降低生产损耗工时项目计划书

*集团有限公司*一厂项目计划书目 录一、项目名称：3二、项目目的：3三、项目目标3四、项目范围3五、项目组成员及其职责4六、项目推进计划5七、项目标志8八、项目资源需求9九、 项目的柔性10十、项目风险管理计划11十一、 团队公约13十二、 项目计划确认和批准14项目计划书一、 项目名称 降低生产损耗工时二、 项目目的 提高生产效率，降低制造成本；通过对损耗工时构成分析、改善，将生产处内、外部损耗工时减少。三、 项目目标1、 一份损耗工时构成分析报告2、 一份生产处排产管理规定（可结合排产程序）3、 一份物控处生产计划安排合理化方案4、 一份生产处阶段性生产能力调配方案5、 一份流程优化改善总结6、 一个有战斗力的项目团队。四、 项目范围 为了降低公司制造成本，提升生产效率，从2001/08/31-2001/12/31，在*一厂生产处进行“降低生产损耗工时”项目，将其由现状的30%（内部损耗工时8%），降至20%以内，其中内部损耗工时比例不大于5%；并形成生产处排产体系和工序产能匹配分析体系。五、 项目推进计划1、 里程碑计划阶段成果完成时间第一阶段1、 完成历史数据分析；2、 建立并完善数据收集体系，制定数据收集与分析流程；3、 明确项目开展方向；4、 完成对TEAM成员第一阶段的6sigma知识培训。2001/10/15第二阶段1、 就排产方案（程序）提出具体需求，初步编写；2、 工序产能匹配工作完成一套方案，能够根据各项参数（如下月机型结构）对各组产能进行调配； 3、 根据前期流程优化分析的结果，选择一个项目进行改善。2001/11/15第三阶段1、 进一步完善排产方案（程序），完成修订工作，最终定稿；2、 分析工序产能匹配方案的效果，并优化；3、 完成流程优化工作；4、 物控处生产计划合理化安排方案出台。2001/12/15第四阶段1、 完成2001财年损耗工时分析报告；2、 形成一套制度化的排产体系；3、 工序产能调配工作制度化、文件化；4、 完成项目总结2001/12/3152、 甘特图项目名称降低生产损耗工时项目负责人林立强项目目标为了降低公司制造成本，提升生产效率，在*一厂生产处进行“降低生产损耗工时”项目，将其由现状的30%（内部损耗工时8%），降至20%以内，其中内部损耗工时比例不大于5%；并形成生产处排产体系和工序产能匹配分析体系。项目周期2001/08/31-2001/12/31序号 推进时间推进阶段9月10月11月12月W23W24W25W26W27W28W29W30W31W32W33W34W35W36W37W38W391降低生产损耗工时TEAM成立2建立并完善数据收集体系，制订数据收集体系与分析流程3完成项目立项报告书4通过数据分析，确定项目开展方向5完成对TEAM成员第一阶段6Sigma知识培训工作6对排产方案（程序）提出具体需求，开始编写7完成一套产能匹配工作方案，能够根据各项参数灵活对生产各组产能进行调配8进行流程优化分析，并选择一个子项目进行改善9进一步完善排产方案，并开始定稿使用10对“阶段性生产能力分析平衡方案”进行优化11完成流程优化工作12物控处生产计划合理化安排方案出台13完成2001财年前三季度损耗工时分析报告14形成一套制度化的排产体系15“阶段性生产能力分析平衡方案”文件化、制度化16完成项目总结，庆祝成功6六、 项目标志1、 生产损耗工时降低至20%以内，其中内部损耗工时不大于5%2、 生产处排产管理规定出台且运行3、 一份物控处生产计划安排合理化方案4、 根据生产处阶段性生产能力调配方案定期对人员、设备进行调整5、 优化一个流程6、 取得预期收益。7七、 项目资源需求1、项目人力资源计划成员09月10月11月12月角色职责钟立祥SPONSOR1周1次1H，共18H，对项目总体方向、思路、进度进行审核林立强Team Leader1天6H，共480H，对生产效率总体目标负责，牵头制定项目计划并推动项目按计划实施。沈溪金Core Team Member1天2H，共160H，对效率专业知识技术支持，部门间问题协调沟通、处理；。申中林Core Team Member1天3H，共240H，组织消费生产的损耗工时数据收集、分类及TEAM活动在消费生产处的推广。刘希芳Core Team Member1天3H，共240H，组织商用生产的损耗工时数据收集、分类及TEAM活动在商用生产处的推广。林贵顺Core Team Member1天2H，共160H，物控处生产计划合理安排报告的完成，TEAM活动在物控商用、消费的推行张宝财Core Team Member1天2H，共160H，生产排产工作的具体推行，提供排产程序设计需求。徐明红Core Team Member1天3H，共240H，负责数据汇总及分析，会议组织、记录，项目建档及管理。檀长银Team Member1天1H，共80H，生产处效率TEAM的管理和协调。王宇辉Team Member1天3H，共240H，生产处效率TEAM的具体工作管理和推进。刘长刚Team Member1天4H，共320H，生产处效率TEAM的信息统计和分析工作。张业武Team Member1天2H，共40H，负责生产处备料排产软件的编写和修订。备注： 总工作量 日程安排92、 投入工时： 合计12人，2378小时，加上一些不可预见的时间，共计3000小时。3、 收益预测：2.1每年有48个工作周，每周投入工时平均为20000工时*人，每工时*人的成本为￥7， 由此可以计算： 年项目收益=总工时*（原损耗工时比例-改善后的损耗工时比例）*工时成本 =48周*（20000工时人/周）*（30%-20%）*7元/工时人 =672，000元4、 对部门持续改善的贡献l 形成了可供参考的损耗工时构成分析报告，供生产效率组使用；l 制订了可持续使用的生产处排产管理规定和阶段性生产能力调整方案；l 对部分流程做了优化，并可将经验推广到其他工序；l 培养了一些具有6sigma理念、善用6sigma工具解决问题的团队，为后续推动6sigma的应用起到促进作用；八、 项目的柔性ProjectResourcesScheduleScope降低生产损耗工时highmiddlelow九、 项目风险管理计划1、 风险评估矩阵序号措施可能风险频度严重度探测度总体威胁1阶段性生产能力匹配生产过程出现质量问题高高低高2物控处生产计划合理化安排市场变化大，定单量不稳定、不均衡高高高高3流程优化、改善别的部门不配合中高中高4为匹配生产各组产能，进行人员调配主管、组长有思想压力，不愿意将员工调走高低低中5编写排产管理软件，自动排产物料、工艺变化快，异常情况多高高低高6定时提供每月产量预测、机型比例事业部估计的产品结构不准高低中中7为提高效率，对工艺进行调整有质量隐患低高低中8数据收集、分析高高中高2、 风险管理计划序号风险预防措施应急措施启动信号启动人员1阶段性生产能力匹配后，生产过程出现质量问题，导致个别组别压机做好质量控制，减少认为操作不良，并且由IQC、工程加强对厂商的控制工程对生产问题快速反映，及时给出处理措施批量质量问题报告刘希芳（商用机型）、申中林（消费机型）2流程优化、改善，别的部门不配合做好调查与数据收集，用数据表明该改善对部门的帮助领导重视项目讨论会议沈溪金3数据收集、分析，原始数据不准确建立规范的数据收集体系，给出明确的判断标准，给生产员工进行培训对重大错误召集大家一起分析原因，严重人为原因对当事人予以一定处罚效率报表数据失真，其他部门投诉刘希芳（商用机型）、申中林（消费机型）4物控处生产计划合理化安排，市场变化大，定单量不稳定、不均衡提前预测市场变化，及时与事业部、市场部门沟通及时调整实际定单数量林贵顺5编写排产管理软件，自动排产，物料、工艺变化快，异常情况多在提出排产软件需求时，全面考虑，并多与生产人员讨论出现问题马上处理、修正排产不顺畅张宝财十、 团队公约1、 TEAM承诺：1.1应用6sigma知识与工具，去解决实际工作中遇到的困难与问题；1.2用数据说话，掌握一套收集数据，分析数据方法；1.3严格按计划推进，出现突发事件及时沟通汇报，收集准确数据对项目计划和目标的调整：1.4不断创新，持续改善；2、 会议机制2.1 TEAM LEADER每周组织TEAM成员举行一次例会，进行一周工作回顾，对存在的问题的分析对策进行讲解，安排下周工作计划；2.2 TEAM成员可不定期的组织临时会议，针对存在问题或工作思路、进度分析，总结经验；2.3与会人员因故不能参加会议，需提前向TEAM LEADER请假；2.4每个月进行一次项目阶段性总结；2.5会议纪要在会后1个工作日内发相关人员；3、 工作计划调整： 如因特殊原因需对计划或目标进行调整，TEAM成员以数据为基础提出理由和建议，经项目组讨论，评估影响，达成一致后交项目管理者和倡导者批准，只有经项目管理者和倡导者批准后的变更方有效。4、 项目文件4.1文件拟制，由分目标负责人统一拟制，文件包括：流程规范，管理规定，工艺文件，项目计划书；4.2文件由TEAM LEADER审批；4.3文件存档的方式：电子或纸面；5、 项目组成员的绩效考核5.1 比重：根据参与程度的不同，占季度个人绩效考核的15-25%；5.2 依据：个人计划是否按时按标准完成；会议、活动是否按时参加，是否积极发表意见；遇问题时是否主动提出解决方案；是否学会使用6sigma工具及相关软件。5.3 方式：以参与评价的方式体现在季度绩效考核表中。十一、 项目计划确认和批准 项目组成员 签名 日期会签 林立强 _ _ 沈溪金 _ _ 申中林 _ _ 刘希芳 _ _ 林贵顺 _ _ 张宝财 _ _ 徐明红 _ _ 批准人 日期批准 _ _14