市场分析与产品规划

市场管理方法探讨市场管理方法探讨MM&PP彭远志2008-12-11什么是市场管理 做什么？ 怎么做？如何快速的做？ 有什么方法可以解决做什么？ 例如“业务协维”，请连续发问3次“为什么”。为什么1为什么2为什么3聚聚 焦焦产品研发产品研发&生产生产推向市场销售销销营营推推 广广1. 找到我们所处的阶段2. 市场管理过程介绍目录目录目录目录3. 探讨看看我们公司的过程架构Customer Expectations客户期望客户期望Customer Satisfaction客户满意度客户满意度Proactive Expectation analysis前瞻性分析前瞻性分析Product Realization Process产品实现过程产品实现过程Customer Feedback客户反馈客户反馈Enterprise Process Improvement企业过程改进企业过程改进 1. 找到我们所处的阶段2. 市场管理过程介绍目录目录目录目录3. 探讨ASPire过程体系Concept Design概念设计Design & Development设计与开发Quit退出Maintenance维护Sale & Production行销与生产Marketing Analysis市场分析CharterSOWProductEnterprise Process Improvement企业过程改进企业过程改进Process Improvement 过程改进过程改进Engineering & Methodology 工程与方法论工程与方法论Charter 市场分析报告SOW Statement of work, 工作任务书；依据什么依据什么来做？怎来做？怎么做？么做？看一个实际例子开阔一下视野看问题IPD整体框架驱动来自于市场驱动来自于市场LMT1. 找到我们所处的阶段2. 市场管理过程介绍目录目录目录目录3. 探讨市场管理是什么pMM：Market Management（市场管理）p市场管理是一套系统的方法系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心以市场为中心的、能够带来最最佳佳业务成果的战略与计划战略与计划。市场管理流程是什么p市场管理流程运用严格、规范的方法对市场走势及客市场走势及客户的需求户的需求进行分析，创建合理的市场细分规则市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排细分市场进行选择和优先级排序序，从而制定可执行的业务计划可执行的业务计划p通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新驱动新产品包的开发产品包的开发，此流程能够是公司或产品吸纳的各项举措成功的付诸实施成功的付诸实施。市场分析与产品规划的关系产品线规划来于自市场公司战略、MM流程、技术趋势，结合制定产品战略及规划理解市场细分市场市场及客户 需求组合分析业务计划优化，制定产品规划管理和评估绩效公司战略战略愿景产品平台战略产品线战略及规划新产品开发技术研究市场管理流程市场管理流程技术、产品平台、产品线与产品的关系平台技术平台技术研究领域研究领域产品开发产品开发领域领域产品与市场的映射关系产品平台基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件n/基本技术n细分市场1细分市场2细分市场3产品1产品2产品3产品1c产品1b产品1a产品线面向市场提供的产品解决方案（大的细分）市场细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品经理职责与条件 职责（参考职责（参考 菲利普菲利普科特勒）科特勒） 提出产品的长期经营战略和竞争战略(3-5年) 编制年度营销计划和进行销售预测（1年） 组织产品改进，以适应不断变化的市场需求 不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持 与广告商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动 条件条件 选择和培养深谙市场之道的人来担任 产品经理是一个横向职位，需要矩阵似的组织结构和考核机制来保障PMT介绍 PMT（Portfolio Management Team）组合管理团队 竞争/竞争对手分析与市场情报角色 市场细分角色 市场需求角色 客户情报分析角色 渠道/业务伙伴角色 产品/解决方案开发角色（开发） 技术角色（研究） 财务分析角色每个角色都由专职部门的专业人员担任，该团队的首脑首脑就是产品经理就是产品经理！不同产品开发组织形式的特性对比矩阵组织职能型组织结构轻型项目组织结构重型项目重型项目组织结构组织结构项目型项目型组织结构组织结构优势鼓励专业化与专家权利项目管理与协调由项目管理者负责。同时保持专业化与专家权利提供一个综合高效的项目组织结构。部分保留职能组织特性。资源可以被项目小组优化分配。技术与市场可以被迅速评估。劣势不同职能部门之间的协调效率低下。相比非矩阵组织，需要更多的管理者。相比非矩阵组织，需要更多的管理者。开发人员很难保持高水平的专业能力。典型事例专业化及定制。依赖标准化设计，如：定型电动机，轴承等传统汽车，电气产品，航空产品。在现代更加成功的汽车，电气产品，航空产品。强开发能力以突破市场。主要问题如何整合不同职能部门完成共同目标。如何平衡职能部门与项目小组之间的关系，如何评估两者之间的业绩。如何长时间保持开发人员高水平的专业能力。如何在不同项目小组之间分享技术成果。市场管理的六大步骤一、理解市场二、市场细分三、组合分析四、制定业务战略和计划五、融合和优化业务计划六、管理业务计划和绩效评估市场管理六大步骤一理解市场目的：获得对市场的深入理解和洞察活动：明确业务使命（我们介入哪些业务，不接入哪些业务）愿景使命愿景使命定义我们进入的市场环境分析：政治、经济、社会、技术对这个市场的影响PEST对市场、公司和竞争动态进行评估五力法五力法客户价值导向分析$APPEALS进行全面的市场SWOT分析SWOT方法方法现有业务设计是什么，竞争对手业务设计是什么描绘“市场地图”，评估客户的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为市场地图市场地图持续评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计做出怎么样的变更业务模式业务模式输出：持续性的市场评估报告信息/数据分析/知识洞察使命愿景 清楚的使命愿景能使工作绩效提升29% 愿景使命目标 一个例子，见材料五力法 波特的五种力量模型塑造的一个行业供应商供应商讨价还价能力同行业竞争者现有公司之间的竞争替代品替代产品/服务的威胁潜在竞争参与者新的竞争参与者带来的威胁购买者购买者讨价还价能力$APPEALS分析客户的需要与欲望核心思想要抓住对客户有价值的要素 $价格(Price) A可获得性(Availability) P包装（Packaging） P性能（Performance） E易用性（Ease-of-use） A保证（Assurances） L生命周期成本（Life cycle costs） S社会接受程度（Social acceptance）通过客户$APPEALS分析寻找差距，从而改善竞争地位SWOT分析SWOTS1S2S3W1W2W3O1O2O3O4T1T2T3利用优势进攻策略、扩大份额利用优势规避危险开拓市场改变自身抓住机会、合作、转变规避威胁放弃列出重要的趋势或事件，填入表格进一步分析，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会市场地图客户购买什么？提供的产品他们通过什么途径购买？谁负责购买？人员、部门服务器计费系统业务分析安全保障服务现场选型IT超市行业杂志官方网站采购部副总经理经理秘书IT部业务设计中最少要有一个强有力的战略控制点 战略控制点保护业务设计形成的利润流保护利润保护利润强度强度指数指数战略控制点（手段）战略控制点（手段）举例举例高10建立行业标准微软、Oracle、高通9管理价值链Intel、可口可乐8领导地位可口可乐、全球性的公司7拥有良好的客户关系通用、EDS、Dell中6品牌、版权无数的、Dell5两年的产品开发提前期Intel低4一年的产品开发提前期很少310%-20%的成本优势Nucor、西南航空无2具有平均成本无数的1成本劣势无数的理解市场案例 补充市场评估报告模版见教材33，34页市场管理六大步骤二细分市场目的：明确潜在市场机会/目标客户群活动：识别市场七步法七步法更明确的“细分”定义三维三维3W方法方法审视细分的价值/可行性首要因素（三个有利于）首要因素（三个有利于）运用“发现利润区”的概念输出：大约6至8个最具西盈利的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主题市场细分概念 按照购买者可能会从中获益的个别产品和个别产品和/或营销组合或营销组合，将一个市场分为若干个不同的购买者群体不同的购买者群体的行动。 菲利普 科特勒 营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而是与某个具体的客户群体某个具体的客户群体进行的长期对话。你深入了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差异差异化化优势的独特产品独特产品。 马尔科姆 马克唐纳市场细分流程的步骤进行市场细分识别市场更明确的定义测试细分的价值/可行性1审视细分的框架2 谁购买？3购买什么？4 谁购买什么？5 他们为什么购买？6 明确关键客户群组7 验证细分的可行性谁什么为什么市场细分七步骤 1 审视市场细分的框架审视市场细分的框架“运作规则运作规则” 虑限制条件和鼓励因素，Pareto 80/20原则，说明整体市场相对较小的部分即可满足一个业务战略目标 确保实现市场的战略细分，得到组织内部清晰的沟通宣传，一致认可 必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素首要因素”要设法并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式要设法并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式 2谁在我们的市场中购买？谁在我们的市场中购买？客户群体划分，可按年龄、性别、职业、地区等 3买了什么？买了什么？ 4谁购买了什么？谁购买了什么？上述23组合 5为什么购买？为什么购买？客户追求的关键利益 6最终选定初步的细分市场最终选定初步的细分市场 7对细分市场验证：对细分市场验证：采用独特性、足够重要、可衡量的、足够持久、可识别的来检验细分市场的可行性细分市场案例 补充细分市场列表、细分市场简介模版见教材41页，43页市场管理六大步骤三组合分析目的：对细分市场排序，选择最有前途的目标市场活动：对个细分市场进行战略地位分析SPAN进行客户$APPEALS分析，评估产品包在个细分市场相对客户需要与欲望的位置，使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位FAN应用应用SPAN、FAN分析，并结合业务目标分析，并结合业务目标确定细分市场的概貌组合分析结束时，细分市场的SWOT分析分析确定市场调研需要输出：选出细分市场，就是这些细分市场制定并执行战略市场调研行动计划SPAN工具战略地位分析市场吸引力竞争地位低低高高获取技能增长/投资避免/退出收获/重新细分明星类问号型瘦狗类现金流该细分市场吸引力多大？我的产品包定位得怎么样？FAN分析财务情况分析低低高高累计投入内部投资回报率%必须达到的投资回报率0%k%我是否在所投入的细分市场赚钱？回报是否超过了我的资本成本？市场管理六大步骤四制定细分市场业务计划目的：制定可操作性的行动方案达到收入目标活动：选定最佳的细分市场目标和策略ANSOFF矩阵矩阵记录并评估预定的指标确定战略目标描述（包括关键的目标和时间）针对每个细分市场确定价值定位描述按照业务计划的组成要素制定细分市场的整体业务计划输出：业务目标和策略得出最终的市场细分业务计划组合分析案例 补充细分市场描述SPAN分析模版参考教材49，50页制定业务计划程序制定初步的收入目标设想进行ANSOFF差距分析，收入差距分析评估生命周期，利润区明确实现收入目标的细分市场及关键行动记录并评估获得的信息确定细分的战略目标确定细分市场的价值定位制定整体的和细分市场的业务计划目标差距分析计划缺口今天的目标预测今天的目标预测财务目标财务目标时间收入/利润细分市场C细分市场B细分市场AANSOFF矩阵弥补差距支撑目标市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开发市场开发多样化多样化细分市场细分市场现有市场新市场产产 品品现有产品新产品先探索市场渗透战略的所有潜力快速、低风险、低成本缓慢的、昂贵的研发投入，高风险缓慢的、风险较大，营销行动上的投资战略联盟接管（合并）高风险价值定位价值定位应该回答客户这个问题“我为什么向你购买？”价值定位描述的一般格式如下：为谁（目标客户）需要什么（需求）提供什么（产品名称）该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）不像（主要的竞争替代产品）我们的产品具有（主要差异性特征）差异化来自于聚焦于某个细分市场或客户群，提供某种价值利益低低高客户利益相对成本聚焦这里聚焦这里业务计划包内容 产品包 定价/条款 销售渠道 技术支持 订单履行 综合营销宣传制定细分市场业务计划包 案例 模版参考 或教材63页市场管理六大步骤五整合及制定产品规划目的：整合、优化业务计划，明确投资决策做法：业务计划路标优化对项目进行组合排序PDC项目决策方法项目决策方法资源平衡管道管理管道管理分层次路标规划，需求分析分解输出产品包路标输出：优化的业务计划产品线的产品平台规划产品线的产品包路标整个公司的产品路标产品线规划 产品线规划产品线规划必须建立在市场分析及规划的基础上市场分析及规划的基础上 在细分市场的业务计划的基础上，整合并优化产品线业务计划，基于战略及市场需求基于战略及市场需求，进行出产品平台规产品平台规划划 通过项目组合分析项目组合分析，制定产品线路标规划产品线路标规划项目组合决策标准PDC 组合决策标准（PDC）提供一种一致的方法，评估所有的开发项目： 制定一种通用的、一致的方法，来决定在不同潜在的产品开发项目中，进行和需要哪些投资/放弃投资。 在公司范围内，确立开发投资优先级，于业务目标保持一致，是公司能够更好的执行其战略方向； 提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估 假设： 有限的资源（时间、财务、人力等）强制一个组织在投资优先级方面制定严格的决策用来解决业务目标清楚之后，应该怎么做的问题项目组合分析六步骤管道管理整合制定产品规划 案例模版参考教材78页，76页ThinkPad路标市场管理六大步骤六管理业务计划并评估绩效目标：推动业务目标的实现做法：根据业务计划细化执行计划IOBP Charter根据不同业务类型选取不同的KPI评估业务的绩效（基于（基于SPAN的平衡记分卡）的平衡记分卡）变革推动，评估流程的效果和效率（TPM)回顾和调整输出：初时的产品包业务计划和项目任务书背景材料IPD PDT项目任务书（Charters）组合绩效和纠正行动（如果需要）TPM Score（记分卡）和改善行动（如果需要）初始的产品包业务计划书IOBP 初时的产品包/解决方案业务计划（IOBP)包括： 1概述 2市场理解：针对细分市场 3整个产品包/解决方案策略 4产品包概览 5财务评估 6项目进度及资源 7风险评估和管理 8建议和替代方案项目任务书背景材料 Charter背景材料包括以下 组合分析： 勾绘初始的产品包/解决方案业务计划的整体策略部分 市场分析： 分析所瞄准的细分市场，描述其市场机会和威胁、竞争地位、顾客的欲望和需要。 建议的产品包： 对建议的产品包/解决方案提供一个高层次的概览，包括特性、技术、在产品市场中的位置，也包括财务、进度、资源风险评估，该部分直接与产品包/解决方案的业务计划直接相关。关于产品线考核 “产品线要考核和核算，但不是说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气今天是你贡献，明天是他贡献贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。” “公司对于整个研发流程的考核一是考核潜力的增长，二是考核对公司的贡献。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标目标来考核。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入投入，今天赚钱的项目要加大奉献奉献。我们希望长期生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑”2002年，任总在研委会会议、市场三季度例会上的讲话针对性的绩效设置TPM设置案例评估标准评估标准试点的试点的已部署的已部署的功能的功能的集成的集成的世界级的世界级的应用范围应用范围刚刚引入刚刚引入处于起步，应处于起步，应用范围用范围60%完全应用，应用完全应用，应用范围范围80%完全应用，在整完全应用，在整个公司所有产品个公司所有产品线范围应用线范围应用理解市场/细分市场1、市场研究/市场数据库2、细分市场分析3、细分标准已经制定相应的制度在关键领域进行应用，已经建立相关数据库执行市场研究，收集数据积极收集信息数据，数据库持续更新组织随着市场需求的变化持续优化执行组合分析和制定业务计划4、应用的方法5、业务单元组合管理6、财务分析7、分析工具8、业务计划9、决策标准已经建立组合管理制度所有的职能部门均了解组合管理的方法在业务单元的内部获得执行在跨业务单元之间获得执行度在公司范围拥有统一的管理过程管理业务计划和评估性能10、度量系统11、责任人12、市场细分/接受度13、与其他流程的接口正在选择度量指标度量指标已经选定度量指标被记录跟踪度量作为管理系统的一个组成部分获得执行量指标达到业界最佳水平TPM实例关于员工 没有一个公司能让员工没有一个公司能让员工100%满意，但每个成功的公司都有自满意，但每个成功的公司都有自己鲜明而独特的文化己鲜明而独特的文化 优秀的公司应该为员工创造一个能够长期安心工作的环境优秀的公司应该为员工创造一个能够长期安心工作的环境 稳定的、长期的规划，清晰的职责，顺畅的职业发展通道，稳定的、长期的规划，清晰的职责，顺畅的职业发展通道，人性的关怀都是员工安心工作的重要条件人性的关怀都是员工安心工作的重要条件每位员工在自己的岗位上做好本职工作，每位员工在自己的岗位上做好本职工作，就是对公司最大的贡献！就是对公司最大的贡献！我们该怎么做我们该怎么做? ?探讨