公司综合信息化管控平台

1*集团有限公司综合信息化管控平台目目 录录第一章第一章 长业建设集团信息化项目概要长业建设集团信息化项目概要 .41.1 长业建设集团有限公司 .41.2 行业背景分析 .41.2.1 工程建设行业在国民经济中的地位作用.41.2.2 我国工程建设行业存在的主要问题.51.3 信息化驱动力 .81.3.1 信息化是提升我国工程行业竞争力的主要途径.81.3.2 发达国家和地区工程建设市场信息化现状与特点.9第二章第二章 长业建设集团项目总体设计长业建设集团项目总体设计 .122.1 总体建设目标 .122.1.1 建立面向联盟体电子商务管理平台.122.1.2 建立以决策支持为重点的集团总部管理信息平台.122.1.3 建立以协同互动核心的综合项目管理系统.122.1.4 建立以工作流为主线的经营管理系统.132.2 总体构架设计 .132.2.1 信息化管理模式.132.2.2 应用架构设计.132.2.3 功能模块设计.14第三章第三章 长业建设集团项目解决方案长业建设集团项目解决方案 .173.1 项目管理系统设计 .173.1.1 产品概述.173.1.2 项目管理流程.173.1.3 项目管理的特点.183.1.4 项目预算设计.2923.1.5 招标管理设计.303.1.6 合同管理设计.343.1.7 进度管理设计.413.1.8 成本管理设计.413.1.9 人工管理设计.453.1.10 设备管理设计.463.1.11 质量管理设计.463.1.12 安全管理设计.483.1.13 经理查询设计.493.1.14 风险管理设计.503.1.15 基础平台.513.2 协同办公系统设计 .553.2.1 工作流管理.553.2.2 事务处理.573.2.3 知识管理.573.2.4 日常办公.623.3 人力资源管理系统设计 .703.3.1 人力资源规划.703.3.2 组织机构管理.713.3.3 能力素质管理.723.3.4 员工事务管理.733.3.5 员工关怀管理.753.3.6 招聘过程管理.753.3.7 培训过程管理.773.3.8 职业发展管理.793.3.9 绩效过程管理.803.3.10 薪资福利管理.823.3.11 时间数据管理.833.4 客户管理系统设计 .853.5 财务管理系统设计 .86第四章第四章 网络及硬件系统网络及硬件系统 .884.1 网络架构与配置 .894.1.1 网络部署设计.894.1.2 网络连接设计.904.2 计算机配置 .914.2.1 服务器群建议配置参考.914.2.2 客户端配置参考.924.2.3 其他相关配置.924.2.4 服务器选型主导思想.924.4 网络安全 .934.4.1 数据冗余，安全存储策略.944.4.2 备份策略.944.4.3 系统灾备策略.954.4.4 应用软件和数据库安全控制.9934.4.5 建立 CA 认证体系.994.4.6 防火墙与防病毒.1014.4.7 防雷与避雷.1014.4.8 制度建设.1024.4.9 安全是多层次的.1034.4.10 新中大软件的应用安全策略.1034.4.11 新中大软件维护策略.104第五章第五章 项目实施服务与培训项目实施服务与培训 .1055.1 项目实施的方法论 .1055.2 项目实施的总体原则 .1125.3 项目培训 .1135.3.1 培训的方式.1145.3.2 培训的时间和内容.1145.4 售后服务.1155.4.1 售后服务策略.1155.4.2 售后服务保障体系.1155.4.3 售后服务内容.1164第一章第一章 长业建设集团信息化项目概要长业建设集团信息化项目概要1.11.1 长业建设集团有限公司长业建设集团有限公司长业建设集团有限公司(原为绍兴第一建工集团有限公司)是一家集房屋建筑工程施工总承包特级、建筑设计甲级、地基与基础壹级、建筑装修装饰壹级、园林古建筑壹级、市政公用、机电安装、钢结构、园林绿化、水利水电、公路桥梁、劳务分包、机械施工、设备租赁、房地产开发、产业投资、商贸物资等为一体的大型现代企业集团。公司注册资本31588 万元，总资产 15 亿元。公司下设 30 多家子（分）公司，工程业务分布上海、天津、江苏、安徽、江西、内蒙、陕西、青海、浙江各地及境外东南亚、非洲等国家。 1.21.2 行业背景分析行业背景分析21 世纪是一个巨变的时代，往往会让我们变得不知所措。安然公司的崩塌、巴林银行的倒闭、 “德隆系”神话的破灭，到联想收购 IBM、神舟载人航天成功，一切传统观念都可以被颠覆，蛇可以吞象，而大象却也能翩翩起舞。工程建设行业是我国国民经济的支柱产业之一。但是，工程建设行业长期以来不但是一个劳动密集、粗放经营的行业，同时又是一个有一定技术含量的行业。随着我国改革开放及 WTO 的开放，工程建设市场的环境也发生了变化，提高工程建设行业企业竞争力的问题在当前显得尤为突出，而提高我国工程建设行业企业竞争力的关键在于，充分地利用包括信息技术在内的高新技术，增强企业的管理能力和技术手段，实现工程建设行业的跨越式发展。1.2.11.2.1 工程建设行业在国民经济中的地位作用工程建设行业在国民经济中的地位作用改革开放以来，特别是我国近几年经济的飞速发展，作为相关行业赖以生存与发展的基础性先导产业之一，建筑行业、乃至工程建设行业的改革与发展都取得了显著成就，已成为我国国民经济的支柱产业之一，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。工程建设行业对国民经济增长贡献突出。根据国家统计局资料，2002 年至 2006 年，5全国（不包括港、澳、台地区，以下同）工程建设行业增加值从 794 亿元增长到 11653 亿元，年均增长 12.6（扣除价格上涨因素） ，高于我国国内生产总值（GDP）的同期增长速度（数据来源：（数据来源：http:/http:/ ，国家统计局，国家统计局） ；工程建设行业增加值占 GDP 的比重由 2.7提高到 5.7，增加了 3 个百分点，达到了支柱产业的指标标准之一，为国民经济持续稳定增长做出了贡献。在全社会固定资产投资总额中，由工程建设行业完成的建筑工程投资占 25左右，全社会固定资产投资总额 138795 亿元，其中由工程建设行业直接完成的建筑工程总额 47104 亿元占全社会固定资产投资总额的 33.9。工程建设行业共完成工业、能源、交通、水利、文教、科研、军工等基本建设和更新改造工程。工程建设行业产业规模的扩大，带动了工程建设行业从业人数的增加为缓解就业压力，吸收农村剩余劳动力、促进农村产业结构调整做出了贡献，同时从业人员素质也得到了提高，特别是技术人员占有的比重也越来越大。2002 年至 2006 年，全国工程建设行业的从业人数从2407 万人增加了 3669 万人，年均增长速度为 3.6，高于全国从业人员总数的同期增长速度；其中来自农村的从业人数从 1502 万人增加到 2797 万人，年均增长速度为 5.3；全国工程建设行业从业人数占全社会从业人数的比重从 3提高到 4。与工程建设行业密切相关的办公楼、厂房等建设成为新的经济增长点。可以预计，工程建设行业在国民经济咋的支柱产业地位将会进一步得到加强，对国民经济的拉动作用将会更加显著。1.2.21.2.2 我国工程建设行业存在的主要问题我国工程建设行业存在的主要问题“知己知彼，百战不殆” ，竞争对手分析是决策分析的重要方法。长业建设集团现在的竞争对手主要来自国、内外的各建筑、工程建设企业，让我们先分析一下长业建设集团在经济效益、市场份额、项目管理能力、电子商务应用、安全管理和成本管理上的差异，以及工程建设行业的发展趋势与风险。总结我国工程建设行业的发展现状，对比国际相关行业发展水平，我们认为目前我国工程建设行业主要有如下几个个方面的问题：1 1）工程建设行业的总体规模大但经济效益普遍不理想）工程建设行业的总体规模大但经济效益普遍不理想目前我国工程建设行业包含 2 万 4 千多家企业 1.2 万家设计企业每年完成约 15000 亿元的工程量，年工程量堪称世界之最。但我国工程建设企业盈利情况普遍不理想，我国2005 年建筑施工企业产值利润率为 1.3，资本利润率为 4.3。62 2）国际工程建设行业市场占有份额偏小，与我国工程建设行业的规模很不相称。）国际工程建设行业市场占有份额偏小，与我国工程建设行业的规模很不相称。虽然近年来我国大型国际承包公司的市场占有额呈上升趋势，但与国外企业相，市场占有额的绝对数还很小。根据美国工程新闻录 （ENR）全球前 225 家国际工程承包企业排行榜，1998 年美国进入的企业有 59 家，日本有 22 家。我国进入的企业 1992 年为 5 家，1998 年为 28 家，1999 年为 33 家，2000 年上升到 35 家，2001 年更是上升到 42 家，2005年更是上升到 49 家。但是，具体到产值比较，美国是 43 亿元美元，日本 7.9 亿美元，我国仅为 1.6 亿美元，尚不及韩国（韩国 1998 年国外产值为 4.8 亿美元） 。1999 年我国进入该排行在的 33 家建筑企业的总产值相加，大约只相当于排位第 4 的瑞典一家建筑公司。据英国一家研究机构的报告，目前全世界的国际工程合同总额每年在 1.5 万亿美元左右，但 2005 年我国对外工程承包合同额为 330 亿美元，仅占全世界国际工程合同总额的2.2。此外，据国际劳工组织统计：全世界每年跨国流动劳动人口量大体保持在 2500 万人到 3500 万人之间，而 2005 年年未我国在外劳务人数为 142 万人（在统计资料中未划分建筑劳务） ，仅为全胜界跨国流动劳动人口总量的 4一 5.6。这些数字与我国目前工程建设行业的规模。以及我国人口众多应该发展劳动密集型企业的国情是不相称的。3 3）包括我国在内的世界各国工程建设过程中损失与浪费惊人、节省的潜力巨大。）包括我国在内的世界各国工程建设过程中损失与浪费惊人、节省的潜力巨大。据美 2005 年有关部门统计，在总造价为 16500 亿美元的众多工程项目中，由于超预算、设计与施工失误造成返工、工期拖延、管理不当等带来的损失与浪费达到 5000 亿美元，约占投资额的 30。我国尚没有做过类似统计，但估计我国的浪费现象会更严重些。 造成上述问题的根本原因在于，工程建设行业管理、项目管理、技术手段的落后。据有关部门测算，在我国工程建设行业经济效益的增长中不到 25是依靠技术进步获得的，而我国其他一些行业则达 50。随着我国建筑安装市场逐步的开放，提高工程建设行业企业竞争力的问题更显得尤为突出。这些严峻的事实迫切需要加快信息技术在工程建设行业中的应用速度和力度，以提高全行业技术水平，促进建工程建设行业的升级改造。4 4）项目管理能力）项目管理能力根据 ENR 的统计报告，目前我国公司进入 ENR TOP225 有近 50 家，但主要靠价格竞争。从事国际工程承包业务的公司绝大部分为发达国家的国际承包企业，这些企业的突出特点：有一支项目管理技术高、IT 型的项目人才队伍。在很多国际工程承包项目投标中，7中国企业价格优势很大，但最后胜利却不是他们。在这个时代，单纯的价格并不是优势。如果分子很小的话，整体的性价比依然会很低。一般人认为项目管理是一套理论和方法，但如果仅仅是这样，那还是不能给企业带来竞争优势的。只有将项目管理和 IT 技术结合起来，才能够真正成为企业的竞争武器。而遗憾的是，我国的项目管理和 IT 结合要比国际落后 20 年，提高项目管理能力的目标任重而道远。5 5）电子商务应用）电子商务应用电子商务的技术发展已经对人类的政治、经济、文化、和每个人的工作、生活和学习造成了非常深刻的影响。根据瑞士信贷银行 2003 年的研究报告显示，全球的电子商务金额每年翻一番。下面还有一个具体的例子。美国的麦克姆贝公司是一个依靠电子商务迅速崛起的成功典范。美国的麦克姆贝公司与其他公司联合，在波士顿设立了“互联网项目管理”网站。该网站为所有的合作伙伴提供了“在线设计”平台，借助各种工程设计软件和现代化的网络通讯手段，大大缩短了工程周期。合作伙伴之间实时的通讯使并行设计易于进行；项目各方的共同参与保证了工程设计质量。该网站还提供“在线管理”服务，使承包商可以对几大洲的工程项目进展情况进行实时跟踪与控制。电子商务的应用使该公司的投入产出比率由过去的 1：2 提高到现在的 1：6。6 6）安全管理成本）安全管理成本安全管理与项目运作成功与否有很大的关联，国内工程建设企业在安全上的成本据高不下，效率低下，且往往处于救火状态，做不到主动防范。国际上先进的安全管理理念非常值得我们借鉴，国外企业非常重视企业风险库的建设，安全管理的重点在于预防，以及过程监控。7 7）成本管理理念）成本管理理念国内工程建设企业理解成本控制的理念局限性很大，把降低成本等同于压价。承包商在利润得不到保障时，项目施工的质量可想而知。国际上行业领先的工程建设企业，成本控制的理念站在更高的层次，从战略角度进行8成本实施控制，并进行成本结构优化。8 8）工程建设行业发展趋势）工程建设行业发展趋势工程建设行业本身具备长远的发展空间，据调查，国内工程建设行业增加值在 GDP 中所占比例为 5.7左右，日本占 GDP11左右，美国占 GDP12左右，加拿大占 GDP15，与这些发达国家相比，国内的工程建设市场还有很大的发展空间。虽然工程建设行业具有很大的发展空间，但工程建设市场本身是一个高风险的行业。跟据国家统计数据分析，工程建设企业的数量变动较大。优秀企业的永恒主题：可持续发优秀企业的永恒主题：可持续发展。展。1.31.3 信息化驱动力信息化驱动力1.3.11.3.1 信息化是提升我国工程行业竞争力的主要途径信息化是提升我国工程行业竞争力的主要途径党的十五届五中全会提出：“要用信息化带动工业化，发挥后发优势。实现生产力的跨越式发展。 ”党的十六大又进一步提出：“实现工业化仍然是我国现代化进程中艰巨的历史性任务” 。信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高。经济效益好。资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。建设部在今年颁布实施的关于印发施工总承包企业特级资质标准的通知中明确要求，施工总承包企业“必须建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理” 。走新型工业化道路，必须发挥科学技术作为第一生产力的重要作风注重依靠科技进步和提高劳动者素质，改善经济增长质量和效益。实施“以信息化带动工业化”战略是改造和提升传统产业的突破口：据 2000 年英国Latham 报告指出，英国建筑市场在 5 年内，通过良好地运用信息技术，新的方法，加强培训等可节省约 30以上的工程项目成本。根据建筑在线网（www.bulid-）的调9查结果显示，通常由于丢失文件和缺乏沟通使施工成本增加 2030，而由于网站的使用英国建筑市场年可以节约大量资金，同时施工工期缩短 15。美国的招标网站（）和建造网（）都宣称通过将建筑市场带入互联网可以节约 3035的项目成本。基于上述原因世界各国都在建筑信息化方面进行深入地研究开发与工程实践。虽然以信息化带动工业化将增力加投资，但可以提高产品档次和质量。改善生产环境、降低能源和原材料消耗，显著增力，经济效益。正如几年前美国克林顿政府所说， “技术改变着竞争的本质，决定着企业的竞争实力和业绩，技术是经济增长的发动机，”因此，充分利用信息技术改造提升传统产业，以信息化带动工业化，已成为实现我国经济结构战略性调整和产业结构优化升级，增强我国传统产业创新能力和国际竞争力，促进我国社会生产力跨越式发展的必由之路。工程建设产业是国民经济的支柱产业产，是信息等高新技术重点改造的传统产业，也是提高我国工程建设市场企业竞争力的关键所在。根据国外的经验，近年来，我国工程建设市场年产值已达到 15000 多亿元，应用信息技术，仅就工程项目减少浪费和降低管理成本方面，预计每年就可以节省成本达到数百亿元。1.3.21.3.2 发达国家和地区工程建设市场信息化现状与特点发达国家和地区工程建设市场信息化现状与特点1997 年，在英国牛津大学的“国际建筑论坛”上，与会的三十多位国际知名专家一致为，工程建设市场在过去 5 年的变革大于前 50 年，是信息革命给工程建设市场带来了翻天覆地的变化。这些变化总起来说就是工程建设市场信息化，具体体现在如下四个方面：1）工程建设市场电子商务；2）工程项目的信息化管理；3）电子政务的信息化管理；4）企业自身的信息化建设。就发达国家和地区在推进工程建设市场信息化过程中既有共性的经验，也有个性的特点。共性的方面：共性的方面：101）重视信息技术在工程建设市场中的应用研究。例如，美国十分重视信息技术在工程建设市场中的应用，并为工程建设市场的信息化奠定了坚实的基础。美国斯坦福大学早在1989 年就或立了跨土木工程学科和计算机学科的研究中心CIFE(Center for Integrated facility Engineering)。十多年来，该研究中心得到充分的科学基金和企业赞助，在工程建设市场信息化方面做了大量先驱性的工作，对美国乃至世界在这方面的研究起到了带头作用，也为工程项目的信息化管理和企业自身的信息化建设打下了坚实的基础。又如，欧盟投巨资组织了 ESPRIT（欧洲信息技术研究与开发战略规划） ，完成了 MIT、COMBINE、ATLAS 等多项著名的研究项目，发表了富有成效的研究成果，为工程建设市场信息化的各方面打下了牢固的基础。2）政府一方面率先建立信息化系统，另一方面鼓励企业加强自身的信息化建设。例如，发达国家和地区大多数已经建成了较为完善的电子政务系统，工程建设市场的有关企业和个人都可以从因特网上获取必要的信息，办理相关的主要手续，如英国建立了“建筑网”和“承包商数据库” ，使公众可以在网络上纸咨询政府在建筑方面的法规。政策和承包商的信息。一些国家和地区还建立了政府项目的招投标采购系统（日本。台湾） 、建筑项目设计报批管理系统（新加坡） 、公共项目的计算机辅助管理（香港） 收到了有效降低工程成本。提高工程质量，减少腐败行为的效果。个性的方面：个性的方面：1）大型软件公司（商品化的软件企业）与工程建设市场企业有机结合，推动美国工程项目信息化管理等方面走在世界的前列。比较典型的例子是，Autodesk 公司研制的Buzzsaw 平台已经成功地用于近 65000 个工程项目的管理。另外，类似 Buzzsaw 平台的还有 Honeywell 公司的 MyConstruction 平合、Unisys 公司的 ProjectCenter，在实际过程中也都得到了很好的应用。2）政府整体策划，分阶段推进，法规保障。日本是世界上第一个在建设领域系统地推进信息化的国家，它的建设领域信息化（建设 CAISEC）是最具个性的举措。20 世纪 90年代初，日本有识之士认识到 CAIS“是相当于新一轮产业革命的大变革” ，1993 年，日本产业界派代表团赴美国考察；1995 年，政府通产省牵头成立了“产业信息化小委员会“、 ”生产、采购、运行辅助集成高息系统技术研究组合“、 ”CAIS 推进协议会“等组织。负责执行国家建设项目预算的建设省（现已并入国土交通省）也开始了关于应用 CAIS 进行11采购以及建设项目运营的研究，并于 1996 年 5 月做出了关于针对公共建设项目推进信息化的决定。按照该决定，公共建设项目的信息化分两步走，即第一步，于 20 则年前首先在建设省直属的项目，亦即国家重点项目中实现信息化；第二步，于 2010 年前在全部公共建设项目中实现信息化。这意味着，从 2004 年起，要想参与日本国家重点公共建设项目。无论是进行工程的设计，进行施工总承包或者分包等，必须按照信息化的规程行事。从项目的招投标、过程管理信息的提交，直到竣工资料的提交，都必须通过计算机网络或电子介质来进行，有关的信息必须是数字化的，还要符合有关的格式等标准。而从 2010 年起，日本任何公共建设项目都会附带这样的要求。随着 2004 年的临近，日本的建设 CAISEC 的推进工作一步一个脚印地前进，每一步都做得非常扎实。例如，1996 年有 37 个试点项目，到了 2000 年，一些非试点的工程也己开始大力使用建设 CAISEC 的相关拔术。目前，基础性的应用研究项目已经完成，相关标准的草案已经相继出台，而大量的试点工程也已经完成。全国上下已经形成了浓厚的建设 CAISEC 的氛围，一些企业甚至自发地在项目中推行建设 CAISEC 方式。 澳大利亚。新加坡。芬兰。香港等国家和地区做法与日本相似。总的来讲，虽然发达国家和地区在工程建设市场信息化方面走在我们前面，但也还有向实现的过程中，仍然有不少的问题亟待解决，这就给我们留下了追赶和超越的余地。12第二章第二章 长业建设集团项目总体设计长业建设集团项目总体设计在“前瞻性、整体性、兼容性、开放性、安全性”的原则指导下，我们制定了长业建设集团的信息化总体构架。在总体架构中，我们充分考虑了长业建设集团信息化建设要求的综合性、系统性、变革性和可持续性目标。2.12.1 总体建设目标总体建设目标结合现代管理思想，从优化企业管理、项目管理、企业流程，以及资源配置，降低成本，提高企业的整理管理水平，增强企业的核心竞争力出发，长业建设集团的总体目标主要包括：2.1.12.1.1 建立面向联盟体电子商务管理平台建立面向联盟体电子商务管理平台建立以集团信息化网络规划为指导、以互联网等网络技术和安全基础设施为依托的长业建设集团电子商务平台。逐步开展以网上工程招投标、网上结算、网上集团成员企业协同商务、协同办公等业务，实现面向集团领导、施工建设单位、员工、承包商、供应商、监理的集团门户，成为具有国际水平和国内水利水电建设领先水平的现代化企业。2.1.22.1.2 建立以决策支持为重点的集团总部管理信息平台建立以决策支持为重点的集团总部管理信息平台建立以决策支持为重点的集团总部管理信息平台，逐步推行知识管理、安全管理、质量管理、集团资金管理、集团领导查询等集团监控管理系统。132.1.32.1.3 建立以协同互动核心的综合项目管理系统建立以协同互动核心的综合项目管理系统建立以协同互动为核心的综合项目管理系统，建立和完善项目管理工作流程和项目管理系统的信息流程。实现包括计划进度控制，费用控制，采购管理和材料控制，质量控制，安全管理、采购管理，合同管理，项目财务管理，设计管理，项目电子文档管理等综合管理系统。2.1.42.1.4 建立以工作流为主线的经营管理系统建立以工作流为主线的经营管理系统建立以协同办公为主线的经营管理系统。逐步提升基于办公管理、人力资源、财务、客户关系管理等综合管理系统，使管理信息资源逐步得到共享，逐步提高集团公司运营管理水平。2.2.2 2 总体构架设计总体构架设计2.2.12.2.1 信息化管理模式信息化管理模式根据工程企业产业复杂性与管控力度的要求不同，工程企业信息化模式可以分为数据分布式和数据集中式。（1）数据分布式模式）数据分布式模式：集团公司下属子公司按照地域建立相应的分布服务系统，项目部登陆子公司服务器进行数据处理，集团公司建立数据库同步服务器，集团以介入管理、监控管理为主，系统能够进行远程访问与集中分析。（2）数据大集中模式）数据大集中模式：如果集团高度参与子公司营运管理或高度强调集团公司对下属企业信息的透明性要求，所有数据都应该集中到总部、总部统一系统进行管理，分子公司项目部等登陆集团服务器进行数据处理。根据长业建设集团现状，以及项目运营的网络情况，并且充分考虑其“适用性” ，我们建议采用数据大集中模式数据大集中模式。2.2.22.2.2 应用架构设计应用架构设计针对长业建设集团的业务需求，考虑到工程建设行业的发展趋势，需要建立集团信息化网络规划为指导、以互联网等网络技术和安全基础设施为依托的电子商务平台。根据以上目标，我们设计了长业建设集团电子商务应用的总体架构（见下图） 。 14供供应应商商承承包包商商监监理理员员工工、内内部部资资源源管管理理客客户户董董事事会会/ /股股东东客客户户关关系系管管理理C CR RM M成成本本/ /合合同同物物流流进进度度/ /质质量量企企业业信信息息门门户户U UI IC C工工程程项项目目管管理理C CP PM M企企业业信信息息门门户户U UI IC C 财财务务电电子子商商务务平平台台投投标标营营销销服服务务客客户户企企业业信信息息门门户户U UI IC C企企业业信信息息门门户户U UI IC C工工作作流流人人力力资资源源管管理理文文档档管管理理组组织织知知识识管管理理K KM M内内部部控控制制需需求求链链管管理理D DC CM M集团公司以电子商务平台为依托，围绕工程项目管理、客户关系管理、企业知识管理、企业内部经营控制，打造高度协同的项目管理和企业经营管理；建立企业门户，将管理空间延伸到整个经济资源联盟体的各个环节；将业主、监理、设计、合作伙伴、承包商、供应商等角色纳入整个经济资源联盟体的管理之中。2.2.32.2.3 功能模块设计功能模块设计以工作流平台、决策支持管理平台、万向接口平台作为支撑，我们针对长业建设集团的需求设计了工程项目管理系统的各个功能模块，系统提供了经营管理系统、项目管理系统以及物资管理系统，并且通过扩展应用支持各个系统的更加有效的运转。15长业建设集团功能模块由上图可以看出，新中大软件针对长业建设集团管理信息系统的信息化要求，提出的建议系统架构分为经营管理系统、项目管理系统和物资管理系统共三个部分。主要为：经营管理系统经营管理系统主要提供集团公司人力资源管理、协同办公、客户管理和知识管理的应用，提供财务管理模块与其他财务系统的集成。项目管理系统项目管理系统主要提供项目管理的整体应用，包括成本管理、采购管理、库存管理、招投标管理、进度管理、成本预算、人工管理、设备管理、质量管理、安全管理等内容。物资管理系统物资管理系统主要提供针对项目部的物资需求计划制定到采购订单的生成和项目物资的管理。新中大所提供的软件产品均可以满足在当前长业建设集团目前运行的信息交互平台基础上实现组织间、部门间、系统间的信息交互。新中大本次提供的软件系统为基于智能客户端架构，满足多种网络环境的要求。新中大拟在长业建设集团管理业务流程涉及的业务活动分析的基础上，采用基于组件技术的系统开发策略，开发与各业务活动相对应的组件；在管理软件平台的基础上，通过16业务流程和组织机构建模，根据企业的实际情况，形成“长业建设集团管理信息系统”应用平台；同时采用万向接口平台，实现与其他应用系统的集成以及外部应用系统之间的数据交换。17第三章第三章 长业建设集团项目解决方案长业建设集团项目解决方案3.13.1 项目管理系统设计项目管理系统设计3.1.13.1.1 产品概述产品概述新中大工程管理软件 Psoft 是新中大针对现代项目管理模式，吸取了当前国际最先进的项目管理思想并结合中国企业的管理基础研究开发的大型管理系统。新中大工程管理软件 Psoft 在总体规划中采用了国际先进的现代化管理技术。采用进度多级协同与 CPM 技术进行进度计算；采用 EVMS（赢得值）技术建立成本预算评测基准；采用 PDCA 闭环管理进行工作驱动；采用目标管理技术，设立各种（进度、成本预算、质量等）考核基准，建立项目与企业的动态控制体系与评测方法等，同时充分考虑了新中大多年来在工程行业信息化工程中的经验和企业实际情况。新中大工程管理软件 Psoft 是国内第一家以先进管理理念为指导的项目管理软件，不不再是简单的对手工模式的模仿，她从管理者的高度，对施工成本管理、项目进度管理以及再是简单的对手工模式的模仿，她从管理者的高度，对施工成本管理、项目进度管理以及项目决策等等方面做出了科学的清晰的规划项目决策等等方面做出了科学的清晰的规划。3.1.23.1.2 项目管理流程项目管理流程一个项目从构思到完工交钥匙的整个生命周期都是项目管理的范畴，我们需要利用项目管理的思想和工具管理一个开发项目的整个生命周期。要遵循以业务为核心、投资控制为目标、合同为约束、项目管理为主线的管理模式，主要完成进度控制、成本控制、质量控制、安全控制和合同管理、现场管理、信息管理以及项目组织协调的工作。同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）的管理思路，形成计划实施检查处理的闭路循环。 项项目目管管理理 经经营营管管理理 物物资资管管理理 综综合合管管理理 工工程程项项目目管管理理系系统统 Psoft 自自定定义义工工作作流流 18风风险险管管理理采采购购管管理理库库存存管管理理人人工工管管理理设设备备管管理理质质量量管管理理安安全全管管理理项项目目预预算算合合同同管管理理成成本本控控制制成成本本分分析析进进度度管管理理财财务务系系统统领领导导决决策策平平台台知知识识管管理理平平台台工工作作流流平平台台联联盟盟体体互互动动管管理理预预警警平平台台万万向向接接口口平平台台3.1.33.1.3 项目管理的特点项目管理的特点3.1.3.13.1.3.1 贯穿整个项目管理的协同工作平台贯穿整个项目管理的协同工作平台长业建设集团信息化的建设目标之一是：建立以协同互动为核心的全程项目管理平台建立以协同互动为核心的全程项目管理平台。通过系统工作平台运转的业务很多，如进度报告、材料需求、施工例会、合同变更、工程联系单会签等等。这些事务在解决方案中存在于我们对应的各个模块，如合同模块、事务处理模块、知识管理模块等，这里说的基于流程的工程事务管理，主要表现为各类工程业务，在工作流驱动下的自动流转。我们以工程联系单为例来说明协同工作平台的运作模式。工程联系单是施工企业经常发生的一项业务，联系单会签流程的跟踪分析与存档是施工项目管理一个比较常见的任务。下面我们以工程联系单的处理，来说明基于流程的工程事务管理业务解决方案。如图是工程联系单会签的工程业务流程。联联系系单单维维护护联联系系单单挂挂工工作作流流会会签签会会签签完完成成联联系系单单归归档档工程联系单会签的工程业务系统应用流程如下系列图显示，首先是联系单维护，工程联系单可以按照项目、合同19单位等进行记录，纸质的联系单可以作为附件扫描后挂入系统。如图，是联系单的维护界面。联系单的维护界面原始联系单维护完成后，企业根据其特点，选择联系单会签的流程，会签流程是直接针对单据的，所以其表现更加灵活。并且企业可以制作流程模版，具体应用流程时直接选择模版。如图是会签流程模版的制作界面。会签流程模版的制作界面20接下来，应用该模版进行会签流程，如图是工程联系单挂带会签流程。工程联系单挂带会签流程刚才，定义流程中的处理人员为系统操作员，该操作员在工作平台上，有工作提示的更新提示，如图是流程中操作员管理该事务处理的工作提示界面。个性化的个人工作平台打开工作提示，是关于该工作中流程处理人员的意见、处理时间等情况，如图，是工程联系单会签工作提示的界面。21工程联系单会签工作提示界面可以在该界面下直接查看前面已经完成人员的意见、意见附件信息、处理时间，我们可以通过原始单据直接查看原始单据信息。整个流程完成后，可以形成正式的工程联系单，一般该单据需要备档，解决方案提供，工程业务单据的直接归档功能，档案管理与业务管理的有机结合。如图是该工程联系单的归档界面。22工程联系单的归档界面归档后，可以在档案管理中查看，该档案信息，如图是通过档案对工程联系单的查询界面。23档案中查询原始单据界面上面以工程联系单为例描述了，以协同工作为主线的全程项目管理过程，事实上，该方案是办公自动化的更加深层次的应用。他可以建立在具体业务数据上进行操作，而不仅仅局限在文档上面。3.1.3.23.1.3.2 充分的项目可行性分析充分的项目可行性分析多角度、多方法的信息分析利用历史经验数据和标杆数据，帮助企业进行科学决策243.1.3.33.1.3.3 准确的项目资金分析预测管理准确的项目资金分析预测管理工程建设行业是资金密集型、技术含量较高的行业，资金的运作往往需要提前去筹措。在工程建设企业，有时会出现要付款时却缺乏资金，而有时又会大笔资金准备完毕却暂时不需要支付，浪费资源的情况。所以对工程建设企业来说，资金计划的正确制作是非常重要的。资金分析投资完成情况分析根据项目预算、完成投资、实际成本的对比分析，得到项目投资完成情况分析。如下图，是系统中经过统计分析得到的图形。253.1.3.43.1.3.4 多项目协同的进度控制多项目协同的进度控制在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。 “完美 CLOSE项目”成为我们关注的焦点，管理者也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多， “一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的管理问题的时候了。即使像长业建设集团这样的项目管理型企业的重点还是单个项目的运作为业务利润来源，但在各种的管理模式的企业中，均离不开其他相关部门的协作，协同联动模型以此管理模式的特点，把相关部门如行政部、知识管理部、人力资源部等以业务联动的方式组合一起，形成整体的协同联动管理。建立多项目协同的进度管理；有助于企业知识的积累；有助于整个企业的资源在各个项目间的平衡；有助于企业形成自己的品牌；26有助于集团企业制度以及流程的执行；建立多项目协同的进度管理解决方案，从企业项目组织结构角度出发，建立多组织结构下的多项目协同管理。如图是多项目管理应用效果图B B项项目目工工作作内内容容A A项项目目工工作作内内容容CC项项目目工工作作内内容容 多多项项目目多多项项目目之之间间协协之之间间协协同同同同多项目协同的进度管理应用效果图接下来我们分析多项目协同的进度管理的主要功能：（1）进度计划管理提供编制各级计划进度的功能并且按照关键路径、资源平衡等手段进行进度的优化。如图是目标进度编制过程图里里程程碑碑计计划划确确定定明明细细工工序序编编制制关关键键路路径径分分析析进进度度调调整整资资源源平平衡衡目目标标进进度度确确定定项目目标进度编制过程图支持定义项目作业与作业需要的工作时间、作业级次关系、作业间的逻辑关系，按项目需求确立控制点与限制时间，采用 CPM 计算确立关键路径，并通过横道图、单代号网络图及数据报表等分析手段，优化施工进度方案等。加载资源与产生费用。其中包括：可按用户需求自定义创建资源库，通过对每个作业加载资源（选定资源名称、给定资源预算量） ，系统自动提供各种资源分析（直方图、曲线图显示结果） ，提供每个资源各时段的单价管理功能，自动产生费用。进度加载资源是“建27立基于项目的物资管理解决方案”的应用基础。如图是进度计划工序与所需要资源的对应关系图。进度计划工序与所需要资源的对应关系图经过工序持续时间压缩和资源平衡后，确立项目进度控制基准。生成目标进度，形成进度计划及资源计划、费用计划控制基准。（2）进度评价系统可自定义项目进度的报告期（一般为周或月） ，输入实际完成情况，其中包括：附件挂带（将进度进展情况的签字文字或图片资料以附件的形式挂在作业上） 。如图是进度更新，以及丰富的进度上报形式效果图28丰富的进度更新上报形式通过进度更新，可产生各种进度状态报告，与设定的目标进度计划进行对比分析发现问题，采取措施，予以调整形成新一阶段执行计划和新的目标进度。如图是实际进度与目标进度的比较分析图实际进度与目标进度的比较分析图按企业要求，对项目的进度、资源保障、成本利润目标，建立计划、实际完成、实际发生的监控机制。293.1.43.1.4 项目预算设计项目预算设计企业的项目预决算，事实上包括项目的估算、项目概算以及施工图预算、施工预算、竣工决算的内容。本文主要是对概预算软件（如广联达等软件）的各类预算文件进行基于项目任务分解和成本要素对项目进行成本预算并指导合同的签定和动态成本计算。其实现包含两个方面的内容：一是成本预算确定后形成合同清单；一是成本预算确定后指导动态成本预算的制定。首先是成本预算确定后形成合同清单，系统提供已有接口，对转换成通用EXCLE 格式或者 TXT 格式的成本预算文件进行倒入操作。如图是成本数据倒入合同的示意图：倒入操作30倒入设置其次是成本预算数据到动态成本预算的倒入，如图是倒入示意预算文件的倒入另外，对于预决算软件，方案提供的 UP 平台可以做平台化处理。对其他软件产品、公司网站的平台化处理3.1.53.1.5 招标管理设计招标管理设计集团项目的招标业务包括项目招标业务与物资的招标管理两种类型。招标管理旨在实现招投标工作的规范化、标准化管理，为降低项目造价提供科学分析手段，并提高工作效率。招标管理从项目招标和货物招标两个方面进行阐述，如图是招标的分类31招标分类项目招标对于不同的招标类型，系统定义了国际国内建议的流程，在客户化应用中可以对流程进行改造：简化或增设控制点、设置结点人员等。如图是系统定义的国内项目招标流程图。国内项目招标流程图根据该流程发起的招标事务，可以通过个性化工作平台中的“工作提示”进行整个招标流程的查询。货物招标货物招标是与采购计划、采购定单（合同）紧密关联的业务，下图是货物招标的流程货物招投标国内货物招标国际货物招标项目招标国内项目招标国际项目招标32采购计划应标单位选择报价价格评定其他项评定确定供应商采购定单（合同）签定下面系列图形描述了货物招标的全过程招标计划制定供应商推荐33供应商报价报价对比确定供应商343.1.63.1.6 合同管理设计合同管理设计项目承包合同管理包括合同的签订过程、合同的执行（进度款核准、支付） 、合同的变更控制等。合同的全过程分成二个阶段，即合同的形成阶段形成阶段与合同的执行阶段执行阶段。如下图所示：合同执行阶段合同执行阶段涉及合同的其他业务管理涉及合同的其他业务管理（进度、质量、安全）内容、（进度、质量、安全）内容、时间、关联、查询、跟踪。时间、关联、查询、跟踪。合同费用台帐管理（合同费合同费用台帐管理（合同费用台帐过程附件）用台帐过程附件）动态信动态信息息合合 同同 管管 理理合同形成阶段合同形成阶段静态合同信息（文档）管理静态合同信息（文档）管理招投标过程管理招投标过程管理合同两个管理阶段关系图系统实现的合同业务流程如下图所示：过过程程监监控控根根据据工工程程进进度度款款申申请请单单、结结算算单单等等信信息息生生成成工工程程价价款款决决算算单单根根据据进进度度款款申申请请单单、扣扣款款单单等等信信息息生生成成工工程程价价款款结结算算单单录录入入或或有有公公式式获获取取某某阶阶段段需需扣扣除除款款项项的的金金额额按按WBS上上报报或或审审核核某某时时间间段段内内工工程程完完成成的的量量，下下月月计计划划何何三三次次审审核核数数量量录录入入合合同同基基本本信信息息、工工程程量量清清单单、扣扣款款参参数数、口口款款款款项项项项等等信信息息定定义义计计量量单单位位、地地区区等等合合同同管管理理初初始始信信息息。查查询询何何分分析析工工程程合合同同执执行行情情况况及及工工程程价价款款支支付付情情况况系系统统基基础础数数据据模模块块基基础础数数据据合合同同信信息息合合同同变变更更费费用用分分析析报报表表查查询询进进度度款款管管理理工工程程价价款款扣扣款款单单工工程程价价款款结结算算单单工工程程决决算算单单基于过程的合同管理流程下面我们再从合同解决方案实现的角度来分析合同的应用。合同管理包括合同形成阶35段的静态信息和执行过程的动态信息。3.1.6.13.1.6.1 合同静态信息处理合同静态信息处理静态信息是指在投标报价、商签合同阶段所产生的合同的文本信息，这些可以通过附件的方式挂在相应的合同信息中，另外，合同定义的工程量清单也是静态数据的一部分。动态数据是指工程报价单或预算书合同执行阶段所产生动态信息，包括合同的进度款申请信息、合同的变更信息、合同的阶段结算信息、合同最终的决算信息等。合同信息维护合同核准合同归档静态合同的软件应用流程以下是各个应用的界面示例： 合同信息维护合同信息维护合同核准。合同核准可以通过上面讲到的工作流进行流转，这里不再复述。会签流程查看示意如下：36合同会签流程查询图通过查询可以知道该合同会签执行人员的状态信息、意见信息，该信息作为合同信息的延续保存到整个合同中。 合同归档合同信息是档案信息的一部分，所以系统支持从各个业务点数据进行归档的处理。如图是合同的归档示意：合同信息归档373.1.6.23.1.6.2 合同执行控制管理合同执行控制管理合同的执行主要包括预付款管理预付款管理、进度款支付管理进度款支付管理、以及变更的控制变更的控制等等。其关键是对合同的进度款核准、支付的控制以及变更的控制。对合同的有效控制事实上就是对投资的控制之一，是投资控制最主要的组成部分。如图是整个合同应用流程：基基础础数数据据维维护护合合同同静静态态数数据据录录入入报报表表查查询询过过程程监监控控是是否否有有合合同同变变更更否合合同同变变更更是合同的软件应用流程 图注：1）合同基础数据包括定义计量单位、地区、工程基本信息等合同管理初始信息； 2）合同变更指数量、单价的调整或单项信息的增加； 3）过程监控的描述见合同执行过程描述 其中对过程监控的详细描述，如下图合合同同执执行行流流程程资资金金审审批批部部门门（总总经经理理）监监理理工工程程部部财财务务部部承承包包商商进进度度款款申申请请监监理理审审核核甲甲方方单单位位审审核核总总经经理理批批准准支支付付金金额额财财务务支支付付是是否否有有扣扣款款扣扣款款计计算算是是无无通通知知工工程程部部支支付付情情况况合同执行过程的过程监控内容作为合同的甲方，工程建设公司需要对进度款支付做控制。如图是工程建设公司应用的业务解决方案确确定定合合同同付付款款计计划划确确定定付付款款审审批批财财务务支支付付收收到到发发票票录录入入发发票票核核销销工程建设公司应用流程38下面是合同执行控制的支付控制示意。其软件实现流程如下图。合合同同支支付付临临界界设设置置支支付付申申请请录录入入付付款款核核准准（预预警警）支支付付执执行行合同支付控制流程 合同支付临界设置合同支付临界设置 支付申请录入39支付申请录入 付款核准付款核准支付执行：根据合同设置的要求以及操作者的管理权限进行拒绝或者同意执行的操作，或者通过工作流进行是否支付的批示，如图是，对该合同付款的超支情况审批的处理。40合同超支审批流程3.1.73.1.7 进度管理设计进度管理设计进度控制根据工程项目的技术经济特征和具体生产条件，研究和确定目标工期，在实施过程中不断分析影响进度的主要因素，确保工程按期交付或提前完工，在工程建设过程中，项目的进度控制是项目管理的重要内容之一。通过系统的进度控制，可以保证企业工程项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本，提高综合经济效益。41主要特点：多级次编制进度计划，按不同逻辑关系、时间控制设计进度计划可保存历史进度计划，实际进度可通过加载历史进度进行对比进度干特图可挂接各类附件信息，如图片等。更形象的了解现场进度进度管理采用 B/S 架构，各项目工地可实时更新进度执行情况系统提供完善的权限设置，按权限分配各类信息的共享通过预警平台实时提醒进度滞后的作业，及时发现并解决问题进度工序上可加载完成工序所需各类资源，通过调整作业逻辑关系、限制条件的方式优化资源分配3.1.83.1.8 成本管理设计成本管理设计成本管理根据事先制订的成本目标，围绕工程项目管理过程中与成本有关的各个环节，进行成本的预算、计划、变更、控制、核算、决算及统计分析，将各项成本控制在成本目标和预算之内。成本管理功能贯穿工程项目成本控制的全过程，系统根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目；在工程建设过程中，可以编制成本和成本计划，对成本发生和成本变更进行严格控制、核算、决算以及跟踪监控，并对成本版本进行对比选择。 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 Jan Feb Mr Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun 当当前前时时间间 进进度度差差异异 S SV V 项项目目延延迟迟 完完成成时时费费用用差差异异 预预算算完完成成额额 P PM MB B ACWP BCWP BCWS 计计划划时时间间段段 项项目目延延迟迟 预预计计总总成成本本费费用用 E EA AC C 合合同同基基准准 C CB BB B 尚尚需需成成本本费费用用 E ET TC C 费费用用差差异异 C CV V 利利润润 C CV V C CV V/ /C CB BB B C CV V/ /C CB BB B- -B BC CW WP P 42主要特点：主要特点：平台化控制，将实际成本发生的各个业务点数据在一个平台上进行控制目标成本、计划成本、完成成本、实际成本的多成本分析，客观反映项目成本状况自定义成本结构 CBS、自定义工作分解结构 WBS、自定义组织分解结构 OBS，使得成本管理更加贴近企业实际，更加精细3.1.8.13.1.8.1 成本预算成本预算按照国家建设工程项目管理规范要求，除了需要对业主的合同费用建立一套控制体系外，承包企业内部需另行再建一套成本控制体系，即：企业对承建项目的成本进行预测（成本预算管理） ，项目经理部据此编制项目总成本计划。在项目经理部签订项目承包合同后又制定项目实施成本计划，继而进行成本控制与成本核算。成本预算模块提供预算文件录入，按照不同项目制定项目预算文件，对分项工程的材料、设备、人工费用进行计划。3.1.8.23.1.8.2 成本控制成本控制成本控制模块用于加强施工阶段的成本过程控制，通过成本控制模块将各个业务模块中的需要进行工程项目成本核算的功能节点中的审批集成到统一的功能平台，在这个平台43中可以随时调用成本预算数据、成本计划数据、并可以取得成本分析模块的数据作为审批的依据，对于超出原预算的成本，系统提供费用超支提示、强制无法审核(必须修改预算)等控制方法。3.1.8.33.1.8.3 成本分析成本分析成本分析是项目管理的核心之一，本系统的设计采用赢得值法赢得值法作为设计的主要依据。作为成本预算和成本控制的最终结果，结合业主方、承包商方等不同的角度的成本分析，以便给企业的决策者提供最及时、最有效的成本趋势等相关信息，方便企业的决策者根据这些信息做出合理有效的下步执行方案包括对材料费、机具费、人工费、其他直接费等成本数据的分析、管理、数据汇总等。成本分析须将所有涉及成本费用的各项业务工作有机地联系在一起，从而使相关部门无形中以费用管理规则为依据，以利润效益为中心，以便领导查看项目整体费用的演变情况。领导在对任何数据有疑问时，可通过费用工作表直接进入下一层数据窗口查看数据来源，甚至再进入下下层窗口，调阅相关详细记录。本系统采用赢得值法（三值法）对项目的费用进行管理。即以货币量来测量工程的进度和实施状态。并对项目的可能完工时间和费用进行预测，分析当前的费用开支情况和项目进度执行情况。443.1.93.1.9 人工管理设计人工管理设计人工管理侧重点在于对项目人工的管理，包含任务单管理、工资分配两个主要方面。通过任务单的制定过程，监控、管理各个施工班组的计划以及计划执行情况。并通过任务单的结算考核各个班组的绩效，随时发现与纠正施工过程中计划与实际完成人工的偏差。工资分配：该模块对不同类别的员工工资进行分类、记录和管理。如反映工程直接费的计件工资，以管理人员为主的岗位工资及临时工工资。人工管理，它有着鲜明的工程项目的特点。以控制成本和赢取利润为核心，依照按劳分配的原则，把工资和奖金作为表现方式，连接工程和人力的管理支点。453.1.103.1.10 设备管理设计设备管理设计系统以项目进度计划为基础，通过强大的计划功能，细致周密的功能设置