第10章新型生产运作方式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产与运作管理,经济与管理学院,黄 霖,Operations Management,0,第,01,章 生产与运作管理概论,第,02,章 生产与运作战略,第,03,章 设施选址与布置,第,04,章,综合生产计划,第,05,章,库存控制,第,06,章 项目计划管理*,第,07,章,企业资源计划,ERP,第,08,章,生产现场管理,第,09,章 质量管理*,第,10,章,新型生产运作方式,Operations Management,生产与运作管理,（刘文博）,清华大学出版社,2012,年,9,月,1,第,10,章 新型生产运作方式,10.1,精益生产,10.2,敏捷制造,10.3,大规模定制,10.4,约束理论,Operations Management,2,精益生产是美国麻省理工学院多位从事“国际汽车计划”的专家对日本丰田生产方式的美称。,精益生产理论和实践，对传统的大规模生产提出了挑战，是一种世界级的先进生产组织理论和方法。,精，即少而精，不投入多余的资源，准时生产，在适当的时间生产必要数量的产品；,益，是指效益，要求企业的所有活动都必须围绕效益目标来进行，减少运行过程的各种浪费。,20世纪初，从福特创立第一条流水线以来，大规模的生产流水线是现代生产的特征。大规模生产以标准化、大批量生产,，,降低成本,，提高效率。,10.1,精益生产,(Lean Manufacturing),3,精益生产的产生与发展,由于流水生产高效率和低成本的作用，推动社会生产和经济的快速发展。但第二次世界大战以后，市场供需关系发生了质的变化，供过于求时的市场呈现竞争激烈化、需求个性化、企业经营环境复杂化。,多品种、,小批量生产，要求生产系统具有强适应,、快速反应的能力。为顺应这一要求，丰田经过30多年的探索和实践，首创了多品种、小批量混流生产方式下的高效率、高质量、低消耗的精益化生产模式。从而使日本汽车产量超过了美国，达到了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。,丰田生产方式的指导思想是：,通过生产系统整体优化，加速物流，消除浪费，降低成本、改善质量，谋求最大效益。,4,1990年麻省理工学院发表的,“改变世界的机器”,国际汽车生产共同研究报告，该研究报告,花了五年时间，3500万美元，组织日、美、欧各国专家对世界17个国家,的,90,家汽车制造企业，进行广泛的调查与实证性分析。,报告指出精益生产模式的巨大优越性,：,所需人力资源,：,可减少1/2;,新产品开发周期：可减少1/22/3；,在制品库存：为大量生产方式的1/10；,占用生产空间：为大量生产的1/2;,成品库存：可减至大量生产的1/4；,产品质量：可提高3倍,。,精益生产的产生与发展,5,一汽是我国最早引进精益生产的企业，从1979,-,1984年，20个专业厂的2831种零部件实施看板管理，减少流动资金1830万元，取消中间仓库，库存面积节约了1661m,2,，全厂10条生产线61种零件实施看板管理，取得了良好的效果。,具体内容包括：,以零库存为目标、,以,看板管理为手段，变推式生产为拉式生产；,培养多面手、实行多机床看管，有效提高生产率；,以零缺陷为目标，以用户满意为宗旨，以QC,质量,小组为基础，开展TQC活动；,以推行“5S”管理为手段，优化生产现场秩序和环境；,以提高适应能力和反应速度为目标，缩短设备、工装和物料转换时间,。,精益生产的产生与发展,6,精益生产方式与传统的大量生产方式比较,精益生产方式,传统的大量生产方式,生产目标,最求尽善尽美,达到预定目标,分工方式,集成、综合工作组,分工明确、专业化,产品特征,面向用户、生产周期较短的产品,数量很大的标准产品,生产供应,准时化(JIT)生产和供应,设置在制品缓冲保证供应,产品质量,TQC活动，不断改进,质检手段事后检验,自动化,柔性自动化，精减化,刚性和复杂的自动化,生产组织,同步工程模式,顺序工程模式,工作关系,强调友谊,团结互助,感情疏远、工作单调,缺乏动力,7,10.1,精益生产,精益生产是在生产的各个层面上，采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器，以持续改进为基础，通过实施准时化生产和多品种混流生产，不断减少库存，消除一切浪费，降低成本的一种生产方式。,精益生产的基本,目标：,消,除生产过程中的一切浪费，提高效率，降低成本,。此处,所说的成本不仅包括生产活动本身的支出，如制造费，管理费等，还包括资本费（利,息）。,精益生产的最终目标：,增强企业的竞争力，提高盈利水平。,8,七大浪费：,过量生产的浪费；窝工的浪费；搬运的浪费；库存的浪费；加工过程中的浪费；动作的浪费；不良品的浪费。,采取有效的措施追求的目标：,废品量最低（零废品）、库存量最低（零库存）、更换作业时间最短（更换时间为零）、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。,大野耐一：,Just In Time,顾客,准时,生产,采购部,超市,储件箱,前工序,后工序,9,精益生产的体系,精益生产,并行工程开发,准时化生产,稳定快捷供应链,持续改进活动,并行工程的产品开发、准时化生产和稳定快捷的供应链是精益生产的三大支柱。,多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，如右图。,10,并,行工程的产品,开发：,采用“并,行,工程”开,发新产品，以缩短开发周期，减少开发成本。,精益生产的体系,准,时化,生产：,指生,产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产,品。看,板控制系统是实现准,时生,产,的技,术手,段。准时生,产系,统是,一种“拉动式”生产,系统。,需求分析,产品设计,过程设计,原型产品,a,）串行方法,需求分析,产品设计,过程设计,原型产品,b,）并行方法,11,精益生产的支柱,：,JIT,生产计划,生产顺序表,工序,D,完工,交货,工序,C,工序,B,工序,A,看板,看板,看板,看板管理下的生产计划运作方式,生产计划,生产顺序表,工序,D,完工,交货,工序,C,工序,B,工序,A,库存,库存,库存,生产指令,生产指令,传统生产管理下生产计划下达方式,12,MRP,与,JIT,的比较,MRP,推动系统,JIT,拉动系统,变化的主进度安排,重复的平稳的主进度安排,JIT,重复,混合的,MRP,MRP,不重复,部分重复,JIT,混合的,MRP,MRP,低,高,主进度的平稳性,精益生产的支柱,：,JIT,13,快,捷稳定的供,应链,精益生产要实现产,销间,的准时，消除成品库存；在物料供,应上实,施准时采购，消除物料库,存。,快,捷稳,定的供应链是精益生产的一大支柱,，是准时生产的,条件。,以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体、以生产现场为核心的持续改进活动是实现精益生产的基础。,看板生产控制,团队活动,制 度,改 进 活 动,提 高 效 率,库存水平最小化,暴 露 问 题,看板控制系统与改进活动的关系图,精益生产的体系,在精益生产中，看板控制的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题，如下图。,持,续改,进活动,14,实现精益生产的条件,1.,生产线的,U,型布置：,以多能工为基础的,U,型生产线能根据产量的变化灵活分配任务，增减作业者，充分利用人力资源。,2.,作业标准化：,合理确定每个作业者看管的设备和作业程序，消除动作浪费，实现作业同期化，把在制品控制在最低水平。,3.,组织混流生产：,以生产平准化为基础的混流生产使产量变化降低到最低水平，有效减少因产量大幅度变化带来的生产能力等方面的各种浪费，能够实现按需生产。,4.,减少更换作业时间：,从模具、工夹具的准备、卸装、调整等直到生产出第一件合格品为止所用的全部时间。,5.,质量保证与智能自动化：,全面质量管理，自动化停机系统。,15,精益生产要求生产系统的各个环节全面实现生产同步化,、准时化,、均衡化。精益生产通过“看板”管理进行控制。,生产看板：,是一种生产指令。用于指示工序加工规定数量制品的看板；,取货看板：,运输看板，后工序按看板上所列的件号、数量等信息，到前工序领取并运输制品的看板；,看板控制系统,工序,1,零,件,箱,零,件,箱,工序,2,零,件,箱,零,件,箱,工序,3,原材料,供应商,顾客,取货,看板,生产,看板,零,件,箱,取货,看板,生产,看板,16,第,10,章 新型生产运作方式,10.1,精益生产,10.2,敏捷制造,10.3,大规模定制,10.4,约束理论,Operations Management,17,10.2,敏捷制造,敏捷制造以虚拟公司的组织形式，通过企业之间优势互补的动态联盟参与竞争，在联盟内通过产品制造、信息处理和现代通讯技术的集成，实现人、知识、资金和设备的集中管理和优化利用，以便迅速改变制造过程、设备和软件，快速地生产变批量的多种新产品投放市场。,敏捷制造的技术基础,敏捷化信息系统，是敏捷制造运行的基础平台。,敏捷化工具,集成，,为企业活动提供使能服务。,敏捷化制造,技术，,提高产品设计、制,造效,率，降低制造成本。,18,敏捷制造的实施,敏捷制造作为一种先进的制造模式，其实施一般包括总体规划、企业敏捷化成建设、敏捷化企业构建和敏捷化企业管理与运行,4,个,步骤。,敏捷化企业的管理与运行,敏捷化企业的构建,企业敏捷化建设,敏捷制造的总体规划,Operations Management,19,第,10,章 新型生产运作方式,10.1,精益生产,10.2,敏捷制造,10.3,大规模定制,10.4,约束理论,Operations Management,20,10.3,大规模定制,大规模定制是以满足顾客个性化需求为目标，以顾客愿意支付的价格，并以能够获得一定利润的成本高效率地进行定制，从而提高企业适应市场需求变化的灵活性和快速响应能力的先进生产方式。,大规模定制的类型,合,作型,定制：,通过与顾客交流，依据顾客要求定制。,透,明型,定制：,企业预测或推断顾客需求，提供个性化产品。,装,饰性,定制：,以不同包装形态，向顾客提供相同的产品。,适,应性,定制：,向顾客提供可客户化的标准化产品，再由顾客根据要求进行调整，以满足其个性化需求。,大规模定制的方法,定制、个性化、大批量生产,定制点后移、模块化设计,21,戴尔,PK,联想：七天交货,同样是定制的电脑，电话订货，直销模式，结果是戴尔,7,天交货，联想不能，为什么会这样？联想比戴尔差在哪里？,走进戴尔在厦门的组装厂，你会为厂房所震撼。工厂的两头是巨大的空地，一头是装着零件的汽车，另一头是运送成品的货车，零件不会入库，产品也不，根本没有仓库，在两头开放的厂房中是,25,条电脑生产线，中国区的电脑全部由这里接单、组装、发货，所有秘密就在一个近,1,公里的厂房里。,由于没有仓库，为保证配件供应商的联系，戴尔建立一整套网络管理系统，供应商则联合成立配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行。供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。,22,当大家都热衷外包时，戴尔却能继续留在美国进行生产，因为过去,20,年来，戴尔已经积累了相当的经验，知道如何用更低的价格与更聪明的方式来生产。在制造方面，戴尔确实处于,21,世纪的先进水平。”,戴尔创新不在技术上，而是在流程上。因为戴尔并不生产电脑零配件，而更像一个装配商，然后送货上门。,戴尔发明的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等，这些专利确保了戴尔模式的精髓,效率第一。,戴尔把客户、供应商、装配线等连成一体，与全球,170,多个国家,5,万多家供应商和配件生产厂保持联系。戴尔能以更短的时间、更少的开支制造出更符合用户需要的产品。,Operations Management,23,Operations Management,压力加工,油漆,车身装配,内部装饰,驱动桥装配,变速箱装配,轮胎装配,底盘装配,车身安装 最后试验,发动机装配,发