涉外企业管理第七章

*,配送管理,一 配送管理,的,意义,配送管理与采购管理相比，其重要意义在于，由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商与经销商之间的不友好关系都会双方带来更高额的成本。,二 配送管理中需要考虑的问题,如何与整个配送环节中的各个企业保持合作关系，来提高效率？,如何设定各个环节的库存？,三 流动配送环节系统,1,分散型配送系统,某公司和制造和分销产品，设有两个配送中心，位于间隔一定距离的两地，分别供应两个市场。,例子：一号店，京东商城,分散型配送系统的好处,：,制造商可以更加靠近自己的顾客，从而缩短供货时间，运输成本也低，更好地满足顾客。,分散型配送系统的不足,：,需要更多的配送中心，成本更高,三 流动配送环节系统,2,集中型配送系统,单一的配送中心服务所有的顾客,集中型配送系统的优点：,可以省去多个配送中心所产生的成本。,集中型配送系统的缺点：,不容易做到离所有顾客都很近，运输成本会增加。,四 配送中的常见问题,-,牛鞭效应（,bullwhip effect,）,（一）什么是牛鞭效应？,供应链上的各个企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。,宝洁例子,宝洁公司对下游零售店研究，发现起始需求波动很小，即市场对纸尿片的需求是相对稳定的。但为了保证供货，供应链上的企业通过一层一层的放大需求量，如零售商订,3000,箱，分销商为了满足紧急需要，向宝洁订购,4000,箱，而宝洁为了保证供应，向供应商定生产,5000,箱需要的原材料，由此产生牛鞭效应，给宝洁及其供应商增加了很多成本,（二）牛鞭效应产生的原因,1,需求预测修正,需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。,例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为,1000,件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加,10%,，于是他向其上级批发商下订单（,1+10%,）,1000,件。批发商为了保证零售商的需要又追加,10%,，于是他向生产商下订单（,1+10%,）,1100,件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（,1+10%,）,1100,件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产。,（二）牛鞭效应产生的原因,2,订货批量决策,一般情况下，销售商在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会批量订货，这无疑会扭曲真正的需求信息，让市场信息与企业所获得的需求信息有出入。,（二）牛鞭效应产生的原因,3,价格波动,价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。,（二）牛鞭效应产生的原因,4,产品短缺时按比例供应,当市场出现产品供不应求的情况是，制造企业往往按分销商或零售商的订货量占总订货量的比例来分配产品。但销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，造成制造商的损失。,惠普公司例子,惠普公司曾因对其打印机,Laser III,采用了产品短缺时按比例供应的策略而蒙受损失。当市场对惠普这款打印机供不应求时，经销商为了保证供货，夸大需求量。当惠普公司投入人力物力加紧生产时，获得按比例供给的打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消订单，导致惠普公司因为产品积压而蒙受巨大损失。,（三）减少牛鞭效应的对策,1,提高信息精度,分析,POS,（,Point of Sales,）数据。零售商的,POS,数据可以反映真正的市场需求。零售商与分销商、制造商分析,POS,数据可以帮助分销商及制造商更好地准确预测市场需求，及时供货。,1.1,如何分享,POS,数据,-,供应商管理库存系统,1.1.1,供应商管理库存系统,供应商管理库存系统,(Vender-Managed Inventory),是一种在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。,雀巢公司与家乐福公司的,VMI,系统运用案例,上一页,下一页,转到,雀巢案例思考题,1,雀巢与家乐福实施,VMI,系统的意义在哪里？,2,雀巢与家乐福实施,VMI,系统的具体方法是怎样的？,3,雀巢与家乐福实施,VMI,系统的效果如何？,1.1.2,推动,VIM,运行的先决条件,(1),实施企业必须具备,较高管理水平的人才,和,专门的用户管理职能部门,，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务,;,。,(2),企业在供应链中的位置。,VMI,一般适合于零售业与制造业,，最典型的例子就是沃尔玛。,它,在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。,(3,),信誉良好的合作伙伴,。,VMI,在实施过程中要求零售商提供销售数据，而供应商要按时准确地将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。,上一页,下一页,返回,1.1.3VMI,的运行模式,VMI,的运作模式主要有,3,种情况,(1),供应商一制造商模式。在这种模式中，一般有以下特点,:,生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大,;,要求供应商每次供货数量比较少，一般满足,1,天的零配件，有的甚至是几个小时,;,供货频率要求较高，有时甚至要求一天,2-3,次的供货频率,;,为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到,99%,以上。,丰田生产方式,上一页,下一页,返回,1.1.3VMI,的运行模式,(2),供应商一零售商模式。当零售商把销售等相关信息通过,EDI,传输给供应商后,(,通常是一个补货周期的数据，如,3,天，甚至,1,天,),，供应商根据接收到的信息进行需求的预测，并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生成补货订单，安排生产计划，进行生产。,1.1.3VMI,的运行模式,(3),核心企业一分销商模式。这种模式由核心企业充当,VMI,中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。,外资企业如宝洁、联合利华、戴尔多采用这种模式。,上一页,下一页,返回,（三）减少牛鞭效应的对策,2,订货分级管理,从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。根据销售业绩，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占,20%,，却实现了,80%,的销量。在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货。,3M,公司例子,3M,公司例子,为了提高服务的质量，确保关键客户，,3M,公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。,3M,公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时，能够获得所需的存货来完成“白金”客户的订货。,在特殊情况下，,3M,公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需求放大。,3,缩短提前期，实行外包服务,一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。,根据,Wal-Mart,的调查，如果提前,26,周,进货，需求预测误差为,40%,，如果提前,16,周,进货，则需求预测的误差为,20%,，如果在,销售时节,开始时进货，则需求预测的误差为,10%,。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。,（三）减少牛鞭效应的对策,（三）减少牛鞭效应的对策,4,减少订货批量,减少订货批量可以减轻因为批量优惠而带来的牛鞭效应。,减少批量应该注意的问题,：,减少订货数量，增加订货次数会增加运输成本,解决方法：,“交叉配送”模式：多种不同的商品同时小批量配送，如,7-11,便利店。,