非人力资源经理之绩效管理

非人力资源经理之绩效管理绩效管理 目 录 绩效管理概述 绩效管理现实应用 绩效管理实务 康奈绩效管理体系设计思路 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核绩效考核 经理向员工找茬 鞭打员工的棍棒 绩效低下时使出的着儿 一年一度的烦人的填表 为什么要对绩效进行管理 为什么要对绩效进行管理 绩效管理在企业经营中的定位激励体系激励体系建设建设绩效管理体绩效管理体系建设系建设培训发展培训发展体系建设体系建设战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务模式与业务流程业务流程检查推进检查推进 绩效管理在人力资源管理中的定位 绩效考核的内容绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ 考核标准考核标准绝对标准绝对标准绝对评价绝对评价（绝对考核） 人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核） 人与人比较 考核标准有效的特征考核标准有效的特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 “永远的先进” 先进成为特殊阶层 考核的原则考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢双向与双赢反馈与修正反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化定期化，制度化 目 录 绩效管理概述 绩效管理现实应用 绩效管理实务 康奈绩效管理体系设计思路 绩效考核的程序绩效考核的程序1. 确立考核体系，制定考核计划n考核谁？n考核标准是什么？n谁来进行考核？n怎样进行考核？n什么时间考核？2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训准准 备备1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实实 施施使使 用用 绩效管理的现实应用绩效管理的现实应用 问 题 人事专员与一线经理在绩效管理中的角色分工如何？ 人事专员如何参与绩效管理？ 一线经理如何参与绩效管理？ 人事专员与一线经理的分工 人事专员 建立绩效管理的程序 开发/选择绩效管理的方法 监控/评价绩效管理实践 为一线经理提供绩效管理咨询 一线经理 贯彻绩效管理实践 为人事专员提供必要帮助 怎样设计绩效考评体系 设计绩效考评标准KPI（考什么） 设计绩效考评表（谁来考） 制定绩效考评制度/流程（怎么考） 设计绩效考评标准（考什么）第第1 1步：研发工程师的工作内容是什么？步：研发工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与研发工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第第2 2步：工作的关键点是什么？步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，研发工程师一般都要拖工期； 设计绩效考评标准（考什么） 2、研发工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第第3 3步：每个关键点的比重是多少？步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 设计绩效考评标准（考什么） 第1项占50%，第2项和第3项各占25%。 第第4 4步：将关键点如何进行细化？步：将关键点如何进行细化？ （与开发部门经理、技术主管经理等沟通） 1、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（50%）、 技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%） 设计绩效考评标准（考什么） 2、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25% 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配 设计绩效考评标准（考什么）第第5 5步：细化标准步：细化标准 “重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化第第6 6步：确定分值步：确定分值 满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。 设计绩效考评表（谁来考） 重要任务 - 直接上级考评 岗位工作 - 直接上级考评 工作态度 - 员工互评 为了了解员工对自己的认识 - 员工自评 员工互评：工作态度互评表 员工自评：技术人员自评表 直接上级：技术人员绩效考评表 制定绩效考评制度/流程（怎么考） 用制度的形式将考评固定下来 考评的执行过程严格按四步运行 考评前培训 考评实施 考评沟通 考评结果的统计与分析 第第1 1步、考评前的培训步、考评前的培训培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防制定绩效考评制度/流程（怎么考） 第第2 2步、考评的实施步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。制定绩效考评制度/流程（怎么考） 第第3 3步、考评沟通步、考评沟通 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。制定绩效考评制度/流程（怎么考） 第第4步、考评结果的统计和分析步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？制定绩效考评制度/流程（怎么考） （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。制定绩效考评制度/流程（怎么考） 直接上级间接上级管理者部门同事内部客户同事下属本人内部外部工作关系客户外部绩效信息来源绩效信息来源的选择 节 省 时 间操 作 简 单针 对 性 强优 点风 险 较 大不 具 有 横 向 可 比 性造 成 被 评 估 者 的 不 解缺 点一一 维维 评评 估估(垂 直 评 估 )信 息 对 等增 加 领 导 权 威操 作 方 便优 点领 导 个 人 偏 见对 领 导 者 有 较 高 要 求增 加 领 导 者 工 作 时 间缺 点二 维 评 估(双 向 评 估 )信 息 全 面避 免 偏 见相 对 公 平优 点收 集 信 息 成 本 过 高信 息 的 信 度 和 效 度 不 稳 定信 息 整 合 复 杂缺 点三 维 评 估(3 6 0 度 同 心 圆 评 估 )绩 效 评 估 维 度绩效评估维度 目 录 绩效管理概述 绩效管理现实应用 绩效管理实务 康奈绩效管理体系设计思路 绩效管理实施 系统制订 目标制订 目标分解 过程控制（调整目标、辅导目标完成、绩效信息收集） 绩效评价与应用 系统修正 绩效管理手册绩效管理手册 要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系 企业的战略目标量化为企业的绩效指标 由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位 目标制订公司级目标公司目标的制定基础是董事会每年修订的公司目标的制定基础是董事会每年修订的3年滚动发展战略规年滚动发展战略规划划。每年末月底，当董事长签发了。每年末月底，当董事长签发了3年滚动发展战略规划年滚动发展战略规划后，总经理组织公司高级管理人员（副总经理、总监）及公司常后，总经理组织公司高级管理人员（副总经理、总监）及公司常年管理顾问进行公司目标的制定。年管理顾问进行公司目标的制定。原则上公司的目标每年制定一次，目标的覆盖周期为原则上公司的目标每年制定一次，目标的覆盖周期为15个月（当个月（当年自然月份年自然月份112月，下年度月，下年度13月），由总经理亲自主持制定。月），由总经理亲自主持制定。需要时，也可临时根据需要进行补充制定。需要时，也可临时根据需要进行补充制定。公司的目标包括公司的目标包括“必须达成目标必须达成目标”和和“期望达成目标期望达成目标”，二者同，二者同时制定。时制定。公司目标制定完成后，由总经理审核确认，提交董事会审批。公司目标制定完成后，由总经理审核确认，提交董事会审批。 目标分解部门和岗位目标 自上而下分解 考虑定性指标（平衡计分卡的思想） 结合企业、部门人力资源、财务状况实际 要有明确的可测量的方法、有时间概念，有相应资源需求与保障 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效绩效计划计划绩效绩效沟通沟通绩效绩效评价评价绩效绩效诊断与诊断与辅导辅导绩效绩效循环循环 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。绩效绩效计划计划绩效绩效沟通沟通绩效绩效评价评价绩效诊绩效诊断与辅断与辅导导绩效绩效循环循环 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。绩效绩效计划计划绩效绩效沟通沟通绩效绩效评价评价绩效诊绩效诊断与辅断与辅导导绩效绩效循环循环 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话。绩效绩效计划计划绩效绩效沟通沟通绩效绩效评价评价绩效诊绩效诊断与辅断与辅导导绩效绩效循环循环 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。 比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法最常见的应用就是目标管理。 最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来使用。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效绩效计划计划绩效绩效沟通沟通绩效绩效评价评价绩效诊绩效诊断与辅断与辅导导绩效绩效循环循环 绩效诊断与辅导是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题原因的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。 要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统 绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。 在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。 要点四：领导者的承诺与支持要点四：领导者的承诺与支持 深刻地认识建立绩效管理系 统的意义和困难 必须具有坚定的信心和决心 必须具有克服部门阻力和文 化障碍的技巧和勇气 要点五：绩效管理要与激励机制挂钩要点五：绩效管理要与激励机制挂钩 常见的处理报酬公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。 但更完善的做法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。 大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度 要点六：尽可能少的指标要点六：尽可能少的指标 绩效评价应当尽可能采用量化的指标体系。 硬指标：周转率等 软指标：调查统计性指标 指标不宜过多，一般对某一 团队和个人不应超过15个 要点七：强调员工参与要点七：强调员工参与 实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人 取得成功 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责 目 录 绩效管理概述 绩效管理现实应用 绩效管理实务 康奈绩效管理体系设计思路 要点八：绩效目标要持续改进要点八：绩效目标要持续改进 随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标 也要持续改进。 企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收 集绩效数据的方法。 在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业 战略及管理企业的方式。 绩效的应用考核不是目的，是提升管理水平和员工绩效的手段要与薪酬挂钩，也要与员工发展、福利挂钩要考虑如何与薪酬的每一部分如何挂钩，部门与员工总体来说，违反各种制度的即时扣罚，季度奖金一定程度上淡化差距.如：薪酬系数的确定表现SABCD分数段95-10090-9580-9070-8070薪酬系数10.950.90.80.6员工年度考虑每季的评价结果加上通用能力态度考核指标得出,与员工的年终奖金挂钩 康奈绩效体系设计原则 充分体现和加强中层管理在基础管理中的作用，中层管理者是绩效管理体系的核心 短期利益与长期利益相结合，对不同层级的员工二者有不同的配比 经济指标与管理指标相结合，对不同层级的员工二者有不同的配比 操作简单 风险控制与激励相结合 几点基本观念沟通 绩效管理不是指标体系，是管理体系 计划是管理者的首要职能，不能用指标去取代管理，是管理的手段不是目的。通过外在强加的指标体系，自己不得罪人。 简单与系统性、完善性、可操作性、可持续性 简单但关键步骤不能少，麻雀虽小，五脏俱全 动态更新 互动性，充分发挥中层领导的主观能动性 辅助流程主流程M.E.Porter 教授的价值链教授的价值链企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采 购 管 理入厂物流人力资源管理技术发展与调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛 利润支持作业主 要 作 业 不同的部门采用不同的绩效考核指标体系一、直接产生价值研发系统、生产系统、物资供应部、技术部、质量部 特点：部门及员工以量化指标为主，定性指标为辅。职位之间分工较明确，员工工作一般都可用工作量和质量来度量二、通过优化业务链产生价值后勤管理部、企业管理部、人力资源部、集团办公室、企业文化中心、接待中心、设备部、党工团办公室、财务部、结算部、总裁办公室 特点：部门及员工以定性指标为主，定量指标为辅。员工分工较模糊，除按职位说明分工以外，还提倡团队协作，经常有团队工作和临时性工作。 关于通用能力态度考核要不要考核考核结果如何应用管理岗位与非管理岗位应用场合还有哪些？ 一般指标与特殊处理机制 虽然每个指标都赋予了一定的权重，但有可能某些指标完成得特别好或特别差，加权平均的结果并不能反映这种极端情况下的指标的效用。需做特殊处理，即我们的绩效管理系统中应有处理这种问题的机制 警示指标：当重大问题发生时，其它成绩显得没有原来评定的重要，指标体系里设计出一块来，作为警示指标，当重大事件发生时，上级有权直接否定总系数的一定的百分比，视情节严重程度而定。 总裁奖：1、特殊任务的奖励2、某一指标完成特别好的3、例外事情的奖励（在目标计划系统之外） 不同的层级采用不同的薪酬结构和绩效考核周期一、部门经理以上 年薪制，按月预提。年终根据部门业绩计提年终奖金和总经理奖金二、员工 基本工资，按月发 职能后勤系统：季度考核与季度奖金挂钩 年度总评与年终奖金挂钩 有机会享受总裁奖三、部门 部门季度评价，与部门季度奖金总额挂钩 不同的角色有不同的绩效考核主体一、副总裁总裁，董事会二、部门、部门经理绩效考评委员会（由副总裁以上、企业管理、人力资源部经理组成）三、员工直接领导职能部门有主管的由主管和部门经理共同考核（各自占一定权重） 及时考核与事后评价相结合的考核体系安全、纪律、环保、质量、工艺操作、综合治理等分别由各职能专业部门制订考核细则，发现问题日常及时考核，这时当前康奈还应加强的关键所在，也是加强管理、严格考核的体现。（因此考核体系的健全与否离不开基础管理制度的有效实施，这是无法逾越的）季度考评带有一定的事后性，但能全面地反应员工在某些方面的表现，通过问题找出措施，能起到促进员工自觉提升的效果 思考 你打算在你的部门建立怎样的绩效管理体系？它们将如何应用？ 卓越来自优秀的积累优秀源于持续的提升谢谢大家谢谢大家！