班组管理中的问题处理课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组管理中的问题处理,什么是问题,做什么,实际变成如何,实际状态,应该变成如何,应有状态,此差异就是,问题,实际,理论,-问题情形,-基本原则,-处理步骤,-回顾应用,1,2,3,4,课程内容,-突发情形,安全（疾病、事故、自然灾害）,质量（物料）,设备（停机、转计划）,-员工事务,员工安排（不服从分工、各种请假）,问题员工（老出问题、胡搅蛮缠、情绪化）,（抱怨、闹矛盾、爱打小报告）,调动要求（换工种、换班、换机台）,照顾需求（家庭问题、安全问题）,处罚运用,-问题情形,-基本原则,-处理步骤,-回顾应用,1,2,3,4,课程内容,处理问题的一般步骤,现场检查，确定问题,收集信息,列举原因，分析排查,制定措施,预防与推广,一、确定问题,描述（简单一句话汇报问题情形）,分类（安全、质量、人员、设备等）,后果及影响,异常之处,处理优先级（严重、频繁、处理时间）,练习-（确定问题）,一句话问题汇报,分类,后果及影响,异常之处,处理优先级,情形：,案例1描述,交接班时，X班包装A线留给下一班的物料只有1.5小时，下一班不接班，下一班线长要求给出说法，两班组长，线长为理论出谁对谁错，应如何做，延迟下班15分钟,案例2描述,-夜班连接线领班3:00得到报告,陆续有三名员工感到恶心,腹痛.他需要立即查明原因并采取措施,因为其他员工已经开始不安.,-经过调查,发现以下现象:,最近夜班伙食偏冷.,打饭的人没带手套.,饮水机坏了.,厂房空气有异味.,室内外温差很大.,班车空调坏了,可能的原因,对比分析,饭太冷,食品,不卫生,饮用水,变质,厂内,空气差,温差大,班车,闷热,为什么,发生在连接线,而不是,其他线,为什么,是这种症状,而不是,其他,为什么,是这三名员工,而不是,其他人,为什么,发生在本班3:00左右,而不是,更早,用下列符号填入上表,完全解释的通,完全解释不通,用下列符号填入上表,完全解释得通,完全解释不通,需要假设才解释的通,案例2分析,二、收集信息,When,时间,什么时间？,日期、班次、时刻、时段？,Where,地点,在哪里？,区域、生产线、机台、岗位？,Who,人物,谁做的？,哪些人员相关？,What,事件,怎么了？,发生了什么事？,How,程度,如何？,严重程度、发生次数？,Why,原因,为什么？,5W1H,眼见为实（耳闻目睹）,-现场检查,-收集样品,-交谈询问,-观察确认,-做好纪录,三、列举原因,When,时间,什么时间？,为什么在这个时间（段）？,之前、之后呢？,Where,地点,在哪里？,为什么在该区域（岗位）？,其它区域呢？,Who,人物,谁做的？,为什么是这（几）名员工？,其他人员？,What,事件,怎么了？,为什么是这种结果？,有无其它可能？,How,程度,如何？,为什么（不）严重？,怎么做才能避免？,Why,原因,对可能的因素提出质疑，列举种种可能,5W1H,四、分析排查（练习）,五、制定措施,When,时间,什么时间？,经,排,查,确,认,的,最,后,原,因,短期行动,长期行动,定期回顾,预防推广,Where,地点,在哪里？,Who,人物,谁做的？,What,事件,怎么了？,How,程度,如何？,Why,原因,5W1H,CSX,六、有效措施与无效措施,加强教育，提高员工责任心,N,新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育,Y,加强员工品质意识,N,重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识,Y,罚款,50,元，通报批评,N,制作工装夹具，防止放反,Y,螺丝松脱，上紧螺丝,N,使用紧固力矩调整为,100NY,教育员工，认真码放，限制乱摆放,N,高度（限高,1.5M,）,Y,知会下工序注意保持清洁,N,调整作业顺序（清洁工序从,3,调整到,7,）,Y,拿取小心，发现异常马上报告,N,制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法,Y,-问题情形,-基本原则,-处理步骤,-回顾应用,1,2,3,4,课程内容,当机立断,以人为本,赏罚分明,-运作是由人执行并完成的，问题的产生与人密不可分。,-与人相关的员工事务的处理复杂得多，相反其他事件则相对简单。,需要假设才解释的通,当机立断,酒与污水定律,蚁穴毁长堤的故事,以人为本,-尊重员工，关爱员工,=及时帮助克服困难，解决问题,设身处地，换位思考,=,充分理解合理需求,积极主动，言行一致,=,有效沟通,=出发点,=立场,=方式方法,-奖惩机制,奖，引着往前走,惩，打着往前走,奖为主，惩为辅,该奖不奖，对立功者不公平,该惩不惩，对守法者不公平,-奖惩原则,真实、慎重（尤其针对A、B、C类）,份量足够,处罚从轻不从重（慎重选择从重处罚！）,都是激励,公平 一个标准,公正 对事不对人,公开 前后一致,赏罚分明,案例,案例1描述,交接班时，X班包装A线留给下一班的物料只有1.5小时，下一班不接班，下一班线长要求给出说法，两班组长，线长为理论出谁对谁错，延迟下班15分钟,案例,案例2描述,X班A植磨毛组长在参加日例会时反馈，牙柄能否由仓库全部送到机台，而不是我们工人拖到机台，且已发生多次.,案例,案例3描述,X班B组长在得到上级指示，要求每一组必须团结合作，在开班前会时，表示本组团结有问题，特别指出C员工是本组不安定分子，要有所改善，导致此员工投诉组长，对其有成见，任何事都针对他。,-问题情形,-基本原则,-处理步骤,-回顾应用,1,2,3,4,课程内容,-有效沟通-人性化管理,（与纪律应用的平衡）,-对标准流程的掌握 对规章制度的理解 对接受的培训活学活用-熟练应对突发情况,练习 系统化回顾,生产运作流程（SOP）,安全,个人防护,防护罩,帽子、耳塞、工作服、安全鞋,安全防护禁止旁通,GMP,交接班制度,交接时间7:45-8:00,交接内容,规章制度,出勤,按时上下班,请假,服从安排,公司有权根据生产需要,员工手册,条款规定,补充规定,有法可依 有据可查,培训课程,有效沟通,对事不对人,尊重他人,以事实为依据,并非有意责备,集中于事情,-问题员工（共性）,态度,差,差,好,技能,差,好,差,原因,多种原因,总之是问题,待遇问题,好比较,不满现状,个人习惯,身体素质局限,措施,合同到期终止,单独面谈,分析行情,关心个人发展,同时指出不足,提供足够的机会,帮助其努力提高,好处,促进整体改善,挽留有价值员工,体现关怀,鼓励上进,小提示,解决问题的流程,：,现场发生问题 =,到达现场观察现象 =,找出问题根源 =,确认解决问题的有效措施 =,找出新的工作程序予标准化 =,确定以后不发生同样的问题！,小提示,PDCA循环的细化,P,：,确定目标,现状分析,确定计划,结果评定标准,C,：,比较,积累信息,D,：,实施计划,实施准备,实施组织,异常处理,A,：,分析,反馈,确定下一循环起点,A,P,D,C,员工心理经验录,通常员工在不知道你的看法时，比受到批评时感到更不安,如果一个员工没有从管理人员处得到认可，他会从伙伴处去寻找接受,评价不会造成被放弃的错觉,被拒绝是对人的伤害，让人停止进步,评估对事，不对人,设身处地想一想,有话直说，别皱眉、别冷笑,及时肯定，别吝啬表扬,哪怕问候一声“你好，今天怎么样”,别轻易说“不”，先考虑二分钟,不说“你这个人怎么总是”,自问“假如换作是我”,-其他员工事务,生产安排（安全第一、质量、计划要保障）,员工安排（不服从分工、各种借口请假）,（不合理换工种、换班、换机台）,问题员工（胡搅蛮缠、情绪化、难沟通）,（抱怨、爱打小报告、闹矛盾）,综合练习 ,情形 2,问题与解答,“好好说话”之,:,有话好好说,有话慢慢说;,听听别人说,人人都可说;,脸红气粗说,说了也白说;,心平气和说,有人听你说!,-关键要记住：,我们是一个团队,可以通过适当方式获得各种支持,Thank You!,