约能收到3封左右来自华尔街的简历，现在简历数在不断攀升，不到一周时间已经收到了至少五六十封应聘简历。” 最引人注目的是，为了更为“惬意”地在华尔街残酷解雇风潮中抄底，2008年11月底，由上海市政府牵头，上海进行了一次有组织、有纪律的抄底，组成声势浩大的“海外金融人才招聘团”，首发站为上海，中转站为伦敦，终点站则是美国纽约，一圈下来，他们收获颇丰，抱回了百余公斤简历。 对于国内一些资金链顺畅的企业，低谷时期恰好是“囤”人的好时机。经济低迷时“囤”人的优势不容忽视： 企业对人才的需求萎缩，大量企业员工被裁，导致了劳动力供求的不均衡，从一定程度上降低了劳动力成本。企业可以更低的工资招纳人才，建立人才储备，从而为未来经济复苏后人才的膨胀性需求做好准备。杭州某公司的人力资源经理一提及华尔街招聘就眉飞色舞，“例如，他们从前的年薪是40万美元。如果要让他们来中国，开出的年薪至少要50万美元以上。而现在，我们同样开40万美元，甚至更低，他们也愿意来。现在，很多受金融海啸影响较小的亚洲金融机构，都会去华尔街招揽专业人才。从华尔街招来的下岗工人，手头多少都会有一些老客户，亚洲公司招入他们，等于在北美开辟了一片新天地。等到行业元气恢复时，肯定能从中受益。” 抄底人才逐渐成为潮流，很多企业都跃跃欲试，借机囤积人才。然而，虽然人才比比皆是，但也是鱼目混杂、泥沙俱下，千万不要对海外人才尤其是华尔街人才盲目崇拜，否则这种低风险的抄底游戏也很可能会玩出火来。 在失业的金融型人才中，其中有很大一部分属于层次较低的技术人员。长期在华尔街投机文化的熏陶中，他们也沾染了不少恶习擅长投机，不善投资；喜欢炒作，不愿劳作。 例如，目前在华尔街，衍生产品已经基本没有交易，在很多金融机构，与衍生品相关的整个部门都被削减掉了。尽管对这部分人来说，生存已经不是问题，但仍面临着重新就业的问题。而在中国，由于金融市场尚不够健全，金融产品仍然相对单一，这种环境在多大程度上能够让这部分人发挥作用仍然是未知数。“做模型的高手不见得善于管理，但中国目前交易手段控制严格，期权、期货、货币衍生产品市场都谈不上，模型高手也不见得有用武之地。”李宏表示，中资金融机构到华尔街招人必须要有一定的吸引力。因而，在招聘此类人才时，要“眼观六路，耳听八方”，以免看走了眼，给公司招个花架子回来。 而且，由于经济环境不同，华尔街人才在中国市场也会遭遇水土不服。就金融市场而言，中国的金融市场起步较晚，金融产品单一，很多在华尔街遍地开花的金融衍生品，可能在中国市场并不被看好。从华尔街过来的人才，即使艺再高，胆再大，也无用武之地。 如果公司较小，也未必能容得下“人才的大佛”，往往会出现“火车头拉马车”的不配套现象。另外，囤积人才时，也要考虑该人才的文化认同、价值观等是否符合企业的文化需求，能否与企业的价值观融合在一起。如果抄底的人才与企业文化格格不入，很有可能会把整个企业搅得鸡飞狗跳，那就得不偿失了。 可见，抄底人才也要秉承宁缺毋滥的原则。 抄底人才只是过程，使招纳的人才为己所用，为公司发展助一臂之力才是最终目的。再好的人才，也需要保养和增加润滑油，从员工角度考虑，提高员工待遇，改善员工生活，才会留住员工的心。 加强管理层和员工之间的沟通。不要把员工当成没有感情的机器，聆听他们的声音甚至比听某些经济学家的长篇大论更有现实意义。多听听来自他们的声音，知道他们需要什么，满足他们的需求，就等于拴住了他们的脚。通过沟通，关注他们的直接与非直接需求，如交朋友、家庭、孩子等。 只有每一条小溪都潺潺前进，江河才有滚滚东逝水的磅礴气势；只有提高员工的能力、提升员工的价值，企业的价值才能提高，企业的发展才能实现。激烈的竞争让整个社会进入了“终生学习”时代，唯有不断进步，才能不被淘汰。而企业的“终生学习”，则要依靠对员工的不断培训来实现。企业抄来的人才，既不是万能人才，更不是百科全书，也需要源源不断的“程序更新”。 世界从不缺少美，只是缺少发现美的眼睛。同样的道理，企业从不缺乏人才，只是缺乏发现人才的途径。所以，才有“千里马常有，而伯乐不常有”的感叹。其实很多时候，给员工一个机会，也就是给了企业一个机会。只不过这样的机会，需要企业做出投入，即使是抄底得来的人才，你也要学会做伯乐，这样才能真正发挥他们千里马的优势。返回【HR策略】逃跑的老黄牛 从前，有一个农夫，依靠一头老黄牛耕种几亩地来维持生活。这个农夫还养着一只可爱的小花猫。一天，老黄牛因为多吃了稻草而被主人打了一顿，正在伤心地哭泣，这时小花猫走过来。小花猫喵喵地叫了两声，笑着对老黄牛说：“老牛啊，老牛，你可真是一个可怜的老黄牛啊!”“我都被主人打了，你还笑啊!”老黄牛呜咽着说。“主人为什么要打你啊?”小花猫笑得更欢。老黄牛委屈地说：“主人说我多吃了稻草。可是你也知道，我平时耕地那么辛苦，流了那么多汗水，消耗那么多体力，再说我的块头也这么大，不多吃一点，我会很饿的。饿坏了，我哪里有体力下地干活啊!”“那主人怎么说的啊?”小花猫问。“主人说啊，就要让你每天饿一点，你才能卖力地干活，你一旦吃饱了，就会变懒。”老黄牛说。“哦?”小花猫一边听一边用爪子清理身上的毛。老黄牛继续说：“我说，主人啊主人，你可是误会我了啊，自从你把我买来，我就认定要跟着你一辈子，看到你生活这么困难，只依靠几亩地营生，我每天都在想，一定要帮助主人把地耕好犁好，来年让庄稼长得好一些，让主人有一个好收成。我还说，有时我在田埂上看到主人的庄稼长势喜人，我就十分高兴，因为这里面也有我的一份功劳啊!”“但主人还是教训你了啊!”小花猫说。“是啊!”老黄牛说，“主人说，少说废话，你这是为了自己偷嘴而狡辩，不服从主人的规定，就得挨打!”“想想，在耕种季节，我卖力耕地犁地；空闲时候，主人还要让我驮货，出远门时还要骑着我，让我做代步工具。可是我只是为了要吃饱肚子才多吃了几口稻草啊!”老黄牛说着又呜咽起来。小花猫咯咯地笑起来，说：“你真是一个又勤快又憨直又老实的老黄牛啊!我跟你就不一样了，主人从来没有打过我哟。不但没打过我，还经常带我出去散步，抱着我睡觉，经常去街上买鱼给我吃啊”“那为什么啊?”老黄牛悲哀地问。小花猫又咯咯地笑起来，说：“主人说，我长得漂亮可爱、聪明伶俐啊，主人烦恼时，我可以和他说话聊天，还有，主人说，我会逮老鼠，能帮助主人逮那些经常偷嘴的老鼠呀。”老黄牛呆呆地望着小花猫小花猫说着叹了口气，说：“你难道不觉得最近主人打你的次数变多了吗?你知道为什么吗?”老黄牛茫然地摇摇头。小花猫压低声音神秘地说：“主人跟我说过，你现在老了，没有力气了，没什么用了，他打算明年把你卖给屠宰场。”老黄牛惊恐地瞪大了两只牛眼当天夜里，农夫在床上睡觉，突然被一声“轰隆”巨响惊醒了，然后听到一阵急促的“哒哒”声音由近向远传去。农夫慌忙从床上跳下来，点灯，开门，定睛细看，发现牛圈里的老黄牛已消失得无影无踪。分析：1、对员工“老黄牛”缺乏基本的信任，完全从管理者自身角度猜度员工“老黄牛”的工作态度，一种以己度人的片面而消极的管理思想；2、利益分配不科学，没有从生产效能和岗位职能的角度优化分配方案，没有体现出多劳多得、少劳少得的公平原则，忽视真正贡献者；3、一种自上而下的粗暴式的管理方法，没有站在员工“老黄牛”角度仔细分析他的实际需求，分配方案、激励方案和员工的需求不一致；4、忽视员工“老黄牛”的事业感、成就感、荣誉感和归属感方面的情感诉求，仅仅把员工“老黄牛”定位成一个赚钱工具，通过简单低级的“胡萝卜加大棒”的管理方式来管理员工“老黄牛”，甚至试图压榨老黄牛的“最后一滴血”；5、作为老板的“农夫”一个“私”字当头，从个人情感和好恶角度来评估员工，让像“小花猫”这样巧言令色、无实际贡献和工作能力的员工享受特殊待遇；6、建立个人小圈子，向小圈子透露公司机密，信息共享不得当。所以，这一切最终导致员工“老黄牛”的叛逃。返回【员工关系管理】要团队不要团伙一、要团队不要团伙什么叫团队？简单地说就是“因企业的某项关联工作而使各成员联合起来形成的在行为上有彼此影响的交互作用、在心灵上能意识到其他成员的存在并有彼此相互影响的感受、在利益上相互联系、为了达到共同目标而结合在一起的工作集体。”而团伙则不同。团伙指的是“纠集在一起从事不轨活动的小集团。”然而，令人遗憾的是，有的老板却说：“团队是一伙人，团伙也是一伙人，能听我的就行！”听后，我目瞪口呆！ 二、要帮教不要帮办帮教的含义是：帮助和教育。帮助的概念主要是指帮助他人在物质上和精神上的支援。通过某种“支援”使被帮助者达成愿望和目的。教育的概念主要是指教导和培育。在企业中，上级对下级的帮教是每一个领导者和管理者的必备的方式和方法。而“帮办”则不同，帮办是指帮助主管人员办理公务或担当助手。如果一个领导者或管理者总是对下属的工作进行帮办，那就是失职，就是本末倒置。然而，在现实的企业经营管理中，却有很多管理者该帮教的不帮教，往往越俎代庖、亲历亲为，整天忙得团团转，甚至从鸡叫忙到鬼叫。 三、要同情不要同流应当承认，在企业中往往因为制度上或管理决策上的偏差，给一些人造成很多令人同情的不平事件，比如开除了某员工，重罚了某员工等等。由此而引发了一些员工的同情或者不满，甚至还会导致一些员工的情绪激烈。有些管理者也会同情。这是很正常的事情。然而，不正常的是，有的管理者却充当了“群众代表”的角色，“勇敢”地站到了那些情绪激烈的员工一边。他们不但不做情绪疏导工作，反而火上浇油，致使一些本来可以通过劳资对话或沟通交流的方式来解决的问题陡然升级，最终酿成新闻事件。四、要理解不要理论企业各级领导的决策，不可能得到全体一致的赞同，尤其是一些有争议的决策。在这种情况下，大多数职业经理都能表示理解。但是，现实中也会有一些管理者因不理解而采取同上级决策者进行“理论理论”的行为，一定要像秋菊打官司那样非要弄出个是非对错来不可。这种与上级“理论理论”的行为看似合理，但实际上会严重影响企业的高效运作。如果把“理论理论”变成“沟通沟通”是否会更好呢？返回【招聘选拔】企业招聘官的形象属于谁生活在当今职场，几乎每个职场人士都对求职感想这个话题均能说上几句。我们曾对求职者作过表格调查和面谈，对这些调查资料和面谈结果进行了记录、整理，然后进行了分析。从反馈的信息来看，求职者对企业招聘工作人员以及招聘人员的做法比较关注，他（她）们认为，是否适合某个工作岗位的早期感觉与三个方面有极大关系，首先是公司的名声和行业特点；其次是受与招聘工作人员接触的影响，再次是坐在招聘人员身边的工作人员影响。同时，几乎所有找工作的人员都如此说，由于招聘工作人员以及招聘人员的实际做法，或者两者，给他们留下了不好的印象而导致某些岗位对他们不再有吸引力。那么究竟什么是招聘官的形象呢？招聘官不宜采用什么方法？采用什么方法较宜呢？求职人员眼中“美好”招聘官形象是怎样呢？这里谈的“形象”是工作形象。工作形象是人们在工作场所所代表的企业形象，无疑，它将包括有形形象和无形形象两类，一旦从个人形象向工作形象转化，你的形象就已不属于你，而是属于企业。换言之，你的语言需要用工作语言，需要进行包装，需要用企业文化加以包装，否则会对企业形象造成极大伤害。一有形形象所谓有形形象，是指能用肉眼看得到，能真正用肢体触摸到的事物。比如：招聘官的衣着和发型、招聘海报、约见通知单、现场招聘收简历的姿态、招聘官身边坐着人的行为等。其实，在现场招聘中，招聘官与求职者会面对面交谈，作为招聘官，你的有形特征会一览无余地展现在大众面前。（1）招聘海报一般由招聘单位的组织者帮忙事先打印好，但作为招聘官你首先宜认真核对一下是不是按你的要求所打印，内容是否需要调整，有无错别字。因为现场求职者是否申请公司的职位是由他（她）对海报上岗位的说明所决定的。在电子网络招聘时，你会发布每个岗位的说明，要清楚地说明工作职责和能力要求，同时对公司作些介绍，这些都在求职者眼中都是有形形象，内容和文字好坏，都反映了招聘官的水平，从深度上讲，是反映了企业的管理水平。（2）衣着发型招聘官在与求职者面试时，要向求职者出示是公司招聘官，方法有：递名片、佩戴公司工作牌或组织单位颁发的招聘人员工作证等，衣着以比较整洁正规为原则，你可以着工作服也可着套装，但色彩以深色为主调，总而言之，要庄重；若是女性招聘官，化些淡妆是可以的，切勿浓妆，因为是招聘场所不是出席宴会等场合。（3）邮件和面试通知单在面试过程中，若对求职者满意，总免不了到邀请对方复试。这时要注意邮件的使用或面试通知单的设计。现场招聘会上一般出示面试通知单，不管怎样，要让求职者通过阅读面试通知单感到温馨，并对如何到公司复试，需作些什么复试准备等有所了解。在面试通知单上最好留上招聘电话和联系人，以便求职者在有突发事件时需要帮助时求助。只要用心寻人，每个人都会在“细”和“小”处下足功夫，大功夫见于细微处，有竞争优势的政策是由优秀人才制定的，竞争者是无法模仿的。通过以上分析，我们不难知道，招聘官的有形工作形象在整个人才招聘过程中至关重要。但无形工作形象是绝对不容忽视的，让我们来分析一下有哪些情形呢？二无形形象无形工作形象是招聘工作人员最难管理的，这主要是由其内容所决定的。其包括语言、内在气质等。这是由招聘人员的人格所决定，当然通过培训是可以掩盖“真我”而有“假我”出现在求职者的面前，如沟通技巧培训会让你作出一些假象来，虽然你不想笑，但还是由于工作职责所系，装出了笑容来。（1）语言语言是体现一个人内心世界的工具，从你的语言包括内容、逻辑性、声调、句子长短等均可体现出一二。在与求职者电话沟通时，要事先设计好沟通提纲，能够将时间进行控制，语速要适当，针对求职者的提问要慎重回答，记住时刻使用“工作语言。”（2）内在气质生活是有原则的，人的思维同样也有原则可遵循。这个原则就是大脑思维定式。萨达特（Answar Sadat）是20世纪的一位伟人，他曾在传中如此说：“如果一个人无法改变自己的思想构造，就永远无法改变现实，也永远不可能取得进步。”是啊，真正的变革是由内向外实现的，只利用在态度和行为方面做些表面功夫根本不行，一定要从思想构造上去改变。想做个真我，就必须认真锻炼内心世界结构。招聘官“内在气质”在整个招聘过程中至关重要。内在气质由知识和见识构成，招聘官对企业文化特征和薪资体系要胸有成竹，对企业的职位特点要能口述成详，对职位的不利因素要了解，对招聘知识和理论要掌握，对心理学要能有深度认识。眼睛是心灵的窗户，气质的流露将从眼睛开始，将眼睛锻炼成会“说话”吧。返回【培训发展】培养员工自控力如果一个员工的情商高，那么他在工作中取得成功的几率就高。所以在挑选员工的时候把情商因素考虑进去是合乎情理的。但是，怎样才能做到这一点呢？对于刚刚接触到情商这个概念的人来说，明白情商究竟是什么还是很重要的。 在很多的情况下，情商这个概念是被误解了的。实际上，很多人以为情商等同于社交技巧。这种观念是非常片面的。一个人的社交技巧是用来管理他和外部世界的关系的，比如如何和他人互动、沟通。当然，这些技巧是构成情商的重要部分。但是情商中的很重要的一部分是用来管理自己的。而且归根结底，是我们内心的世界驱动我们如何和外部世界打交道。所以全面地来讲，情商包括了我们驱动自己内心世界以及如何管理外部世界的能力以及技巧。 管理你的员工的情商是非常必要的，因为这能帮助他们改善自己和外部世界之间的关系。自我控制正是你希望员工获得的重要的情商能力。自我控制与了解自己，然后适度、适当地表达自己的情绪有关。这些情绪在控制得好的情况下是如何帮助一个人达到他的人生目标以及加强他与他人联系的？在控制得不好的情况下又是如何令一个人遭受损失的？ 自我控制包含三个部分的能力：情绪的表达、勇气以及从打击中恢复的能力。 管理情绪的表达 客户代表向客户吼叫，员工挖苦讽刺自己的同事，或者心怀不满、蓄意报复的生产线工人向下一班工友刻意隐瞒关键的信息。这样的“战争”不仅在道德层面产生影响，而且对公司的利润产生影响。发生在办公场所的侵略性的行为，包括欺凌弱小，已经成为影响公司业绩的重要因素。工作当中发生的这些不愉快可能导致错误的发生、更多的人请病假以及生产效率的下降。 具有自控能力的人能够很好地控制自己的情绪，从而为公司带来益处。一个有趣的例子来自一个地产公司的销售部门。因为部门即将签下一桩价值两亿五千万美元的合同，负责人激