中级经济师考试 工商管理 课堂学习笔记与重要考点总结 掌握必过

中级经济师考试工商管理（中级）课堂学习笔记与考试重点总结第一章 企业战略与经营决策 本章基本框架 第一节 企业战略概述 企业战略的特征与战略管理的方法 企业战略的制定 企业战略的实施 企业战略的控制 一、企业战略的特征与战略管理的方法 (一)企业战略的特征与层次 战略的定义：企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划或方案。 1.企业战略的特征（1）全局性与复杂性企业整体；复杂的系统工程（2）稳定性与动态性长期执行；环境变化时需要进行调整（3）收益性与风险性完成目标；环境变化会带来风险 2.企业战略的层次(掌握) 企业战略一般可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。企业总体战略企业总体战略是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲企业总体战略决定和揭示企业的使命和目标企业业务战略竞争战略或事业部战略企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划企业业务战略的重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位企业职能战略职能战略是企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化 (二)企业战略管理的内涵温馨提示：看累了就做一做试题检查一下知识点的掌握情况吧 安索夫，1976年提出 定义：企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。战略管理的步骤分析与制定评价与选择实施与控制是一个完整的、相互联系的管理过程；站在企业整体；着眼于企业长远发展主客体主 体管理者客 体“做什么”目标选择“如何做”实现目标的路径战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。二、企业战略的制定明确企业愿景、使命与战略目标愿 景 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值。明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，是企业长期发展需要实现的目标。 回答“我是谁” 愿景包括两部分：（1）核心信仰（核心价值观和核心使命）；（2）未来前景使 命 说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则。表明的是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任 回答“企业的业务是什么” 使命的定位：（1）企业生存目的的定位（满足市场某种需求）；（2）企业经营哲学的定位（企业经营活动本质性的认识）；（3）企业形象的定位目 标 企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果 一般分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面准备战略方案拟定多个备选方案评价和选择战略方案 选择适合的方案 遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则 【案例】中国移动通信集团公司 (一)愿景：“成为卓越品质的创造者” (二)使命：“创无限通信世界，做信息社会栋梁” “创无限通信世界”是中国移动通信追求的理想境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命; “做信息社会栋梁”体现了中国移动通信在信息化、促进社会进步中担当的作用和责任。 (三)战略目标：争创世界一流通信企业(目标体系三年一滚动) 从影响企业经营绩效的关键因素客户、创新、管理和财务四个各有侧重、互相影响的方面出发，从这四个方面的业绩评价来沟通企业战略目标、战略管理和经营活动的关系。 指标说明： EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)：税息折旧及摊销前利润 ARPU(Average Revenue Per User)：每用户平均收入 MOU(minutes of usage)：平均每户每月通话时间三、企业战略的实施 (一)企业战略实施的步骤 1.战略变化分析：认识自己需要进行怎样的调整才能成功实施战略 2.战略方案分解与实施：从时间和空间两个方面进行分解 3.战略实施的考核和激励 (二)企业战略实施的模式1.指挥型企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行2.转化型转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。增加了三种组织行为科学的方法： 利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域 建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统 运用文化调节的方法促进整个系统发生变化缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性该模式较适合于环境确定性较大的企业3.合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业4.文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略5.增长型企业的战略是从基层单位自下而上地产生对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案 四、企业战略的控制 战略控制，是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。 (一)战略控制的原则(熟悉) 确保目标原则：达成企业目标。 适度控制原则：严格但不乏弹性。 适时控制原则：选择适当时机。 适应性原则：适应不同情况。 (二)战略控制流程 战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。战略控制过程可以分为四个步骤(掌握)，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。是一个不断地肯定与否定的循环过程。 1.制定绩效标准：控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的。 2.衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较。 3.审查结果：找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。 4.采取纠偏措施：采取纠偏措施最终是控制过程的重点。 (三)战略控制的方法 1.杜邦分析法：(该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业) 杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为： 净资产收益率= 净收益/总权益公式1 公式1分子分母同时乘以总资产得到： 净资产收益率 =(净收益/总权益)(总资产/总资产) =(净收益/总资产)(总资产/总权益)公式2 =资产净利率权益乘数 公式2分子分母同时乘以销售收入得到： 净资产收益率= (净收益/销售收入)(销售收入/总资产)(总资产/总权益) =销售净利率资产周转率权益乘数 =(销售净利率资产周转率)1(1-资产负债率) 2.平衡记分卡 平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。 3.利润计划轮盘 由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特西蒙斯(Robert Simons)1998年在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式。 利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。 第一层次是利润轮盘。利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流出，利润轮盘是利润计划轮盘的基础。 第二层次是现金轮盘。在利润计划被认可之前，管理者必须预测是否有足够的现金支持营运，如果不能满足这些约束条件，则必须重新调整利润计划。 第三层次是净资产收益率轮盘。如果净资产收益率预测值不能满足投资者的预期要求，管理者就要重新考虑利润计划，增加利润或提高资产的使用效率。 【例题1单选题】某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场，从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于( )。(2011年) A.企业总体战略 B.企业业务战略 C.企业营销战略 D.企业职能战略 正确答案B 答案解析企业战略包括企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。该企业针对的是儿童牙膏业务的竞争策略，因此属于企业业务战略。 【例题2单选题】某家电企业为拓展经营领域，决定进军医药行业。从战略层次角度分析，该企业的此项战略属于( )。(2010年) A.企业总体战略 B.企业业务战略 C.企业部门战略 D.企业职能战略 正确答案A 答案解析本题考查企业战略的层次。“家电”企业进军“医药行业”，这实行的是多元化发展战略，该战略属于企业总体战略。 【例题3单选题】战略实施流程的第一步骤为( )。(2008) A.战略方案的分解与实施 B.战略变化分析 C.组织结构调整 D.战略实施的考核与奖励 正确答案B 答案解析本题考查企业战略的实施。包括三个步骤：战略变化分析、战略方案分解与实施、战略实施的考核和激励。 【例题4单选题】企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施的是( )模式。 A.指挥型 B.转化型 C.合作型 D.增长型 正确答案D 答案解析企业的战略是从基层单位自下而上地产生属于增长型模式。1.指挥型企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。2.转化型转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。增加了三种组织行为科学的方法： 利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域。 建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。 运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。该模式较适合于环境确定性较大的企业。3.合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。4.文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。5.增长型企业的战略是从基层单位自下而上地产生。对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。 【例题5单选题】企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行( )。(2009年) A.质量控制 B.进度控制 C.财务控制 D.工艺控制 正确答案C 答案解析运用杜邦分析法，企业通过设立产品事业部，并设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务控制。 【例题6多选题】平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括( )等内容。(2011年) A.财务层面 B.顾客层面 C.生产层面 D.内部经营流程层面 E.学习与成长层面 正确答案ABDE 答案解析平衡记分卡四个角度分别为财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度。 【例题7单选题】利润计划轮盘由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特西蒙斯(RobertSimons)1998年在利润计划要诀一文中提出，主要包括三部分。下列说法中正确的是( )。 A.利润轮盘、业务轮盘和净资产收益率轮盘 B.利润轮盘、现金轮盘和资产负债率轮盘 C.利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘 D.现金轮盘、成本轮盘和净资产收益率轮盘 正确答案C 答案解析利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。温馨提示：看累了就做一做试题检查一下知识点的掌握情况吧第二节 企业战略分析 外部环境分析 内部环境分析 综合分析 一、外部环境分析：宏观环境分析和行业环境分析 (一)宏观环境分析 宏观环境分析的主要要素：政治环境、社会文化环境、经济环境和科技环境。1.政治环境分析 指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。 具体包括政治制度、体制、方针政策、法律法规等。2.社会文化环境分析包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰。3.经济环境分析宏观经济：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素（直接影响企业市场大小）。4.科学技术环境分析企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等。 (二)行业环境分析 行业生命周期分析 行业竞争结构分析 战略群体分析 1.行业生命周期分析(掌握) 行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。阶 段特 征对 策形成期形成期是指某一行业刚出现的阶段，企业规模小，产品和技术不成熟，此时竞争压力小。研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传。成长期进入成长期，产品逐渐完善，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，竞争对手数量增多，竞争日趋激烈，不成功的企业已经开始退出。市场营销和生产管理成为关键性职能。成熟期一方面行业的市场已趋于饱和；另一方面行业内部竞争异常激烈，行业集中度增加。产品成本和市场营销有效性成为企业成败的关键因素。衰退期市场萎缩，行业规模缩小，竞争对手数量减少。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。 2.行业竞争结构分析温馨提示：看累了就做一做试题检查一下知识点的掌握情况吧 五种竞争力量(掌握)：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。 （1）新进入者的威胁威胁：分割市场和资源威胁的大小：进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度（2）行业中现有企业间的竞争激烈程度取决于市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等（3）替代品或服务的威胁主要表现为替代品对企业产品价格的限制（4）购买者的谈判能力影响：压价、要求提供更好的质量和服务当一个买主或一批买主具有以下特征时，具有较强的谈判能力：购买卖方的大部分产品或服务；具有自己生产该产品的潜力；有许多可供替代的卖主；转向其他卖主的费用极低（5）供应者的谈判能力影响：提价、降低产品以及服务的质量当供应者具有以下特征时，将处于有利地位：供应者所属的行业由少数企业控制，而买主却很多；没有替代品；供应者能够进行深加工而与买方竞争；买方只购买供应者产品的一小部分 3.战略群体分析 战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。 战略群体分组的方法：聚类分析(大样本);分类分析(小样本)。 (1)战略群体内的竞争。 (2)战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。温馨提示：看累了就做一做试题检查一下知识点的掌握情况吧 二、企业内部环境分析 核心竞争力分析 价值链分析 波士顿矩阵分析 (一)企业核心竞争力分析 核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 1.核心竞争力的体现 关系竞争力; 资源竞争力; 能力竞争力。 2.核心竞争力的评价标准占用性企业对内部战略资源及其产生的收益占用的程度（掌控程度）持久性企业战略资源和核心竞争力作为利润来源的持久程度（价值持续存在：无形资源）转移性战略性资源与核心竞争力转移的程度复制性企业的战略资源和核心竞争力被竞争对手轻易模仿和复制的可能性 (二)价值链分析 1.价值链。波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 2.价值链要素(掌握) 企业价值链由主体活动和辅助活动构成。 主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。 辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。 3.价值链分析 运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析。 一般包括两个方面：一是单项能力分析;二是综合能力分析(价值增值活动之间的联系)。 (三)波士顿矩阵分析 三、企业综合分析 SWOT分析法是评估企业的优势(Strength)和劣势(Weakness)及外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析方法。 (一)分析环境因素 包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。 (二)构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。 (三)战略选择(重点)优 势劣 势机 会（SO）战略：使用优势，利用机会（WO）战略：利用机会，克服劣势威 胁（ST）战略：使用优势，避免威胁（WT）战略：使劣势最小化，避免威胁 【例题8多选题】按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于辅助活动的有( )。 A.新华书店提供网络在线销售服务 B.家电生产企业利用外包仓库储存其产成品 C.快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力 D.制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产和研究 E.某纺织厂向某服装厂提供布料 正确答案CD 答案解析选项A属于基本活动的市场营销;选项B属于基本活动中的成品储运;选项C属于辅助活动中的人力资源管理;选项D属于辅助活动中的技术开发;选项E属于基本活动中的原料供应。 【例题9单选题】在波士顿矩阵中，幼童区的产品特征是( )。(2011年) A.业务增长率比较低，市场占有率比较高 B.业务增长率比较低，市场占有率比较低 C.业务增长率比较高，市场占有率比较低 D.业务增长率比较高，市场占有率比较高 正确答案C 答案解析波士顿矩阵分析工具中，幼童区的产品业务增长率高、但市场占有率低。 【例题10多选题】下列分析方法中，适用于企业内部环境分析的有( )。(2011年) A.PEST分析法 B.波特五力模型 C.价值链分析法 D.核心竞争力分析法 E.波士顿矩阵分析法 正确答案CDE 答案解析内部环境分析包括核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析。选项A属于外部宏观环境分析，选项B属于企业外部行业环境分析。 第三节 企业战略类型与选择 基本竞争战略 企业成长战略 企业稳定战略 企业紧缩战略企业总体战略企业总体战略成长战略：密集型、多元化、一体化、战略联盟稳定战略：无变化、维持利润、暂停、谨慎实施紧缩战略：转向、放弃、清算业务战略（竞争战略、事业部战略）基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略 一、基本竞争战略 美国战略学家迈克尔波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。 (一)成本领先战略低成本战略 实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。 1.成本领先战略的适用范围 (1)该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。 (2)有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损。 (3)有能力使用先进的生产设备。 (4)能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。 2.实施成本领先战略的途径 (1)规模效应; (2)技术优势; (3)企业资源整合; (4)经营地点选择优势：靠近市场或原材料产地; (5)与价值链的联系; (6)跨业务相互关系。 (二)差异化战略 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 1.产品差异化战略的适用范围 (1)企业要有很强的研究开发能力。例如APPLE。 (2)企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。例如INTEL，VOLVO。 (3)企业要有很强的市场营销能力。企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间具有很好的协调性。例如家电企业、汽车企业。 2.实施差异化战略的方法 (1)产品质量的不同。 (2)提高产品的可靠性。 (3)产品创新。 (4)产品特性差别。 (5)产品名称的不同。 (6)提供不同的服务。 (三)集中战略 集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。 1.集中战略的适用范围 (1)在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。 (2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。 (3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。 (4)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 2.实施集中战略的方法 (1)选择产品系列。 (2)通过细分市场选择重点客户。 (3)通过市场细分选择重点地区。 (4)发挥优势集中经营。温馨提示：看累了就做一做试题检查一下知识点的掌握情况吧二、企业成长战略 成长战略，也称扩张战略，是在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟。 (一)密集型成长战略 企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 战略类型适用条件实施途径1.市场渗透：现有产品面向现有市场当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力；当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率；在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益；企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性；企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。一、增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方式实现；二、增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现；三、增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现；四、增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2.市场开发：现有产品面向新市场在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域；企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源；企业存在过剩生产能力；企业的主营业务是全球化惠及的行业。一、在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；二、在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目；三、开拓区域外部或国外市场等。3.新产品开发：新产品面向现有市场企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用；企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的；企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险；企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求；企业具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新；拥有完善的新产品销售系统。产品革新和产品发明等。 (二)多元化发展战略 多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。 多元化发展战略包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。分 类含 义条 件（1）相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。 水平多元化（同一专业范围） 垂直多元化（产业链上下游） 同心型多元化（同一市场或技术）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。了解实现相关多样化经营的方法：产品、技术、生产条件、原材料、品牌等。（2）非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；企业没有能力进入相邻产业；企业具有进入新产业所需的资金和人才；企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现不相关多样化经营的方法：现金充裕发展机会小的企业收购机会多但缺乏资金的企业；季节性企业投向非季节性的领域；债务重的企业寻求债务轻的企业；购买任意行业的任意企业，要求达到期望值。 (三)一体化战略 一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，扩大经营的深度和广度的一种战略。具体包括纵向一体化和横向一体化。纵向一体化战略这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。后向一体化战略将企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产前向一体化战略企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略横向一体化战略（1）横向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合（2）方式：并购 吸收合并（兼并）：ABA 新设合并：ABC 收购：AB AB。存在参股、控股和全面收购三种形式 (四)战略联盟 战略联盟：两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。股权式战略联盟：通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟合资企业两家或两家以上企业共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业相互持股合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份契约式战略联盟：主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟技术开发与研究联盟通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险产品联盟两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值营销联盟通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等产业协调联盟建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业三、企业稳定战略温馨提示：看累了就做一做试题检查一下知识点的掌握情况吧 稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。 具体包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。战略名称战略描述适用条件无变化战略企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化二是企业并不存在重大经营问题或隐患维持利润战略这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关一般在经济形势不景气时采用暂停战略在一段时期内降低企业发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略谨慎实施战略降低相应战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测四、紧缩战略温馨提示：看累了就做一做试题检查一下知识点的掌握情况吧 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略主要包括：转向战略、放弃战略和清算战略。1.转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案具体措施：调整组织结构、降低成本和投资、减少资产和加速收回企业资产等2.放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主3.清算战略清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在 【例题11单选题】某钢铁生产企业为降低原材料价格，将经营范围延伸至采矿业，该企业实施的是( )。(2011年) A.后向一体化 B.前向一体化 C.横向一体化 D.水平一体化 正确答案A 答案解析采矿业属于钢铁生产企业的上游供应商，因此属于后向一体化。 【例题12单选题】某企业为了增强生产和经营能力，通过契约交易，以联合生产形式与某世界500强企业建立战略联盟，该战略联盟属于( )。(2011年) A.技术开发与研究联盟 B.营销联盟 C.产业协调联盟 D.产品联盟 正确答案D 答案解析两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值属于产品联盟。第四节 企业经营决策 企业经营决策的概念和类型 企业经营决策的要素 企业经营决策的流程 企业经营决策的方法 (重点内容) 一、企业经营决策的概念和类型 (一)概念 企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。 包含以下内容：决策要有明确的目标;决策要有多个可行方案供选择;决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。 (二)经营决策的类型从决策影响的时间进行分类长期决策短期决策从决策的重要性分类企业总体层经营决策业务层经营决策职能层经营决策从环境因素的可控程度分类确定型决策风险型决策不确定型决策决策目标的层次性分类单目标决策多目标决策二、企业经营决策的要素 企业经营决策的要素包括：决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。 1.决策者 决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。 现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。 2.决策目标： 决策目标的确立是科学决策的起点。为决策指明了方向、为选择行动方案提供了衡量标准、为决策实施的控制提供依据。 3.决策备选方案： 备选方案的存在是决策的前提。 4.决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境(内外部)。 5.决策结果：决策实施后产生的效果和影响。三、企业经营决策的流程 科学的决策流程，大致可以包括五个阶段：确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。 1.确定目标阶段：确定目标是企业经营决策的 前提。 2.拟订方案阶段：是决策的基础。 3.选定方案阶段：是决策最关键的一步。在这个阶段中要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和合理的选择方法。 4.方案实施和监督阶段 5.评价阶段四、企业经营决策的方法 科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。 (一)定性决策方法 定性决策方法，也称主观决策法。定性决策方法主要有： 头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术。(掌握) 1.头脑风暴法(掌握) 思维共振法 在典型的头脑风暴法会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。在提出方案的过程中，不允许任何批评。 对预测有很高的价值。 其缺点和弊端受心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见。 2.德尔菲法(掌握) 由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。 运用德尔菲法的关键在于：第一，选择好专家;第二，决定适当的专家人数，一般1050人较好;第三，拟订好意见征询表。 3.名义小组技术(熟悉) 指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。 由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票结果，确定最终的决策方案。但企业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。 (二)定量决策方法 定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。 定量决策方法一般分为 确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。(掌握) 【三种方法的区别】： 确定型决策：只存在一种确定的自然状态，决策者可以依科学方法作出决策。 风险决策：存在多种自然状态，对未来可能出现何种自然状态不能确定，但出现某种自然状态的结果可以知道，同时每种自然状态出现的概率可以大致估计出来。 不确定型决策：存在多种自然状态，对未来可能出现何种自然状态不能确定，但出现某种自然状态的结果可以知道，同时每种自然状态出现的概率也不能确定。 1、确定型决策方法 确定型决策方法是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就给出特定的结果。 确定型决策方法的构成：线性规划法和盈亏平衡点法。 (1)线性规划法(熟悉) 线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 运用线性规划建立数学模型的步骤： 确定影响目标的变量; 列出目标函数方程; 找出实现目标的约束条件; 找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。 【例1】某企业生产两种产品，A产品每台利润100元，B产品每台利润180元，有关生产资料如下表所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。 A、B产品生产用料资源名称单位产品消耗总额可利用资源A产品B产品原材料（kg）120802 400设备（台时）90030013 500劳动力（工时）20040010 400 具体计算方法如下： (1)确定影响目标的变量：企业利润最大时两种产品的产量，设：X 1为A产品的生产数量;X2为B产品的生产数量。 P(X i)为企业利润函数，i=1，2 (2)列出目标函数方程 max P(X i)=100X1+180X2 (3)找出实现目标的约束条件 120X 1+80X22 400 1 900X l+300X213 500 2 200X 1+400X210 400 3 X 10，X20 (4)找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。分别以X1、X2为横纵坐标，将约束方程绘制于图中。由于有三个约束方程，因此有三条直线。三条直线共同构成的区域为可行解的区域。目标函数的最大值一定在由约束方程构成的可行解区域的凸点上。 通过计算四个凸点A、B、C、D所对应的目标函数值，则满足使目标函数最大值的点为B点。即当生产A产品4台、B产品24台时企业获得的利润最大，为4 720元。 A点的计算：解方程200X1+400X2=10 400，其中X1=0，则X2=26， P(Xi)=100X1+180X2=4680 B点的计算：解方程组： X1=4， X2=24 P(Xi)=100X1+180X2=4720 C点的计算：解方程组： X1=10， X2=15 P(Xi)=100X1+180X2=3700 D点的计算：解方程900Xl+300X2=13 500，其中X2=0，则X1=15 P(Xi)=100X1+180X2=1500 (2)盈亏平衡点法 盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法。 该方法基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一赢利水平的产量。 总收益、总成本和产量的关系为： P 利润=S-C =PQ-(F+V) =PQ-(F+vQ) =(P-v)Q-F 盈亏平衡点又称为保本点，或盈亏临界点，是指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零： Q0=F/(P-v) (掌握公式，会应用) 边际贡献=销售额变动总成本 边际贡献固定成本=利润 当：边际贡献=固定成本，则：利润为0，盈亏平衡 【例2】某企业生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为10元，产品单位售价为15元，其盈亏平衡点的产量为： Q0=F/(P-v)=500 000/(15-10)=100 000(件) 【例题13单选题】某企业生产某产品的固定成本为45万元，单位可变成本为15元，产品单位售价为20元，其盈亏平衡点的产量为( )件。(2008年) A.12 857 B.22 500 C.30 000 D.90 000 【答案】D 【解析】盈亏平衡点的产量=固定成本/(单位售价-单位可变成本)=450 000/(20-15)=90 000(件)。2、风险型决策方法 风险型决策也叫 统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率。 风险型决策的标准是损益期望值。所谓损益期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。 风险型经营决策方法的构成：决策收益表法和决策树分析法。 (1)决策收益表法(掌握)：又称决策损益矩阵。 【例4】某厂在下一年拟生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品市场状况的概率是：畅销为0.3，一般为0.5，滞销为0.2。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案，如何决策使本厂取得最大的经济效益，其有关数据如下表所示。 数据表畅销一般滞销期望值0.30.50.2大批量I40282030中批量36362433.6小批量28282828 选择方案的过程如下： 大批量生产期望值=400.3+280.5+200.2=30 中批量生产期望值=360.3+360.5+240.2=33.6 小批量生产期望值=280.3+280.5+280.2=28 中批量生产的期望值要高于大批量生产和小批量生产的期望值，最终企业的经营决策应当选择中批量生产。 (2)决策树分析法 决策树分析法， 是将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以损益值为依据。该方法特别适于分析比较复杂的问题。 第一、决策树的构成 由 决策结点“口”、方案枝、状态结点“”和概率枝构成。 第二、决策步骤 决策树分析法的程序主要包括以下步骤： 绘制决策树图形，按上述要求由左向右顺序展开。 计算每个结点的期望值，计算公式为： 状态结点的期望值=(损益值概率值)经营年限 剪枝，即进行方案的选优。 方案净损益值=该方案状态结点的损益期望值-该方案投资额 【例5】某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元;销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问：哪种方案最好?方案1(结点)的期望收益为：0.7100+0.3(-20)10-300=340(万元) 方案2(结点)的期望收益为：(0.740+0.330)10-140=230(万元) 方案3，由于结点的期望收益465(957-200)万元大于结点的期望收益280(407)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元) 计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。 3、不确定型决策方法 不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。不确定型决策常遵循以下几种思考原则： 乐观原则、悲观原则、折中原则、后悔值原则和等概率原则。 (1)乐观原则 愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的 最大损益值为标准(即假定各方案最有利的状态发生)，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。 【例6】某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择。因不同的设计方案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异，如下表。畅销一般滞销max50402050705007010030-20100 乐观原则决策过程： 在各方案的损益中找出最大者(如上表中的最后一列); 在所有方案的最大损益值中找最大者。max50，70，100=100，它所对应的方案就是用该方法选出的方案。 (2)悲观原则 决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的 最小值为标准(即假定每个方案最不利的状态发生)，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。 悲观原则决策过程： 在各方案的损益中找出最小者(如下表中的最后一列);畅销一般滞销min5040202070500010030-20-20 在所有方案的最小损益值中找最大者。max20，0，-20=20，它所对应的方案就是用该方法选出的方案。 (3)折中原则 折中原则的决策步骤如下： 找出各方案在所有状态下的最小值和最大值;方案minmax2050070-20100 决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数(0 1)，最小值的系数随之被确定为l-。也叫乐观系数，是决策者乐观程度的度量。 用给定的乐观系数和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值;方案minmax加权平均值（=0.75）2050200.25+500.75=42.507000.25+700.75=52.5-20100（-20）0.25+1000.75=70 取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。 对应的方案为最大值系数=0.75时的折中原则方案。 用折衷原则选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。当=0时，结果与悲观原则相同;当=1时，结果与乐观原则相同。这样，悲观原则与乐观原则便成为折中原则的两个特例。 (4)后悔值原则 后悔值原则是用后悔值标准选择方案。所谓 后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。 用后悔值法进行方案选择的步骤如下： 计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。畅销一般滞销 50 （50）10 （40）0 （20） 30 （70）O （50）20 （0） 0 （100）20 （30）40 （