8D培训(8D工具-根因分析)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020-04-30,#,#,/70,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020-04-30,#,谢 谢,质量工具应用培训,-8D,质量工具应用培训,目录,CONTENTS,1,8D,工具介绍,2,8D,报告案例分析,2,目录CONTENTS18D工具介绍28D报告案例分析2,8D:8 Disciplines of Problem Solving,解决问题的,8,个步骤，即团队导向问题解决方法。由,8,个步骤和一个准备步骤组成,8D,是解决问题的一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司,分析，,并提出,永久解决及改善的方法,，比改善行动报告,(Corrective Action Report),更为严谨。,8D,是福特开发的一种,解决问题,的方法，更是一种,彻底解决问题,的文化。,3,8D:8 Disciplines of Problem S,8D,解决问题的步骤,D0,8D,准备,-,了解问题,D3,实施和验证临时措施,D2,问题描述,D1,成立小组,D8,团队祝贺,D5,确定纠正措施,D6,实施和验证纠正措施,D7,预防再发生,D4,确认和验证根本原因,确定识别可能,的原因,选择最有可能,的原因,识别可能的解决,方法,最有可能的原因,是根本原因吗,?,4,8D解决问题的步骤D08D准备-了解问题D3实施和验证临时措,D0,8D,准备,-,了解问题,一般可通过趋势图、排列图、柏拉图等质量工具找出问题点，或者是内部的异常反馈。,问题初步了解（立项和准备工作）,鉴定是否有进行,8D,的必要；,立项和确定主题；,收集资料。,客户投诉,内部异常,5,此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划,。,D08D准备-了解问题一般可通过趋势图、排列图、柏拉图,D0,8D,准备,-,了解问题,例：,某,A,公司，,XX,年,X,月,X,日收到顾客,C,公司通知：因为零件没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。,A,公司得知此事件后，马上派人前往顾客处，调查了解事件情况。情况如下：,零件号,H00651A501,批号,MT001206,缺陷数,39片,缺陷描述,零件表面没有镀银,批量,10000PCS,不良率,39/200=18.5%,6,D08D准备-了解问题例：某A公司，XX年X月X日收,D1,成立小组,邀请具备产品及过程知识,能支配时间,且拥有职权及技术知识的人士,组成一个小组，解决提出的问题及采取纠正措施。小组应指定一位组长。适当时，小组可包括分供方和顾客成员。,常见性错误：,1,、所选择的完成,8D,过程的小组成员没有技术知识。,2,、只有一两个人实施该过程。,7,小组的领导：谁来推动？,建立小组需要考虑的要素：,小组的资源：谁提供支持？,小组的成员：合作及分工？,人员的数量：多少为宜？,D1成立小组邀请具备产品及过程知识,能支配时间,且拥有职权及,D1,成立小组,姓名,职位,角色,联络电话,A,中心主任,Leader,X,B,工段主任,member,X,C,技术干部,member,X,D,班组长,member,X,E,技术员,member,X,F,组员等,member,X,成立一个小组来解决问题。制定一人为组长，统筹安排整个小组的活动，将成员名单进行罗列。,例：,8,按需要调整团队成员,小组成员的人数控制在4到10个之间,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员,各类成员之间职责、任务合理搭配,D1成立小组姓名职位角色联络电话A中心主任LeaderXB工,D2,问题描述,对问题进行调查，,将所遭遇之外界/内部客户之问题,以量,化的,方式,确认该问题。,5W2H,9,以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。,5W2H,解释,WHO,谁,识别那一个客户（内,/,外部）在抱怨,WHAT,什么,问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚,WHEN,何时,记入问题发生的日期,WHERE,何地,记入问题发生的场所,WHY,为什么,识别已知的解释,HOW,怎么样,在什么的模式或状态这问题会发生,HOW MUCH,什么程度,问题发生的程度、量,D2问题描述对问题进行调查，将所遭遇之外界/内部客户之问题,例：,D2,问题描述,A,公司在接到顾客抱怨后，马上组成小组展开调查，确认问题如下：,在对样品进行检验后，结论与顾客一致，情况如下：,1、,确认样品,所有样品经过小组成员之确认。总共交货7批，有4批产品完全没有电镀，有3批,（,共39片）只电镀上了部分。并追查出该批产品为5月26日晚上生产的。,所以我们认定缺陷产品是由于当零件通过电镀槽时没有电镀上。,2、,我们,检查,了工作记录验证了5月26日的,工作记录,。发现了下列问题点：,1)在5月26日0点，电镀线镀银电路之电路接触器断开停止，在问题解决后，生产线继续运行。,2)在断开的电路接触器被发现前，电镀槽因为没有通电所以零件没有电镀上。,3,检查生产日报,在5月26日0点，,A,公司生产了7,F（61128,片），但没有任何没有电镀产品的记录。,10,例：D2问题描述A公司在接到顾客抱怨后，马上组成小组展开调查,D3,实施和验证临时措施,为保证临时措施的效果，在确定临时措施后，应考虑以下方面的问题：,1,、确定并执行应先采取,的,临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。,2,、临时措施的确定应考虑从供应商零件库存,-,供应商零件在途品,-,内部零件,/,材料,生产制程,仓库储存,交付在途品,客户端减少和降低（消除）后果的产生。,3,、临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。,4,、临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果,确定并执行应先采取的,临时对策,控制外部/内部客户问题事态的扩大,直到执行永久对策,并验证所采取临时对策的效果。,11,D3实施和验证临时措施为保证临时措施的效果，在确定临时措施后,D3,实施和验证临时措施,运用目前已经了解的信息和有关问题的描述，采取遏止措施；,在每一个过程点阻止缺陷，并将其退回原处；,确认临时措施采取后的效果。,选择,事先验证,执行,确认缺陷产品不再存在，以及用户的不满意不再存在,措施执行后的验证,12,D3实施和验证临时措施运用目前已经了解的信息和有关问题的描述,D3,实施和验证临时措施,例：,1、所有库存之,H00651A501,产品在收到顾客8,D,要求时，于6月1日对库房所有的产品进行了检查，结果如下：,批次号,库存数量,检查数量,状态,缺陷数量,MT001206,19308,19308,OK,0,MT001208,14274,14274,OK,0,总计,33582片,33582,OK,0,2、6月1日立即进行换货，重新发送一批经检验合格的产品给客户；,3、在途品,20000PCS,召回全检；,4,、将不良品图示进行公布，并对产线作业员，班长，工段主任等，技术进行宣导，避免不良流出和问题重复发生。,13,D3实施和验证临时措施例：1、所有库存之H00651A501,D4,确认和验证根本原因,找出导致问题发生的,所有可能的原因,。再分别针对每一可能原因予以测试，找出并验证真正的,根本原因,。然后找出消除该根本原因的各项改正措施。,为找出根本原因，可运用,因果分析图,(,鱼骨图,),、,DOE,试验设计,、,FMEA,分析,、等方法。,14,D4确认和验证根本原因找出导致问题发生的所有可能的原因。再分,D4,确认和验证根本原因,什么是根本原因？,1、解决了根本原因，那么不良或失效模式就可以不发生；,2、有些失效模式可能有多个的根本原因，那么，解决了一个根本原因，至少可以减少失效模式发生的概率；,找出根本原因使用的方法,：,WHY？WHY？WHY？.,15,D4确认和验证根本原因什么是根本原因？找出根本原因使用的方法,示例,：,如何找到根本原因？,问题：有一辆汽车不能行走。,为什么不能行走？,-,因为发动机故障。,为什么发动机会出故障？,-,因为火花塞不能点火。,为什么火花塞不能点火？,-,因为火花塞沾了水。,为什么火花塞沾了水？,-,因为发动机盖的密封圈不良，造成漏水。,如果只是把火花塞换了，汽车是可以行走的，但不用多久，火花塞又会被打湿，不能点火，导致汽车不能行走。所以只有解决问题的根本原因（密封圈），才能真正的解决问题。,16,示例：如何找到根本原因？问题：有一辆汽车不能行走。16,D4,确认和验证根本原因,例：,A,公司通过失效树（,FTA）,的方法验证根本原因,顾客对,H00651A501,零件没有电镀的抱怨,没有电镀,零件出厂没有检验,生产线停止,电路断开,电路接口松动,操作者不按程序及作业指导书实施自检和专检,没有安装防错系统,操作者培训不足,主管没有进行巡检，没有对问题确认,根本原因1,根本原因,2,根本原因,3,17,D4确认和验证根本原因例：A公司通过失效树（FTA）的方法验,第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。,第二个根本原因：镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产线会自动停止，操作者检查了生产线但没有发现停止的原因，他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电压是正常的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发现问题的情况下，生产线又重新启动，这种情况反复4次直到连接点的问题被发现,这就是39片缺陷的原因。这个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防错系统。,第三个根本原因是,A,公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质量问题负责。,D4,确认和验证根本原因,例：,18,第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。D4确认和,找出根本原因的方法,5,WHY,19,找出根本原因的方法 5 WHY19,一、,5,WHY,由来,5WHY,分析又称,5,问法,，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也被称为丰田,5,问法。,5WHY,报告在日系企业利用的很多，其首创是,丰田公司的大野耐一,，来源于一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问题至少要问,5,个为什么。,大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止,这就是后来著名的“五个为什么”。,5,问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力,避开主观或自负的,假设,和,逻辑陷阱,，从结果着手，沿着,因果关系,链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至,找出原有问题的根本原因,.,我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习惯；“打破沙锅问到底”是一句俗语，形象表达了锲而不舍、不断探索的精神，这是人们常挂在嘴边的一句口头禅。,到了日本人手里就整出一个,5why,出来了，说明日本人还是挺善于系统化总结的，我们用了讲了这么多年的“打破沙锅问到底”，也没见有人把它总结出来成为一个方法。,真理诞生于一百个问号之后,20,一、5 WHY由来5WHY分析又称5问法，最初由丰田公司提,问题表象,直接原因,(,中间原因,),根本原因,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,21,问题表象直接原因(中间原因)根本原因WHYWHYWHYWHY,问题鉴别,（大、模糊、复杂的问题）,阐明问题,基本经由调查,了解情况,抓住形势,已定位的原因区,问题发生在哪块？,原因点,“去看”问题,为什么？,1,原因,为什么？,2,原因,为什么？,3,原因,为什么？,4,原因,为什么？,5,根源,对策,流程标准化,/,教训,评估对策成效,原,因,调,查,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,在开始,5WHY,前,先理清问题，掌握现状。,5WHY,根本原因调查分析,22,问题鉴别（大、模糊、复杂的问题）阐明问题基本经由调查 了解情,5WHY,分