第十二章 绩效薪资与奖金

Click to edit Master title style,*,Chapter 3,加里,德斯勒,人力资源管理,第九版,第十二章,绩效工资与奖金,12,学习目标,学完本章，你应当能够,:,比较和鉴别至少六种激励计划,至少能说出激励计划失败的五种原因,说明何时使用或不使用激励计划，并能建立和管理一个有效的激励制度,本章的内容：,金钱与激励,操作类雇员的奖励计划,中高层管理人员激励计划,销售人员激励计划,其他专业人员激励计划,组织的整体激励计划,建立有效的激励计划,金钱与激励,背景：,弗雷德里克,泰罗（,Frederick Taylor),在19世纪晚期推广使用奖金。,泰罗的远见之一是看到了制定标准的，能广为接受的日公平工作标准的必要性。,今天广泛运用绩效工资，把雇员工资同绩效直接挂钩。,激励计划的类型,生产工人激励计划,中高层管理人员激励计划,销售人员激励计划,业绩工资激励计划,组织整体计划,本章的内容：,金钱与激励,操作类雇员的奖励计划,中高层管理人员激励计划,销售人员激励计划,其他专业人员激励计划,组织的整体激励计划,建立有效的激励计划,操作类雇员的奖励计划,计件工资制,古老又广泛使用的激励形式。,1,直接计件工资制 2有保障的计件工资制,1根据产量来计算，可能,有些工人的收入达不到,最低工资标准。,2保证工人得到,一定的工资水平，,但超出部分仍按,产量发工资,计件工资制,优点,缺陷,过分专注,产量，束缚,产品质量的,提高，引进,新技术受,到抵制。,便于计算，容易理解，计量原则公平，报酬直接和业绩挂钩,标准工时制,依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同比例的奖金，假定工人都有固定的基本工资。,奖励以时间为单位而不是以货币为单位,本章的内容：,金钱与激励,生产工人激励计划,中高层管理人员激励计划,销售人员激励计划,其他专业人员激励计划,组织的整体激励计划,建立有效的激励计划,中高层管理人员激励计划,短期激励：年度奖金,实施短期激励计划需考虑三个因素：资格条件，支付数额，个人奖励,资格条件：,居于关键职位或薪资水平超过某一阀值或达到某一工资等的雇员。奖金的平均水平一般是在年薪的10%80%，级别越高的管理人员的奖金比例越大,支付数额,企业根据其盈利状况，从利润中拿出一定比例作为红利基金。,个人奖励,管理者得到的红利是利润分享计划和个人奖励红利计划共同参与的结果。前者根据公司盈利水平获得红利，后者根据个人的实际业绩水平。两者任何一个水平过低，都会使管理者得不到任何红利。,长期激励计划,长期激励计划,目的：,为公司的长远发展和繁荣，激励和奖励管理人员，并使高层人员在决策时注重长期观念。,长期激励或资本积累方案通常只用于高层管理人员。,长期激励计划,股票期权,指在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。期望股票在将来能够获利。,然而，股票期权的价值与管理者个人绩效联系不大，因为它取决于高层管理人员不能控制的因素，如经济的整体状况。,长期激励计划,股票面值计划,允许中层管理人员以目前的股票面值购买股票，高层管理人员可以获得自有股票的股息，随着公司的发展，他们所持股票的免职可能随之增长。当他们离开公司时，他们可以以新的，较高的面值卖回给公司。,。,优点,避免了股票市场的,不稳定，更强调股票,面值的合理增长。,长期激励计划,绩效计划,在包含更多风险因素的基础上，高层管理人员的收入更明确地同企业绩效相联系的需要，使许多企业转而实施绩效计划。,长期激励计划,成功的长期激励计划应：,绩效测量标准与持股人的财富增长而不是同股息增长带来的收入相关。,建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明。,根据环境状况，对目标进行调整（换言之，确属市场条件需要，绩效标准也可以加以改变）。,本章的内容：,金钱与激励,生产工人激励计划,中高层管理人员激励计划,销售人员激励计划,其他专业人员激励计划,组织的整体激励计划,建立有效的激励计划,销售人员激励计划,薪资计划,销售人员的报酬的只要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利，销售竞赛奖之类的奖励,直接薪资制,优点：,销售人员预先知道收入，雇主也有固定的可预知的开支计划。便于改变销售人员的工作范围或工作定额，或重新为他们分派工作，培养销售人员高度的忠诚感，鼓励他们培养企业的长期顾客。,缺点：,与雇员个人业绩无关，通常和资历相联系，会降低具有潜在高绩效雇员的进取精神。,销售人员激励计划,佣金计划,直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬。,优点：,报酬与绩效挂钩；销售人员可以得到最多的奖金；公司减少销售投资；易于理解和计算。,缺点：,只注重扩大销售额和推销高额项目，忽视长期顾客；收入拉大，使人认为不公平；鼓励销售人员不去推销获利小的商品。,销售人员激励计划,复合计划,销售人员实施薪资和佣金复合形式的计划，最常见的是80%薪资加20%的奖金，还有70%+30%，或60%+40%。,复合计划同时具备直接薪资计划和直接佣金计划的优点和缺点。,本章的内容：,金钱与激励,生产工人激励计划,中高层管理人员激励计划,销售人员激励计划,其他专业人员激励计划,组织的整体激励计划,建立有效的激励计划,其他专业人员激励计划,绩效工资,是依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资。它和红利的不同之处是它是一种连续的增加额，而红利则只是对某段时间工作的奖励。,绩效工资有两种新的选择方案：,一种方法是每年一次结清绩效工资的加薪总额；另一种方法则是把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。,其他专业人员激励计划,一次结清加薪总额的方式,优点：应付薪金额的增长速度明显放慢；,有助于控制福利成本；一次结清的做法具有更显著的激励作用。,根据个人和组织的绩效支付总额一次付清的方式。,优点,缺点,迫使雇员关注获利,能力，提高生产效,率之类的组织目标。,降低奖励的激励价值，,削弱了雇员个人绩效,对报酬量的影响。,其他专业人员激励计划,专业人员激励计划,专业人员更渴望出类拔萃的工作成果和被同时所赞同。,红利在收入中占的比例较少，因为他们工作成果产生的周期较长。,非薪资因素如提供良好设备和帮助他们定期出版著作更能激励他们做好工作。,本章的内容：,金钱与激励,生产工人激励计划,中高层管理人员激励计划,销售人员激励计划,其他专业人员激励计划,组织的整体激励计划,建立有效的激励计划,组织的整体激励计划,利润分享计划,在利润分享计划中大多数雇员可以获得一部分公司利润。,最流行的是现金计划，即每隔一定时间，把一定比例（通常为15%20%）的利润作为利润分享额。,组织的整体激励计划,雇员持股计划,基本形式是，公司把其一部分股票交给一个信托委员会（它的作用是为雇员购买一定数额的企业股票），其数额通常依据雇员年报酬总额的一定比例确定，但不超过15%。信托委员会把股票存入雇员的个人帐户，在雇员退休或不在工作时再发给他们。,享受税收优惠，加强雇员的合作精神和对企业的义务感。,优点,组织的整体激励计划,斯坎伦计划,达到雇员目标和企业目标保持一致。,计划的特点：,1 合作精神，员工要树立和企业合作的精神,2 雇员理解企业运作的基本要素，如顾客，价格和成本,3 雇员有很强的业务能力,4 雇员提建议，参与管理,5 收益分享制度,组织的整体激励计划,收益分享计划,鼓励多数或全体雇员共同努力以达到公司的生产率目标；并在雇员和公司之间分享成本削减带来的收益。,斯坎伦计划实际是收益分享计划的一种早期形式。,组织的整体激励计划,收益分享计划的实施步骤,1确定计划总体目标。,2定义具体的绩效测量标准。,3确定基金规模测量标准。,4决定采用何种方法在雇员内部分配收益额。,5报酬数量必须足以引起雇员注意并对其行为有激励作用。,6确定报酬方式，通常采用现金方式，偶尔也采用普通股票或现金延期支付的形式。,7决定红利发放周期，这取决于所采用的测量标准。,8建立雇员的支持或参与体制。,组织的整体激励计划,风险工资计划,雇员底薪的一部分是有风险的，即工资和企业经济目标的完成水平挂钩。,如在杜邦公司的计划中，雇员风险工资比例至多为6%，意味着每个雇员基本工资的94%是没有风险的。,本章的内容：,金钱与激励,生产工人激励计划,中高层管理人员激励计划,销售人员激励计划,其他专业人员激励计划,组织的整体激励计划,建立有效的激励计划,建立有效的激励计划,开发有效激励计划的具体原则,有,效,激,励,计,划,1确信业绩同报酬相挂钩,2计划易于为雇员理解，,收益要易于计算,3制定绩效标准,4确保标准能被执行,5确保基本小时工资率,原,则,建立有效的激励计划,何时使用计件制或计时制,计件制,计时制,产品单位,易于测量,难以测量,雇员对产品的控制,可以控制,不能控制,工作延误,受控,不受控,质 量,不太重要,很重要,良好的监督和对,“,日工作,”,良好标准的协议,没有,有,是否必须精确地了解劳动成本,要,不要,