绿化工程有限公司（）五年发展规划书

*有限公司发展规划书*绿化工程有限公司（2013-2017）五 年 发 展 规 划 书2012.10目录前言第一部分：公司战略环境分析一、公司外部环境分析二、公司内部环境分析第二部分：公司战略地位SWOT判断一、公司优势分析二、公司劣势分析三、公司机遇分析四、公司威胁分析第三部分：公司发展战略定位一、公司宗旨经营理念及价值观二、公司战略目标第四部分：公司的战略实施风险分析和对策第五部分：公司各职能部门战略一、公司财务战略二、公司力资源发展战略结束语*绿化工程有限公司发展规划书（2012-2017年）前言 国际著名咨询公司贝恩公司自1994年开始，对世界上160多个大型公司进行了调查，他们对获取的大量丰富资料和细节进行了总结，认为这些跨国公司成功的经验可以归纳为5种管理方法：一是战略管理法，即制定和实施全局性战略目标和计划，着眼于长远；二是人力资源管理法，即以人为本，注重培养有自己特色的企业文化；三是“箱式”管理法，即建立科学和严格的规章制度，形成有效的制约和激励机制；四是专业知识管理法，即以先进的科学技术为驱动力，形成拳头产品，培育企业品牌；五是变革动力法，即革除弊端，裁减冗员，激发活力。根据绿化工程公司目前情况而言，实行战略管理法，应该是最合适的管理方法。第一部分公司战略环境分析一、公司外部环境分析1、宏观环境分析 我国园林绿化行业在计划经济下开始发展，并伴随我国市场经济地位的确立和改革开放的不断深入，逐步走上产业化发展的道路。1992年，国务院颁布城市绿化条例，园林绿化行业的发展步入法制化轨道，对园林绿化行业的健康、快速发展产生了重要的促进作用。2001年，国务院召开全国城市绿化工作会议，并专门下发了关于加强城市绿化建设的通知，使得各级政府对城市绿化工作的重视程度大大提高，全社会广泛参与城市绿化的热潮开始形成，园林绿化行业进入了蓬勃发展时期。随着我国国民经济的持续快速发展以及对环境保护的重视程度越来越高，园林绿化越来越受到政府部门和企事业单位的重视，园林绿化产业发展表现出良好的发展态势。一方面，我国城镇化水平不断提高，同时，城市居住舒适感和房地产消费升级的要求刺激了园林绿化率不断上升；另一方面，国家城市规划政策和“园林城市”、“生态城市”等标准也让地方政府在城市建设中重视园林的营造，这是园林行业现“井喷式”发展的外在动力。2、市场环境分析 随着中国经济的持续快速增长和城市化进程的不断加快，城市园林绿化进程突飞猛进。1991年12月，在中国风景园林学会第一届理事会上提出，“九五”期间的城市园林绿化工作应有总体的量化指标，如人均公共绿地、绿化覆盖率、绿地率等，并提出创建“花园城市”、“园林城市”等设想。至2006年末，全国655个设市城市，城市建成区绿化绿化覆盖率34.38%，建成区绿地率30.27%，我国城市建成区绿化覆盖率稳步提升，由1995年的23.9%提高到2008年的37.4%。人均公共绿地7.94平方米，分别比“九五”末增长6%、6.01%和3.38平方米。未来随着城市人口的不断增多和城市面积的迅速扩大，要保证人均公共绿地面积和绿化覆盖率指标，需要持续不断的公共园林绿化投资。截止2009年，中国有城镇居民6.07亿人，到实现“全面小康”的2020年，中国城市化水平将达到55%60%，城镇居民将增长到8亿至8.5亿人。在此期间约有近2.5亿左右的新增城镇人口需要解决住房问题。同时原有城市人口同样存在改善住房条件的需求：2005年末中国城镇居民人均住房面积不到27平方米。根据建设部要求，2020年城镇居民的人均住房面积要达到35平方米，以2020年中国8亿城镇居民的保守数字计算，将增加住房面积80亿平方米，房地产投资额按照每平方2000元计算，房地产投资高达16万亿元，对应3200亿房地产园林投资的市场空间（按2%的比例）。因此中国房地产园林仍将保持持续发展势头。我国市政园林和地产景观园林细分行业的市场规模都在1000亿以上。就世界范围而言，园林景观行业已被公认为“永远的朝阳产业”，其独特的绿色环保和生态概念已经获得愈来愈多的认同，展现出越来越广阔的市场前景。二、公司内部环境分析 1、企业内部资源分析公司拥有的资源有强势和弱势之分，如果公司所拥有资源具有强势，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。（1）企业资源分析从不同角度对企业资源进行分类：人力资源、物力资源、财力资源、文化资源等等，也可以分为有形资源和无形资源两大类。表1 企业的有形资源与无形资源有形资源绿化工程公司拥有能力无形资产绿化工程公司拥有能力财务资源融资能力、资金实力良好人力资源知识、信任、能力一般组织资源企业计划、控制、协调系统一般文化资源企业文化、员工观念、社会声誉等一般实物资源固定资产、设备等很差技术资源技术含量（经验、专利、商标、品牌等）很差有形资源与无形资源整合在一起形成“合力”。这种“合力”就是一个企业因为拥有资源而具有的“竞争能力”。由表1分析中可知，*绿化工程公司公司的财务融资能力较强，积累了多年的绿化工程施工经验；但是，实物资源短缺，人力资源、文化资源相对不足，并且没有形成自己独特的技术优势，因此，*绿化工程公司相对于同行业的绿化施工企业而言并没有具备特别突出的强势资源， 也就是说在同行业中也就不具备特别突出的竞争能力。（2）核心竞争力分析核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源和能力。一个企业的资源和能力有强有弱，因此不是所有的资源都对企业核心竞争力的形成有所作为。企业要形成一项战略行动，需要三至四种主要的竞争能力。下面是判断核心竞争力的标准：表2 核心竞争力的标准有价值的能力有助于企业把握机会、化解威胁*绿化工程公司所具备的能力水平稀有的能力很少为其它组织所拥有很差难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力形成的原因和应用具有模糊性复杂社会性：企业内外的关系、信任、友谊一般无法替代的能力没有战略等价资源可替代很差由表2分析可知，*绿化工程公司并不具备上述四种能力，*绿化工程公司的最大资源是拥有国家园林绿化一级资质，而国家批复一级资质的速度以每年35%的速度增长，2008年底，全国园林绿化一级资质仅为195家，截止2012年5月末已经增长至627家，其中*省8家，*地区4家。因此资质优势随着其它公司的晋级正逐渐流失。由于*绿化工程公司其它资源和能力相对同行业而言也没有突出优势，由此，现阶段*绿化工程公司是不具备核心竞争能力的。2、*绿化工程公司比较分析比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。比较分析有两种不同的比较基础：历史比较和行业比较。（1）历史情况比较分析绿化公司发展到目前经历了3个重要的历史时期： 初创期：红旗镇为主，完成了几个精品工程，建立了行业内良好的口碑和信誉。 提升期：资质升为一级，确定了行业内的领先地位 。 发展期：绿化工程公司自2009年开始，业绩逐年大幅度增长，主要表现在工程收入快速增长，从2009年的4642万元增长到2011年的10970万元，盈利能力大大增强，从3.32%增长到13.93%。具体情况见下表（数据来源：财务中心）（2）同行业比较分析虽然绿化工程公司最近几年取得了不错的成绩，但是相对于其他绿化工程公司来说，发展速度还是相对在业务范围上仍然局限在工程施工的单一业务上，而其他绿化工程公司现在基本上都逐渐向多元化方向发展，并且很多公司取得了显著的成绩。图1、园林规划产业链及上下游示意图在比较之前了解一下园林产业链情况，从产业链来看，园林工程行业包括园林绿化苗木种植、园林环境景观设计、园林工程施工和园林养护四个方面。目前我国园林规划企业多集中在绿化苗木种植和工程施工细分行业中。比较分析选择四个绿化工程公司，其中包括两个上市公司和省内两个一级资质公司，主要选择的比较内容两项：拥有资源和经营范围。通过与产业链图的比较，分析出四个绿化工程公司占据产业链中的上、中、下游的比例，从而分析出绿化工程公司和目前国内比较先进的公司之间存在的差距。表3 经营业务范围比较公司名称拥有资源经营范围东方园林（市政园林）002310拥有与美国EDSA合资成立的EDSA-东方环境景观设计研究院(控股)，北京东方利禾景观设计院(控股)(甲级资质)、北京东方艾地景观设计有限公司(参股)、上海尼塔建筑景观设计有限公司(控股);景观工程板块下设北方、华中、华东、西南和度假.高尔夫等多个事业部;：具有较强的设计施工一体化能力。丰富的苗木资源。东方园林工程所用苗木中自产苗木占比为30-40% ，外购苗木占比为60-70%。公司从2001年开始建立苗圃生产苗木，拥有10年的培育和种植经验。目前，拥有1073亩苗圃种植大规模绿化苗木，现有苗圃的苗木品种达170多种。建苗圃总面积达15000亩，包括河北井陉(2500亩)、山东郯城(2000亩)、浙江武义(2195亩)、海南海口(1600亩)。*苏家屯（6000亩）。市政工程72.11%，地产业务仅占7.36%，而休闲度假项目和生态湿地项目分别占到12.87%和5.28%。东方园林具有较强的跨区域经营能力。东方园林在华北地区和华东地区营业收入的占比分别为63.45%和22.83%。2011年开始进军东北，分别与*市政府签订了苏家屯旅游度假区开发协议，与锦州市政府签订了世博园建设协议。2010年以来，东方园林公司公告的大单合同达到52.13亿元，是2009年全年营业收入的8.93倍。公司在品牌推广和政府合作等方面丰富的经验和巨大的优势。棕榈园林（地产园林）002431拥有城市园林绿化一级、风景园林工程设计专项甲级资质和高新技术企业称号。具有较强的设计施工一体化能力。园林设计收入占营业收入比重高达8.93%。公司收购贝尔高林国际(香港)有限公司30%股权。公司在地产园林的设计环节占据从中端到高端的全面市场领导地位。丰富的苗木资源。棕榈园林公司具有20多年的苗木生产经营经验，目前，公司已建成苗木基地达4337.85亩。分布在广东的广州、中山、肇庆、英德，以及上海、北京、长沙、成都等地，其中高要和英德的苗木基地为生产场，其余基地均为经营场。公司种植苗木品种1000多种，武汉、河北等地区新建苗木基地7个，合计2900亩，所产苗木全部用于自用。包括：武汉基地(400亩)、河北高碑店基地(500亩)、江苏句容基地(400亩)、浙江长兴基地(400亩)、山东聊城基地(600亩)、海南基地(200亩)、成都基地(400亩)。营业收入中87.15%来自于地产业务，而市政业务只占到1.80%，公司将适度发展政府公共园林项目，力争使政府公共园林项目的收入达到总收入30%的份额。棕榈园林具有较强的跨区域经营能力。2009年，棕榈园林的工程业务主要集中在华东和华南地区，这两个区域的营业收入占比分别为49.395和29.76%。在北京、山东、安徽、江苏、上海、浙江、广东、广西、福建、湖南、湖北、四川、重庆、海南等全国20多座城市设有13大工程营运中心、5大设计机构以及苗圃基地与研究机构，形成覆盖华南、华东、华北、西南、西北、华中六大区域的全国性市场业务格局。*（国有性质）集生产、科研、经营于一体的国有实体企业，具有国家城市园林绿化一级资质。下设生产经营分公司5个，即：绿化工程公司、种苗公司、苗木公司、花卉公司和金山装饰材料市场。十余年来3次荣获*市绿化工程“星海杯”奖，荣获国家建设部最高奖鲁班奖，这些奖项的获得提升了总公司在全省至全国的影响力。花卉工厂化育苗基地建设于2007年获得*市科技进步三等奖。在抚顺及金州建苗木基地1000亩。 工程项目、种苗生产、花卉租摆承揽全国各地的绿化工程项目和工程施工量逐年增加，业务范围以*省为主，现进军内蒙古市场。年均施工达到1500万平方米，产值逾1.2亿万元。其中自己施工产值6000万元，外借资质施工产值6000万元。穴盘苗生产能力已超千万株，高档温室盆花生产能力达百万盆，苗木年出圃量在20万株以上，花卉租摆产值超过100万元。*（私营企业）准备上市拥有城市园林绿化一级、风景园林工程设计专项甲级资质，具有较强的设计施工一体化能力。拥有苗木基地500亩，以绿化大苗为主。与*市铁路林场合作，拥有丰富的油松、云杉等山地苗木资源。人力资源建设显著。拥有*农业大学园林专业人才队伍梯队建设，设计和施工人才较多。业务范围以*、*、阜新、营口、锦州等*地区为主，其中市政园林占80%，地产园林占20%。年产值逾亿元。*绿化工程公司拥有城市园林绿化一级资质，设计能力一般。拥有*及通化苗木基地2500亩。业务范围*、*、灯塔、抚顺等*地区为主，市政园林占100%。年产值逾亿元。从表3可以看出，*绿化工程公司与国内一流园林工程公司相比，差距是比较大的，特别是对于整个行业链的控制方面，*绿化工程公司只具有绿化工程施工能力，而对于行业的上游苗木和设计产业缺失，对于下游养护产业我公司也未进行，由于经营范围狭窄，即使与省内一级资质企业相比较，也无任何优势可言，从目前*和*园林公司的发展情况来看，两个公司主营业务在公司中所占比重逐渐上升，相关多元化业务开展已经进行，逐渐从单一的绿化工程施工公司向多业务方向发展。因此为了维持适当的盈利水平，为了公司的继续生存和可持续发展,绿化工程公司也不得不寻找行业内的其它发展空间,否则公司的命运只有面临衰落甚至是消亡。第二部分 公司战略地位SWOT判断SWOT分析的主要目的是在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确的制定企业战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、风险或威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的经营战略和策略的方法。下面对绿化工程公司外部环境的关键因素进行分析：SWOT关键因素分析优势（S）1. 具备园林施工一级资质2. 进入园林绿化行业较早3. *地区行业内信誉较好4. 具备一定的地方政府资源优势5. 具有苗木基地6具备异地施工的经验劣势（W）1. 缺少明确的战略方向2. 品牌较弱3. 行业价值链所占业业务单一4. 较高的成本结构5高技术和管理人才缺失6设计能力弱，一体化施工能力弱。机会（O）1.城市化进程和城市建成区绿化覆盖率双轮驱动市政园林发展。2.居住区景观园林市场已成为园林行业发展的主要增长点，房地产商将更加注重园林绿化投资。3 2011年开始，*每年投资100亿用于绿化建设。4*省全运会召开，拉动绿化工程投资。5. 绿化存量市场逐年加大威胁（T）1. 国家宏观经济增长减慢，特别是房地产市场发展速度放缓。2. 省内一级资质公司逐年增长，资质优势逐渐减弱。3. 应收账款坏账和资金周转风险正在增大。4入行标准较低，行业内竞争日趋激烈。5经营、管理、技术人才队伍梯队建设缺失，公司缺乏可持续发展动力。将SWOT进行分解，对SO优势与机会、WO弱势与机会、ST优势与威胁、WT劣势与威胁等条件进行细分分析。并根据不同的分析得出相应的可选择战略方向。SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会得战略，*绿化工程公司SO优势与机会分析见下图。WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略，*绿化工程公司的WO弱势与机会分析见下图。ST战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。*绿化工程公司的ST优势与威胁见下图。WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。*绿化工程公司的WT劣势与威胁分析见下图。综合以上分析结果，同时根据行业发展的特点，对可能实施的战略进行归纳，我们得出目前*绿化工程公司目前可实施的战略可分为以下三个：1、短期内关注工程合同，聚焦本地发展立足*本地细分市场，利用*绿化工程公司拥有的资质优势、政府资源优势和地域优势，从项目部转变成分公司模式，效仿阿尔滨，最大发挥资质优势，形成分公司挂靠的体系，力争获得*、*市政和房地产绿化工程方面的合同，同时辐射*、*周边二三线城市，在优势区域获取较多的工程订单，短时期内形成在*省内同行业领先局面。2、中期关注苗木和设计资源优势，开展产业链相关业务这也是目前绝大多数*绿化工程公司采用的战略，基本思路是改变*绿化工程公司只具有绿化工程施工业务单一的局面，在行业价值链上能够占有更多业务范围，同时将单一业务各部门逐渐做大，逐渐成立分公司，例如苗木公司、设计公司，最终形成从工程到资源再到服务一体化发展模式。设计施工一体化，纵向延伸已成园林行业发展大趋势，亦是差异化竞争的关键。公司业务不断向上游拓展，在行业内具有更多的话语权。3、长期关注下游养护服务，绿化公司最终发展的产业目前我国园林绿化市场还处于高速发展阶段，增量市场空间广阔。随着绿化水平提高，每年市场的增量规模将逐步减小，届时将形成庞大的存量市场，大量的园林绿地需要养护。目前园林行业养护业务仍以工程项目的后期养护为主，独立养护业务尚处于发展的初期。*地区现在主要由坤龙市政园林公司一家独占养护产业，因此对*绿化工程公司而言首先立足*，争取在养护业务方面形成自己独特的优势。根据5年规划，战略实施需要2个阶段：1、2013年2014年：强化发展绿化工程施工核心竞争力阶段，重点实施本地战略。第一阶段的主要发展任务是：围绕绿化工程公司主营业务绿化施工，集中精力培养在市场化环境下的核心竞争力，重点加强施工工艺、绿施技术、管理规范化能力，降低企业运营成本；加强企业文化建设和品牌建设能力；建立资质挂靠体系，力争在*和*成立两个分公司，迅速占领整个*省内的绿化工程施工市场，增强在行业内的影响力，最终建立资金实力和项目管理方面的优势。同时也部分开展设计及建立大苗木基地行业上游业务，为进一步发展打好基础。 2、2015年2017年：开展行业链相关业务，重点向行业上游业务延伸，同时关注下游业务开展。第二阶段的主要发展任务是 ：做好绿化工程施工的同时，重点向行业链上游发展，主要提高绿化工程施工的设计能力，从而提高公司的一体化施工能力。同时建立大苗培育基地，为公司后续发展提供保障力争在2017年底之前，公司设计资质达到乙级，建立两个大苗培育基地。另外立足*，开展绿化养护业务，力争2017年底，养护面积达到*养护市场总量的30%，同时积累丰富的管理经验及养护技术，为公司未来发展奠定基础。第三部分公司发展战略定位1、公司宗旨1）愿景：成为具有核心竞争力的全国知名的绿化工程公司2）使命：为创造最美的园林景观而努力3）价值观：感恩、诚信、细节、服务。2、*绿化工程公司的战略目标整个战略目标的制定基于两个出发点：一是*绿化工程公司在2017年能够成为*最好，*省知名的工程公司；二是目标具有挑战性，但是可以实现的。*绿化工程公司的战略目标由三个部分组成，分别是：成长目标、效益目标和管理目标。*绿化公司的战略目标（成长目标）1、确立*最好、*省知名工程施工公司的品牌地位。1）建立行业领先技术，在行业内具有一定话语权。2）*市优秀工程评比获奖3次以上，*省优秀工程获奖达到2次。3）举办具有*省影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）5年累计3次以上。2、形成企业核心竞争力，具有较强的园林绿化工程设计、施工和养护能力。1) 园林工程设计能力达到国家乙级资质。2) 绿化养护工程量要达到占*市整个园林绿化工程存量的30%。3) 施工工艺及养护水平达到同行业领先。3、具备走出*，实现*省内跨区域施工的能力。1）力争实现来自于*以外的地区的项目收入超过50%。2）在*以外地区建立2个绿化工程施工分公司。3）建立两个大苗培育基地，并在2017年后可以提供工程大苗。*绿化公司的战略目标（效益目标-2017年）预计2017年绿化公司总收入达到53988万元，其中自主施工工程收入占70%，资质挂靠收入占30%，总利润达到11278万元，整体利润率达到21%。其中：1、绿化工程施工收入1）实现绿化工程施工收入49188万元（按年增长率35%计算）2）实现利润9838万元（按收入20%利润计算）2、设计及养护收入1）实现设计及养护收入4800万元（按年增长率75%计算）。2）实现利润1440万元.（按收入30%利润计算）绿化工程公司未来5年的经营效益目标表项目2013年2014年2015年2016年2017年绿化工程收入1480919992269893643649188利润29623998539872879838设计养护收入400800160032004800利润1202404809601440*绿化公司的战略目标（管理目标）1、 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理体制1) 培养、选拔和锻炼一批有能力的高素质管理人才，为公司的后续发展提供保证2) 2013年2014年逐步开展组织结构调整，完成现有公司各部门整合2、 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化1) 员工对企业的理念的认同程度（愿景、使命、价值观）达到90%2) 实现对系统内员工每年一次的绩效考核工作3) 建立完善的激励机制3、 形成系统的人力资源管理体系，有较强的专业人才和管理人才储备1) 完成现代企业的包括招聘、考核、薪酬、职业发展的专业人力资源管理体系的建设2) 中层以上的管理人员本科学历达80%，管理人员大专以上学历达100%。（绿化公司现共有职34人，研究生学历1人，其中脱产本科学历9人，函授本科8人，大专学历9人，中专学历1人，无学历6人。）中高层管理人员高学历文凭的数量是决定公司未来发展潜力的重要指标，是公司形成核心竞争力的重要组成部分和保证。）3) 大专以上学历的人员占公司60%以上。第四部分 公司的战略实施风险分析和对策近几年由于金融危机和国家对房地产宏观调控措施的不断加强，绿化工程公司的行业风险即应收账款比例大容易坏账及资金周转率等逐渐加大，公司现在的运营成本比较高，也增加了公司业务风险，同时为了开展第二阶段相关业务，要求公司融资能力不断增强，也使公司面临一定的财务风险。公司面临的风险及采取的对策详见下表：风险对策 国家经济及房地产经济放缓，使行业的应收账款坏账和资金周转率降低风险凸显。 公司现有经营模式较高的运营成本。 融资带来的经营和财务风险 建立科学的投标体系标准，保证公司的现金流及利润的体现；成立回款小组，有针对性的进行工程回款工作。 改变现有的工程大部分外包模式，可成立分公司，公司收取管理费的管理模式，分散风险。 提高公司融资能力，保证公司各项经营活动的正常进行，以企业绩效管理为核心，强化财务中心职能。第五部分：公司各职能部门战略1、*绿化公司公司财务战略财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。财务战略种类财务战略特点扩张型财务战略以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。稳健型财务战略以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。收缩型财务战略以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。根据绿化公司的战略规划，要达到2017年总收入53988万的战略目标，必须要保持年均35%的增长速度，为了完成这一目标，要求总体业务呈现高速扩张的态势。因此，需要采取扩张型财务战略。2、人力资源战略绿化公司职能部门人员年龄结构比较合理，但是人员素质构成有待加强，应该增加本科生和研究生比例。职能部门人员专业素质构成上，多数部门的人员专业素质构成有待加强。绿化公司未来的发展需要大量的高级专业人才，根据公司战略着手考虑未来5年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系。绿化公司人力资源战略建议如下：1. 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间2. 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度3. 重点培养专业人才和管理人才4. 规划制定明确的员工职业生涯发展规划，并设计出相应的支持体系5. 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程通过以上措施能够使公司稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现人员需求量和人员拥有量在绿化公司未来发展过程中相匹配。结束语绿化公司战略实施计划业务上以培养公司的核心竞争力为目标，加强公司的核心技术优势，在未来5年内做强绿化工程施工主营业务的同时，向行业产业链上游和下游发展，管理上由单一的项目点式垂直管理向成立分公司的线式管理，形成各部门以公司形式发展的面式管理，最终实现经营内容和管理模式的双重转变，保持企业长期稳定增长。- 18 -