目标与绩效管理培训课程课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标与绩效,2013-10-31,你忙吗？,忙什么？,忙！,茫！,盲！,为什么？,五大原因,目标模糊,措施错位,-,方法,检查追踪不到位,奖惩不清,执行力差,成功与目标的思考：,心理学家做过这样一个实验：组织三组人，让他们分别向着,10,公里以外的三个村子进发。,第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。,第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。,第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑。,问题：,你认为哪一组先到达目的地？为什么？,目标的意义,目标使我们产生达成最终结果的积极性，难度大的目标能增强意志；,目标使我们看清自己所承担的使命，注意力集中到相关重要因素上；,目标有助于我们安排事情的轻重缓急；调节自己的工作程度,目标使我们有能力把握现在,，,排除工作的盲目性。,目标管理的含义,所谓,目标管理,，就是指让组织中的管理者与被管理者参与目标的设置、实施、评价等活动 来管理组织，并经过自我管理和自我控制等管理方式，建立各级人员的责任心和荣誉感，最终实现组织绩效的一套管理系统。是,一种面向成果的管理,目标管理的特征,参与管理的一种形式；,目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标手段”链,强调“自我控制”；,促使下放权利；,注重结果第一；,核心,：,让员工自己当老板（主人），自己管理自己，变“要我干”为“我要干”,目标管理的内容,1.,明确（制定）目标,2.,实现目标过程中的管理,参与决策、规定期限,3.,目标成果评价,也即反馈绩效,是否达成了既定目标？,细分为五要素（见下页表）,要素,内容,明,确,目,标,目标是什么？,实现目标的中心思想、项目名称,达到什么程度？,达到的质、量、状态,计,划,怎么办？,为了完成目标，应采取的措施、手段、方法,什么时候完成目标？,期限、预定计划表、日程表,反,馈,是否达成了既定目标？,完成成果绩效的评价,绩效考核或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标,(KPI),，对承担生产经营过程及结果的各级,管理人员,完成指定任务的工作,成果,和由此带来的价值判断的过程。,什么是,绩效,绩效考核的,定义,绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的,PDCA,循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。,企业的绩效系统,团队：以成果为导向,潜能：激发员工原本具有的能力,利润：绩效递增为企业创造价值 成果（三赢,）,利润,公式,售价,-,成本,=,利润,售价,10-,成本,8=,利润,2,绩效考核包括两大部分,目标考核（,KPI,）,-,客观,行为考核,-,主观,绩效管理四大步骤,目标制定,方法措施,检查评估,激励机制,目标的制定与分解,目标的制定是组织自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开，最后落实到每个职工，形成一个完整的目标连锁体系，共同保证实现总目标的过程。,目标体系,上级措施就是下级目标,组织目标,完成目标,的措施,下级目标,完成目标,的措施,再下级目标,完成目标,的措施,具体的目标分解,系统图法,一级目标,手段,二级目标,三级目标,手段,手段,目标分解系统示意图,公司总目标,保证措施,部门目标,保证措施,小组目标,保证措施,个人目标,保证措施,单位负责人,部门负责人,小组负责人,成员,压力传递,自上而下层展开,自下而上层展开,目标分类,1,、愿景目标,2,、管理目标,(,表现目标）,3,、行动目标,1,、愿景目标：,企业或个人的愿景目标是一个长期目标，是人们心目中的未来景象。是宏大的、令人兴奋的，结果不能受自己控制的。,2,、表现目标,企业管理目标即表现目标或成果目标，是具体的、明确的、有时间限制的、达成后可见成果。,考核目标,考核标准,生产效率达成,98%,每降,1%,扣,3,分,制程直通率,95%,以上（新产品第一批不计）,每降,1%,扣,3,分,制程异常次数,5,次内（课平均）,每增加,1,次扣,2,分,产能提升,5%,（生产数量,50K,或杂单每,10,批）,不符合条件不扣分，符合条件未提升，每降,1%,扣,2,分,制造部目标,制造部,11,月份目标,生产效率达成,98%,30,每降,1%,扣,3,分,制造部月生产报表,直接人工成本不超过,20%,30,每超出,1%,扣,3,分,成本中心,成品入库与结单及时,100%,20,制造入库或结单不及时,1,批次扣,2,分,生管、仓库数据统计,员工离职率,5%,20,每超出,1%,扣,3,分,人力资源统计月表,考核目标,考核标准,成品交货客诉率,2%,以内,每超出,0.1%,扣,2,分,原料含辅料供应商来料合格率,95%,（含上线异常投诉）,每降,1%,扣,3,分,FQC,工时占实际生产投入工时,3%,每超出,0.2%,扣,5,分,4%,以上为,0,分,成品检验出货及时率,100%,每延误,1,次扣,5,分,品保部目标,考核目标,考核标准,新品转移检讨一次合格率,90%,以上,每下降,5%,扣,10,分；,新文件资料投入使用投诉,1,次以内,每增加,1,次扣,10,分,模具投入量产异常投诉,2,次以内,每增加,1,次扣,10,分,新品打样合格率,100%(,含客户反馈超过,1PCS,即算,NG),每下降,2%,扣,5,分；,工程部目标,考核目标,考核标准,库存帐物准确率,99.55%,每降,0.1%,扣,2,分,（断料、供料、品质异常）等月投诉小于,2,次,每增加,1,次扣,10,分,每季度呆料比例下降,5%,每降,0.1%,扣,1,分,5S,评比,前,3,名不扣分，第,4,名起每降,1,名扣,5,分,资材部,-,仓库目标,3,、行动目标：,团队或个人的行动目标即每天所需要做的工作付出行动，以达成表现性目标（成果目标）。,制订制造部、品保部各组行动目标,11,月,1,日起试行！,具体如下：,考核项目,考核标准,1.,品质异常回复及时并按对策执行（满分,30,分）,回复不及时每增加一次扣,5,分，未按对策执行每增加一次扣,10,分,2.,焊锡组投诉断料（未按计划完成）次数（满分,30,分）,因整线组安排不当导致焊锡组待料，每增加一次扣,10,分,3.,按标准（工作文件或,SOP,等）操作（满分,30,分）,品保稽查、,ISO,稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣,5,分,4.,工作现场,5S,的推行与维护（满分,10,分）,工作现场,5S,的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣,5,分,整线组目标,考核项目,考核标准,1.,品质异常回复及时并按对策执行（满分,30,分）,回复不及时每增加一次扣,5,分，未按对策执行每增加一次扣,10,分,2.,成型组投诉断料（未按计划完成）次数（满分,30,分）,因焊锡组安排不当导致成型组待料，每增加一次扣,10,分,3.,按标准（工作文件或,SOP,等）操作（满分,30,分）,品保稽查、,ISO,稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣,5,分,4.,工作现场,5S,的推行与维护（满分,10,分）,工作现场,5S,的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣,5,分,焊锡组目标,考核项目,考核标准,1.,品质异常回复及时并按对策执行（满分,20,分）,回复不及时每增加一次扣,2,分，未按对策执行每增加一次扣,5,分,2.,包装组投诉断料（未按计划完成）次数或影响出货批次（满分,20,分）,因成型组安排不当导致包装待料或影响出货，待料每增加一次扣,2,分，影响出货每增加一次扣,5,分,3.,包装组反馈异常批次（满分,20,分）,成型组能拦截住而未管控的不良超过,5%,，每增加一次扣,10,分,4.,按标准（工作文件或,SOP,等）操作（满分,30,分）,品保稽查、,ISO,稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣,5,分,5.,工作现场,5S,的推行与维护（满分,10,分）,工作现场,5S,的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣,5,分,成型组,考核项目,考核标准,1.,品质异常回复及时并按对策执行（满分,20,分）,回复不及时每增加一次扣,5,分，未按对策执行每增加一次扣,10,分,2.,产成品合格率,95%,（满分,20,分）,生产（送检）合格率：包装产成品入库前经品保检验合格批量,/,送检批量的值即为产成品合格率。每降,1%,扣,5,分,3.,货出客户端反馈异常或退货批次（满分,20,分）,因包装组人员操作不当导致客诉或客退，反馈每增加一次扣,2,分，退货每增加一次扣,5,分,4.,按标准（工作文件或,SOP,等）操作（满分,30,分）,品保稽查、,ISO,稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣,5,分,5.,工作现场,5S,的推行与维护（满分,10,分）,工作现场,5S,的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣,5,分,包装组,考核项目,考核标准,1.,产线发现原材不良率超标（满分,30,分）,生产过程发现原材料不良比较高于,IQC,抽验的比率，每增加一次扣,10,分,2.,制程反馈异常批次（满分,30,分）,生产现场反馈原材料不良,IQC,抽验未发现，每增加一次扣,10,分,3.,每日工作任务准时完成（满分,30,分）,检验及时性和准确性，加急当天、正常送检后,24,小时、线材摇摆报告,32,小时（客供料加急,2,小时，正常,4,小时）未完成的为不及时，相关报表数据错误的为不准确，发现一次扣除,5,分,4.,工作现场,5S,的推行与维护（满分,10,分）,工作现场,5S,的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣,5,分,品保,IQC,考核项目,考核标准,1.,生产过程产品品质处理及时、有效、准确性（满分,30,分）,发现对品质问题处理不及时的次数，急单,2,小时，正常,4,小时无结果为不及时，每增加一次扣,5,分,2.,货出客户端反馈异常或退货批次（满分,30,分）,客诉异常每增加一次扣,2,分，客退或重检每增加一次扣,10,分,3.OQC,反馈异常批次（满分,30,分）,IPQC,能拦截住而未检出的异常项，每增加一次扣,10,分,4.,品质异常单的追踪及时（满分,10,分）,由制造,IE,及品保,QE,进行每周,1,至,2,次稽查，每发现一次未及时追踪改善扣,2,分,品保,IPQC,考核项目,考核标准,1.OQC,因产品品质批次退货重检次数,(,满分,30,分,),FQC,能拦截住而未检出的退货批数，每增加一次扣,10,分,2.,货出客户端反馈异常或退货批次（满分,30,分）,客诉外观异常每增加一次扣,2,分，外观异常客退或重检每增加一次扣,5,分,3.,每日工作任务准时完成（满分,30,分）,检验及时性和准确性，当天工作积压过多（或因品质异常拒绝检验）的影响出成品的为不及时，报表数据错误的为不准确，出现一次扣除,10,分,4.,制程批量不良数据记录准确及时（满分,10,分）,由制造,IE,及品保,QE,进行每周,1,至,2,次稽查，每发现一批次数据不符扣,2,分,品保,FQC,考核项目,考核标准,1.,出货检验工作及时、准确完成（满分,30,分）,检验及时性和准确性，当天出货（急单,4,小时，正常当天）未检验完成的为不及时，每增加一次扣,5,分,2.,客户产品品质投诉次数（满分,30,分）,OQC,能拦截住而未检出的投诉项，每增加一次扣,10,分,3.,客户品质投诉不良率超标（满分,30,分）,客诉同一标准不良率比较高于,OQC,抽验的比率，每增加一次扣,10,分,4.,工作现场,5S,的推行与维护（满分,10,分）,工作现场,5S,的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣,5,分,品保,OQC,目标的实施,一）授予权限,1.,权限必须