[优秀毕业论文]哈尔滨民营企业核心竞争力的培养对策

毕业论文（设计）哈尔滨民营企业核心竞争力的培养对策摘 要近年来，哈尔滨市民营企业实现了持续、快速、健康的发展，在促进全市经济发展、增加居民收入、解决就业问题等方面发挥着重要作用。但在当前的经济形势下，民营企业发展仍存在着企业规模小、企业发展水平低等问题。建议采取扩大企业规模、加快企业发展的措施，促进哈尔滨市民营企业发展。民营企业核心竞争力是民营企业发展的精髓所在,正确认识民营企业核心竞争力的发展现状,以及存在的问题,寻求有效的对策，对民营企业的发展起着至关重要的作用。关键词：民营企业；核心竞争力；客户价值；培养对策The Develop Countermeasures of Core Competitiveness of Crivate Enterprises in Harbin AbstractIn recent years, private enterprises in Harbin achieved a sustained, rapid and healthy development, in promoting the citys economic development, increase income, to solve the employment problem has played an important role. But in the current economic situation, development of private enterprises, there are still small-scale enterprises, low level of business development issues. Recommended the expansion of enterprise scale business development to speed up measures to promote development of private enterprises in Harbin. Competitiveness of private enterprises is the core essence of private enterprise development, a correct understanding of the core competitiveness of private enterprise development status and problems and finding effective measures for the development of private enterprise plays a vital role. Key words: private enterprise；core competencies；customer vualue；develop countermeasuresI毕业论文（设计）目 录摘 要IAbstractII目 录I1 绪 论11.1 研究背景11.2 研究目的和意义11.2.1 研究目的11.2.2 研究意义11.3 国内外研究现状11.3.1 国内研究现状11.3.2 国外研究现状32 核心竞争力综述72.1 核心竞争力概述72.2 核心竞争力分析模型82.2.1 概念82.2.2 核心竞争力分析模型在企业中的应用93 哈尔滨民营企业核心竞争力的发展现状113.1 哈尔滨民营企业的发展现状113.1.1 民营企业的定义113.1.2 哈尔滨民营企业的规模113.2 培育民营企业核心竞争力的重要性123.2.1 是民营企业占领市场的基础和成功的关键133.2.2 是民营企业特色的体现和持续发展的动力133.2.3 是民营企业竞争优势的源泉和竞争成功的基石133.2.4 可以将企业的技术优势转化为经济优势和效益优势133.3 哈尔滨民营企业核心竞争力的发展现状133.3.1 产权关系不明晰，管理制度不完善，文化内涵不够深厚精细133.3.2 盲目决策或忽视决策，缺乏风险意识及长远战略目标143.3.3 技术创新能力不足，创新投入不够153.3.4 对核心竞争力的内涵认识不准确153.3.5 发展方向不够明确，主营业务不太突出153.3.6 员工素质普遍不高，组织结构比较混乱164 民营企业核心竞争力的原因分析174.1 核心竞争力的构成要素174.2 民营企业核心竞争力的原因分析184.2.1 盲目、过度多元化184.2.2 盲目追求热门产业、热点地区194.2.3 核心刚度194.2.4 关键要素流失194.2.5 企业过度低成本扩张194.2.6 企业核心能力过分依赖个人205 哈尔滨民营企业核心竞争力的培养对策215.1 提升中小民营企业核心竞争力的对策215.1.1 加强城市间的合作意识215.1.2 完善滨海新区与其他区域内的产业链条215.1.3 积极推进外汇改革试点215.1.4 提高金融深度化，优化新区信用环境225.1.5 在融资结构方面，积极拓展直接融资渠道225.1.6 加强城市间的合作意识235.1.7 完善滨海新区与其他区域内的产业链条235.2 从根本上提升哈尔滨民营企业核心竞争力245.2.1 企业核心竞争力的维持245.2.2 基于客户价值的核心竞争力的提升255.2.3 明晰产权，建立规范的企业制度265.2.4 加大企业研发投入，提高自主创新能力265.2.5 实施先进人才战略，突出主业27结 论28参考文献29致 谢30I1 绪 论1.1 研究背景改革开放二十多年来，我省民营企业大多数已完成原始积累，有的已经具有相当的经济实力，甚至成为国内同行业中的龙头企业。民营企业的发展推动了我省经济和社会面貌的发展，它是近年来我省吸收国有企业下岗职工及农村剩余劳动力的主要经济部分，也是推动国民经济增长及人均收入增长的主要动力源之一。随着国内外市场的变化和竞争格局的变化，一些“瓶颈”因素严重制约着我省民营企业核心竞争力的提高，使其难以在激烈的市场竞争中快速发展。目前，我省民营企业既面临着严峻的挑战，也面临着巨大的机遇。如何提升我省民营企业核心竞争力，也是我们一直在思考的问题。我省对民营企业核心竞争力的培养对策的研究将会进一步促进民营企业的发展.对我国经济起着重要的作用1.2 研究目的和意义1.2.1 研究目的通过研究对哈尔滨民营企业竞争力的培养对策的研究，提出了一些存在的问题及解决的方案，使得民营企业更好的立足于整个经济市场，不断的扩大了民营企业在我国经济中的重要地位，从而促进民营企业经济的发展。1.2.2 研究意义民营企业是国民经济发展的重要组成部分，而核心竞争力又是民营企业持续竞争优势的基础，对于民营企业的发展有着不同寻常的战略意义。核心竞争力是民营企业占领市场的基础和成功的关键，是民营企业特色的体现和持续发展的动力，是民营企业竞争优势的源泉和竞争成功的基石，可以将企业的技术优势转化为经济优势和效益优势。充分的了解民营企业竞争力的培养对策将会对促进民营企业的后续发展起到举足轻重的作用，也是很好的借鉴。1.3 国内外研究现状1.3.1国内研究现状 2008年6月3日唐骏先生在河北石家庄为众多企业奉上了一场精彩的演讲，在演讲中他提出的企业核心竞争力 “41”，其中的“4”包括：资本、技术、品牌和市场，“1”代表是管理。唐骏先生讲一个企业如果没有一个强大的管理团队，那么它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力，那么这个企业就没有核心竞争力。企业的核心竞争力已从设备、资金、资源垄断、市场营销转向技术创新能力和品牌经营能力。从硬件转换到软件，硬件只是资本所有者的长处，而软件经营是知识所有者的特长。唐骏先生的这些观点无可置疑是正确的，但是对于绝大多数中国的中小企业而言，这些都只能是他们向往或者期待的目标。那些还处于生死边缘或者刚刚进入小康“生活”水平的中小企业，谈资本和技术还比较遥远，绝大多数企业还不具备自主的研发能力，也没有太多的资金投投入的技术上。在这个时期他们所追求的只有市场，通过市场的运作实现销量，是自己先生存下来。就象李嘉诚先生说：不要对金钱无象征的追求，人要有高的社会责任感。你说这句话对吗？他说的肯定是对的，但是对于一个穷人来说，能这样做吗？很显然不能，因为李嘉诚已经是金字塔顶端的人了，而很多穷人呢，必须要为自己的肚子负责，因此金钱对于穷人来讲就是生存。同样的道理，唐骏先生工作过的每一个企业都与国内绝大多数的企业不在一个层次上，因此唐骏先生之所以提出这样的核心竞争力法则，主要是建立在他曾经工作过的企业的实力和背景的基础上的。就好比很多国外的经典理论一样，说的都非常的有道理，为什么那么多企业学习了之后，却没有任何效果呢？原因就是那些经典的理论来源于经历上百年积累的跨国企业，而不是每一天都为生存奔波的中小企业。记得一个故事这样讲：爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？”一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？”另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！”实际上，正如这个故事所讲的，研究的背景和对象不一样那么研究的成果对于众多国内的中小企业而言，其意义自然不大。当然，这里无意诋毁唐骏先生的4+1核心竞争力理论是没有用的，而是建议企业依据自己技术、实力等方面综合衡量，同时也要深入研究唐骏先生提出该理论的背景资料。依据我们多年为国内众多中小企业的提供咨询策划服务的经验来看，目前，绝大多数中小企业应该将工作重点放在市场和品牌上。所谓市场就是要实现销售，获取市场占有率，品牌则是通过正确的操作方法在销量中实现品牌的经营。真正的品牌一定是企业的一个虚拟利润中心，它要为销量、利润和皮负责，品牌资产负债也就是说要通过品牌经营实现产品的畅销、长销和高价销。对于中国的绝大多数企业而言，离开销量就等于没有生存的基础，没有了利润就丧失了发展的源动力，如果不能在发展中积累品牌资产，必定无法保证品牌的长盛不衰。因此，中小企业必须从打造畅销品牌开始，实现销量和市场占有率，然后通过溢价品牌的塑造，实现品牌的盈利能力，提升品牌的整体形象感和价值。同时，在整个经营中打造资产品牌（长销品牌），只有有资产的品牌，才能实现长久的发展。通常而言，畅销主要依赖于锋利的产品策划和产品营销，实现产品的畅销或者产品品牌的打造，进而抢占市场份额，并通过新产品的不断成功推向市场而活化品牌；溢价品牌的打造主要是通过品牌的位阶领先、品牌差异塑造，以及既定位自己也定位对手的“一剑封喉”式的品牌定位实现品牌形象和价值感的升级，进而形成品牌的高溢价能力，为品牌的发展提供核能量；品牌资产的建立是要通过科学有效的品牌资产管理和积累，实现品牌持久的核心竞争力，打造长销品牌。只有在销量中经营品牌，才能在生存的基础上不断积累企业实力，才能实现在资本、技术和管理方面向核心竞争力上的转化。1.3.2国外研究现状迈克尔波特的产业分析理论，在微观上指导企业的具体活动显得比较乏力。80年代后期以来，一批企业理论和企业战略研究人员提出必须重新认识和分析企业。他们把研究的视角投向了企业拥有的特殊能力企业核心竞争力。最早明确提出核心能力的概念，并给予定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，一场关于核心竞争力的研究热潮得以兴起。不同的研究者从技术观、知识观、资源观、组织与系统观等不同角度对此做出了研究，并形成了不同的流派。下面分别对不同流派作概要分析，以加深对核心竞争力的理论上的理解。1、 基于技术与技术创新的核心竞争力普拉哈拉德和哈默是从产品和技术创新角度研究核心竞争力的代表。他们在“企业核心竞争力”一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了核心竞争力的思想，认为企业核心竞争力的积累过程伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程中。产品/技术平台是需要通过长期的学习和积累才能建立的，因而核心竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长。作为组织的群体性学习，其过程涉及：1）企业中不同生产技巧的协调；2）企业不同技术的整合；3）组织中价值观的传递。通过学习和核心技术的积累，企业就可能尽早发现产品和市场机会。因而，企业的持续发展是与核心竞争力紧密联系的，企业必须不断提高其核心竞争力。对于什么是核心竞争力，普拉哈德拉提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树型”理论很形象地描绘出企业核心竞争力的重要性。如下图所示。除普拉哈拉德和哈默以外，为核心能力研究者所熟知的德梅约和厄特巴克也是基于技术观和技术创新过程分析企业核心竞争力的典型代表。他们认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，认为核心竞争力在更大的程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。梅约和厄特巴克把企业核心竞争力分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力、制造能力。他们还发现企业核心竞争力和市场绩效之间存在因果关系，并且企业所面临的市场竞争状况对其因果关系产生影响。2、 基于知识观的核心竞争力从知识观考察，研究者从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息。该流派认为核心竞争力的基础是知识，学习是核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是核心竞争力的核心。巴顿是该流派的代表，他认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。它包括四个维度：技巧和知识系统、技术系统、管理系统、价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。巴顿还认为，核心竞争力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续自主创新，必须以核心竞争力的持续积累为条件。麦肯锡咨询公司的凯文科因，斯蒂芬霍尔和帕特里复克里福德等也提出，核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。这一提法，强化了核心竞争力以知识的形式存在于企业各个方面的能力中。3、 基于资源观的企业核心竞争力资源观强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用。基于这一观点，企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能性。这些长期的、能获取高于正常利润回报的特性是企业在“有缺陷的”和“不完全的”要素市场中获取并开发战略性资产的能力所决定的。因为企业在选择和积累资源上的决策是以在有限的信息、认知偏见、因果关系模糊等条件制约下最经济性地合理配置这些资源为特征的，所以，不同企业之间在获取这些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的核心竞争力。基于这样的观点，资源成为保证企业持续获得超常规利润的最基本条件。从资源的类型看，构成核心竞争力资源具有稀缺性、独一无二、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等特征，企业只有拥有了这样的资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位就来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。基于资源观点考察，可以认为核心竞争力是企业在获取并拥有这样特殊资源的独特的能力。4、基于组织与系统观的核心竞争力组织与系统观认为，核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是企业的专有知识使核心能力表现的独一无二、与众不同和难以模仿。核心竞争力建立于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。库姆斯认为企业核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。因此，企业核心竞争力既具有技术特性，又具有组织特性，它包括企业的技术专长（包括产品和工艺在内）和有效配置这些专长的组织能力。与组织和系统观相接近的，拉法和佐罗认为企业核心竞争力不仅在于企业的操作子系统中，而且存在于企业的文化子系统中，植根于复杂的人与人，以及人与环境的关系中。企业真正的核心竞争力是企业的技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是组织共识为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。5、 基于业务外包的核心竞争力业务外包认为，公司应将一些重要的但非核心的业务交给外面专家做，而使本企业保持精干，保留核心业务，集中精力强化企业核心竞争力。外包是随着20世纪90年代西方企业实施“回归业主，强化核心业务”的战略调整，实现“由大变强”的战略转变，而风行起来的一种新战略手段。外包是在适应人才能力决定企业命运的今天，综合利用外界相关企业人才优势的好办法，它结束了企业多向指挥，自给自足的组织模式。企业在实施业务外包的过程中，首先要考虑的是哪些业务必须由自己制造，哪些业务可以外包即与企业外的独立方签约购买，这一过程关键是必须明确企业的核心竞争力。因为业务外包就是要求企业经营者将资源集中在哪些使自己真正区别于竞争对手的技能和知识即核心竞争力上。这里有三条标准可以帮助判断核心竞争力：1）看是否具备用户可感知的价值；2）看是否具备专有性；3）看是否具备潜在的扩展性。企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。企业在考虑业务外包时，不仅要关注目前正在培育的或业已形成的核心竞争力，而且必须从战略高度审视外包业务，做出具有前瞻性的决策，这就要求企业及时调整外包业务的结构和额度，选择具有巨大发展前景、竞争对手却准备外包的业务，着力开发、培育、发展出独特的技能和知识。6、基于流程的核心竞争力波士顿顾问咨询公司的斯托克（Stalk G，1992）和舒尔曼（Schulman L E，1992）等人认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标，企业成功的关键不仅仅在于核心竞争力。每个企业都必须管理一些基本业务流程，如新产品的实现，从原材料到最终产品，从营销、订货到实现产品价值。每个流程都在创造价值，每个流程也都要求部门间的协同配合。因此，尽管各个部门可能拥有自己的核心能力，但是关键在于管理这些流程，使之成为竞争能力。管理者应把自己的管理重点放在支持这些能力的基本设施以及员工的培训上。企业为培养这种能力，必须考虑以下四个原则：1）公司战略的基础不是产品和服务，而是业务流程；2）竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力；3）公司通过对支持基本设施做战略投资来获得这些能力，这些设施连接传统的战略经营单位和部门，并超越了这些单位和部门；4）由企业最高管理者来协调部门。7、不同观点的简要评述首先，从以上论述看，不同研究者从不同的观点研究核心竞争力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业核心竞争力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业/组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此，可以认为，核心竞争力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业/组织系统。其次，不同角度的研究思想是相互渗透的。这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得核心竞争力的研究更快地走向完善。其三，现有的研究都从不同的侧面对企业核心竞争力进行了阐释，他们为人们了解企业核心竞争力提供了一个有益的视角，但他们也存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业核心竞争力的解释力；再如，包括普拉哈德拉和哈默在内的大多数企业核心竞争力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势，但它却在市场竞争中获得与此不相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业，其四，核心竞争力思想从研究阶段转向应用阶段，尚有一个过程。综上所述，迈克尔波特的产业分析理论和以普拉哈拉德和哈默为代表的核心竞争力战略理论的形成，较好地解释了企业竞争优势、超额利润等的来源。2核心竞争力综述2.1核心竞争力概述1 原始定义1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”他们认定企业核心能力就是一种学识，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。由这一定义分析，在世界上，最有核心竞争力的企业，就应该是诸如普华永道、毕博、德勤、埃森哲、麦肯锡等世界级的咨询公司，在中国，最有核心竞争力的企业，应该是诸如北大纵横、新华信等咨询公司。2 一般探索正是因为原始定义的不严密，致使此后关于企业核心竞争力的定义五花八门。对于企业核心竞争力，不同的人有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。也有人综合起来进行定义的，认定凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。这是对企业核心竞争力一种泛化，它把企业核心竞争力等同于市场竞争优势。如果是这样，普拉哈拉德和哈默尔两位教授就是在耍花枪，愚弄世人。他们杜撰企业核心竞争力这一概念，也就完全是多此一举。一个新概念，只有对认知对象有新发现，只有揭示了认知对象更深层的内涵，才有意义。3 张氏定义在中国大地上，流传最广的定义要算张氏定义。这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。 他认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。 偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权品牌、文化。在国外，这些东西是很难偷走的，国内却不然，你的软件别人可以无偿使用，甚至盗版贩卖，因此，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。并且认定：“有些企业的核心竞争力是与生俱来的。”“比如比尔盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”柳传志也就是联想的核心竞争力。2.2核心竞争力的构成要素 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。 1、决策竞争力 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 2、组织竞争力 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 3、员工竞争力 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 4、流程竞争力 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 5、文化竞争力 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 6、品牌竞争力品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 7、渠道竞争力 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 8、价格竞争力便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 9、伙伴竞争力人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 10、创新竞争力 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。2.3影响企业核心竞争力的因素2.3.1外部因素2.3.2内部因素3哈尔滨民营企业核心竞争力的发展现状3.1哈尔滨民营企业的发展现状3.1.1民营企业的定义 所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在公司法中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：（1）个体工商户；（2）个人、家庭或家族所有的企业；（3）个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；（4）通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；（5）合伙制企业；（6）由公众集资而建立的企业。3.1.2哈尔滨民营企业的发展现状2006年和2007年得数据如下：哈尔滨市全市范围民营企业统计表发表年份统计对象数字具体资料2006哈尔滨3.43万户到年末，全市经工商部门注册登记的个体工商户达18.53万户，与上年持平，从业人员38.74万人，增长4.5%;民营企业3.43万户，增长13%，从业人员37.48万人，增长5.3%。2006哈尔滨增长13%到年末，全市经工商部门注册登记的个体工商户达18.53万户，与上年持平，从业人员38.74万人，增长4.5%;民营企业3.43万户，增长13%，从业人员37.48万人，增长5.3%。2006哈尔滨已发展到3.43万户全市非公有制企业利用国家、盛市发展非公有制经济的优惠政策，积极创办小企业。民营企业已发展到3.43万户。2006哈尔滨达到34250户到年末，全市民营企业达到34250户，从业人员达394775人;个体工商户达到185308户，从业人员达387408人。2006哈尔滨30545家其中，外商投资企业547家，民营科技企业3575家，民营企业30545家，个体工商户18.5万户，促进了全市的经济发展和社会进步。2006哈尔滨发展到3764户由于企业规模不断扩大，加快了企业资本的集聚与积累，使注册资金超百万元民营企业发展到3764户，千万元以上的5%户，增强了我市非公有制经济发展后劲。2006哈尔滨219558户2005年末，全市个体、民营企业219558户，其中:个体工商户185308户，比上年末增加75户; 民营企业34250户，比上年末增加3705户;个体民营企业从业人员782183人，比上年末增加36549人，其中:个体工商户387408人，比上年末增加16623人，民营企业投资者92369人、民营企业雇工302406人，民营企业投资者和雇工比上年末分别增加11542人和8384人。2006哈尔滨34250户个体民营企业发展概况】2005年末，全市个体、民营企业219558户，其中:个体工商户185308户，比上年末增加75户; 民营企业34250户，比上年末增加3705户;个体民营企业从业人员782183人，比上年末增加36549人，其中:个体工商户387408人，比上年末增加16623人，民营企业投资者92369人、民营企业雇工302406人，民营企业投资者和雇工比上年末分别增加11542人和8384人。2006哈尔滨比上年末增加3705户个体民营企业发展概况】2005年末，全市个体、民营企业219558户，其中:个体工商户185308户，比上年末增加75户; 民营企业34250户，比上年末增加3705户;个体民营企业从业人员782183人，比上年末增加36549人，其中:个体工商户387408人，比上年末增加16623人，民营企业投资者92369人、民营企业雇工302406人，民营企业投资者和雇工比上年末分别增加11542人和8384人。2006哈尔滨20794人2005年，全市个体、民营企业安置下岗失业人员33500人，其中:个体工商户12706人、民营企业20794人。2006哈尔滨2.07亿元民营企业贷款担保12005年，哈尔滨市加大对民营企业贷款担保的工作力度，共为51户民营企业2.07亿元贷款提供担保，被担保企业增加产值上亿元，增加利税2500余万元。2007哈尔滨137户充分发挥市民营企业担保中心融资平台作用，完善区县(市)贷款担保体系，放宽反担保条件，为137户民营企业提供贷款担保5.5亿元。3.2培育民营企业核心竞争力的重要性3.2.1核心竞争力是民营企业占领市场的基础和成功的关键市场经济中，市场就是民营企业的命根，占领市场，民营企业就有了前途和希望；而失掉市场，民营企业则会面临衰落与失望。民营企业要想做大做强，在市场竞争中不被吞掉，就必须想方设法占领市场，而要占领市场，企业就必须拥有其独特的核心竞争力。阿里巴巴近年来成为了行业的一匹黑马，它并不是凭借什么尖端技术，而是拥有 的前沿理念，把阿里巴巴长期积累起来的研发能力和市场资源重新整合，局部收缩，突出重点，明确了战略主导方向，找到新的竞争突破口，积极培育自己的核心竞争力。事实证明，核心竞争力是民营企业占领市场的基础，是民营企业制胜的法宝。3.2.2 核心竞争力是民营企业特色的体现和持续发展的动力核心竞争力是民营企业做强和扩大市场的发展动力。民营企业的核心竞争力具有明显的异质性，它是企业资本中的一笔无形资产。一方面，不仅企业内部管理人员难以识别和实施，而且外部竞争者也难以复制和模仿，从而使得民营企业拥有与众不同的个性特点、气质品位， 也就是自身核心竞争力。另一方面，经过市场的长期检验，民营企业的核心竞争力易为消费者所识别，并受到消费者的青睐，所以它也成为推动企业可持续发展的动力。制造假冒伪劣商品的厂商，因为没有自己独特的核心竞争力，注定了它的寿命不长。3.2.3 核心竞争力是民营企业竞争优势的源泉和竞争成功的基石核心竞争力是企业发展的一种特殊的、看不见摸不着的“知识和能力”。它在企业的发展过程中发挥着关键性作用。在产品更新换代周期日渐缩短和企业经营日益国际化的今天，竞争成功不再是产品开发和市场战略的最终结果，而是企业在不断开发新产品和开拓市场过程中一种能力的体现。民营企业的竞争优势源于它比竞争对手更卓越的生产经营能力和难题解决能力。民营企业某一产品或某一方面的优势，并不能代表整个民营企业有较强的核心竞争力，只有当自己的优势产品，在较长时期内不被超越而使优势得以保持时，才说明该企业真正具备核心能力。因此，现在企业竞争的优势并不在于产品，而在于支撑其产品的核心技术能力。3.2.4 核心竞争力可以将企业的技术优势转化为经济优势和效益优势民营企业的产品既是生产经营的结果，也是企业竞争的载体。民营企业只有开发、利用科研成果，并加快科研成果的转化和扩散，创造出新产品，尽快取得经济优势和效益优势，企业才能具有竞争力。3.3哈尔滨民营企业核心竞争力的发展现状3.3.1产权关系不明晰，管理制度不完善管理是民营企业在竞争中获胜不可缺少的要素，但不少民营企业缺乏完善的监管体系、措施，导致企业的发展战略往往是“虎头蛇尾”，无法落实。组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。管理思想仍然是传统的以生产为中心，市场开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的市场，对员工管理手段简单粗放，缺乏知识性和企业文化内涵性的引导。虽然大多数民营企业都采取的有限责任公司的组织形式，但其产权问题依然存在。有的在创办之初，曾得到过国有企业、事业单位的大力支持，有的曾经挂靠过国有企业、事业单位，但由于当时双方都没有意识到应该通过协议的形式来明确债权、债务关系，导致后来产权纠纷不断。家族式经营管理有的虽通过兼并、股份制改造等途径，但产权归属却没有界定。有些民营企业选择个体业主制、合伙制或股份合作制等产权制度形式，没有将所有权与经营权分离，导致投资者对经营负无限责任，投资风险大，使民营企业的持续稳定发展受到妨碍。科技人员的智力投入在产权中没有体现，挫伤了科技人员的积极性。民营企业发展到一定程度时，管理滞后所产生的“木桶效应”，阻碍了企业快速发展，给企业带来了严重危机。决策机制不科学，缺乏决策机构，致使决策往往带有经营者个人的主观想法。在发展初期，发展的高速度暂时掩盖了内部管理的漏洞，也暂时掩盖了发展与管理之间的矛盾。但是在日趋激烈的市场经济中，这种管理模式已成为制约企业发展的枷锁。3.3.2技术创新能力不足，创新投入不够经过调查发现，我国民营企业目前的研发费用占销售额的比重平均水平仅为0.4 ，而国际企业界的实践经验表明，研发经费占销售额的比重在5以上时，企业的竞争力可以充分发挥；比重为2时，仅能够基本维持；如果比重低于1，那企业则难以生存。技术创新的动力在于企业的研发能力，而研发能力能否充分发挥，取决于企业对研发的重视和投入。但目前研发投入不足，严重阻碍了企业进行技术改进和创新，严重削弱了企业的核心竞争力，结果必然会制约民营企业的可持续发展。另外，受传统观念和经营环境的影响，民营企业对自主创新的重要性和必要性认识不足，缺乏自主创新意识与积极开展创新活动的主动性。客观来看，大部分民营企业本身实力有限，尚不具备自主创新所必需的资金、人才、技术、设备等条件，缺乏形成主体地位的物质基础。技术创新是每个企业发展的潜在动力，从某种角度讲，技术创新能力的强弱关系到民营企业参与市场竞争的强弱。经过20多年的发展，我省民营企业得以迅速成长，但其粗放经营的运行状态并未得到根本改善，有些企业满足于“小打小闹”，影响了上规模、上档次、上水平。我省民营企业有效的技术创新活动因缺乏必要的资源及机制保证而难以开展。技术创新投入不够，缺乏常设科研开发机构，是技术创新能力不足的表现。据成功民营企业的实践表明，RD应占销售额的5 25左右，企业才能保证持续创新能力，而2005年我省民营企业平均RD投入仅占销售收入的3.85。除重视程度不足外，资金来源不足，是困扰其创新发展的一大“瓶颈”，很多企业在创业时存在规模小、资信差、抵押难等固有弱点，有限的资金只能用于基本生产、经营与销售，使他们无法很快进入技术创新领域，造成技术创新和技术改造投入严重不足，极大地约束了企业的技术创新能力。并且大多数民营企业的技术创新活动依赖于外界，自主创新能力差。在引进技术时，往往只重视对硬件的引进，而忽视对软件的研究和吸收，因此很难通过引进消化 吸收 创新过程，形成和提高自我开发能力。产品生命周期一般为23年，当产品生命周期过后，企业就面临缺乏新产品、新项目的问题，直接影响到企业的生命周期。3.3.3缺乏风险意识及长远战略目标有些民营企业经营者在创业之初，借助于有利的市场环境和自身努力，轻而易举地获得了丰厚的利润。这使得不少民营企业经营者在思维方式上存在着盲目冲动的倾向。决策时没有进行市场凋查，没有充分对投资的风险进行预测，不能从战术到战略、从微观到宏观、从某一方面的价值到企业的整体价值进行多目标的综合考虑，缺乏缜密的思考，盲目决策，使企业陷入危险境地。与某些企业经营者盲目决策的倾向共存的是，另一些企业经营者忽视决策。正常来讲，企业经营者应该把主要精力和时间用于思考企业的长远发展和全局利益，也就是进行经营战略决策，但许多经营者把自己的大部分精力和实践投入到大量的事务性工作之中，不重视经营战略决策，导致企业缺乏长远发展后劲。其实，我们鼓励企业经营者不满足现状，敢于冒险，具有创新精神，但这必须是建立在科学考察与决策机制基础上的，是建立在具有一定风险规避能力基础上的。3.3.4对核心竞争力的内涵认识不准确中小企业对核心竞争力的认识存在以下误区:(1)把企业竞争优势认作企业核心竞争力。竞争优势是企业在竞争中优于其他企业的表现，核心竞争力是企业竞争优势之“本”。虽然企业竞争优势也可以来自于企业一般性的竞争力，然而只有核心竞争力才能产生可持续的竞争优势。(2)把企业一般意义的资源认作核心竞争力。核心竞争力是企业独自拥有的资源，是处于核心地位的资源，是有长远战略价值的资源。(3)把企业某一方面的能力认作核心竞争力。核心竞争力是企业所有能力的精髓。具有核心竞争力的企业不必具备同类企业的所有基本能力。而具备所有基本能力的企业不一定具备核心竞争力。3.3.5发展方向不够明确，主营业务不太突出民营企业要想持续发展就必须有明确的发展方向，只要明确了发展方向，民营企业就可以确定未来的业务定位、发展计划、实施方案等。但从目前来看，民营企业普遍存在着对于自己的发展方向不明确的情况，尤其是小型民营企业只重视眼前利益的获得，而忽视了企业的发展方向和发展目标。大多数民营企业认为多元化经营是寻求规模扩张、利润增长和分散风险的策略。目前很多民营企业在主营业务方面不具备较强竞争力的情况下，盲目地实施多元化经营，既分散了企业的资源实力，也影响了企业在主营业务领域的竞争力。如果忽视了对核心竞争力的培养，就会出现“其兴也勃 焉，其亡也忽焉”的局面，这方面的例子不胜枚举。3.3.6员工素质普遍不高，组织结构比较混乱员工素质是企业核心竞争力的核心因素。我国民营企业职工素质相对较低，优秀员工流动性大、专业人才不够，使得民营企业核心竞争力的形成缺乏相应的人力资源支持。目前，我国大多数的民营企业实行的还是传统的直线式组织结构，由于组织结构调整滞后，与国内大型企业及国外企业相比，我国民营企业的管理还相对滞后，尤其是在企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不灵活，是影响企业竞争力的根本原因。4民营企业核心竞争力的原因分析4.2民营企业核心竞争力的原因分析4.2.1盲目、过度多元化导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘4.2.2盲目追逐热门产业、热点地区导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，19921993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。4.2.3核心刚度导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道琼斯指数成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。4.2.4关键要素流失导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。4.2.5企业过快过度低成本扩张导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。4.2.6企业核心能力过分依赖个人导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。5哈尔滨民营企业核心竞争力的培养对策5.1提升中小民营企业的核心竞争力的对策5.1.1科学地制定培育核心竞争力的战略规划核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的战略性能力,它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划。因此中小企业在培育核心竞争力时,必须直面不断变化的市场环境,对可能发生和出现的重要事件、机遇和威胁、优势和劣势及时做出灵敏和正确的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,适时调整自身的战略发展方