岗位管理体系培训课件

岗位管理体系培训,培训主要内容,人力资源管理的发展趋势,岗位管理的作用与意义,岗位管理体系的内含,明确组织架构,岗位设置,岗位分析与岗位说明书,岗位分类与评估,岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接,与人员编制的链接,与薪酬管理的链接,与绩效管理的链接,与人才管理的链接,2,趋势一：金融危机留下了一些影响对员工来说，比已往更加重视从事工作的稳定性和公司提供的福利，而企业却可能低估了它们的重要性,2009年,2010年,较佳的薪酬水平,较佳的薪酬水平,较佳的职业发展机会,更强的职业安全感/,较佳的职业发展机会,较佳的福利,较佳的福利,数据来源：韬睿惠悦2009年员工敬业度调查及2010年Global Workforce Study,排名前三的可能跳槽原因,2010年,较佳的薪酬水平,较佳的职业发展机会,更好的工作生活平衡,V.S.,雇主认为,员工认为,3,趋势二：关于绩效加薪，绩效表现远远超出要求的员工，企业给予的绩效加薪至少是绩效表现达到要求员工的2倍,仍有差异化空间别再奖励那些绩效表现不达标的员工,地区,员工绩效评估结果,差异率,未达到要求,部分达到要求,达到要求,超出要求,远远超出要求,中国/印度,0.6%,3.4%,8.5%,12.1%,17.1%,202%,其它亚洲国家,0.4%,1.6%,3.9%,5.7%,7.8%,202%,爱尔兰/西班牙,0.2%,0.5%,1.2%,2.3%,3.9%,317%,其它欧洲国家,0.0%,0.7%,2.5%,4.1%,6.5%,261%,巴西,0.6%,1.2%,3.8%,7.0%,10.0%,264%,加拿大,0.2%,1.0%,2.6%,3.7%,5.2%,197%,美国,0.1%,0.8%,2.3%,3.3%,4.6%,199%,绩效优异公司,0.3%,1.5%,3.7%,5.6%,8.1%,217%,绩效一般公司,0.2%,1.2%,3.4%,5.1%,7.3%,216%,绩效较差公司,0.3%,1.4%,3.0%,4.6%,6.7%,219%,数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研,4,趋势三：短期激励也给予差异化奖励,对于绩效表现远远超出要求的员工，企业给予的短期激励至少是绩效表现达到要求员工的1.5倍,绩效较差的公司并未将稀缺的资源对绩效优异者给予更大的倾斜,地区,员工绩效评估结果,差异率,未达到要求,部分达到要求,达到要求,超出要求,远远超出要求,中国/印度,16%,52%,97%,123%,151%,155%,其他亚洲国家,18%,52%,97%,126%,155%,161%,爱尔兰/西班牙,10%,47%,82%,101%,125%,154%,其他欧洲国家,13%,54%,96%,120%,146%,153%,巴西,19%,56%,99%,120%,141%,143%,加拿大,13%,58%,99%,118%,141%,143%,美国,15%,54%,97%,115%,134%,139%,绩效优异公司,20%,57%,102%,122%,142%,140%,绩效一般公司,15%,55%,85%,118%,144%,169%,绩效较差公司,9%,43%,84%,112%,137%,163%,数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研,5,是否给予高薪就能保留住人才？,职能薪酬/行政服务薪酬*100%,2010年离职率,离职率,薪酬水平比值,数据来源：韬睿惠悦2010房地产行业整体奖酬调研,6,趋势四：为了打造可持续的竞争力，企业需要建立正式的员工价值主张,企业建立正式的员工价值主张以提高企业战略的有效连结,全体,亚洲,欧洲,巴西,加拿大,美国,提高人力资源流程、计划和管理与商业目标、品牌的契合度,81%,78%,82%,90%,84%,79%,建立吸引人才的雇主品牌,73%,73%,75%,60%,81%,76%,设定并管理员工的期望,65%,63%,72%,48%,65%,73%,辅助/促进变革管理,59%,59%,67%,58%,38%,63%,促进同优秀员工的交流,50%,48%,47%,44%,59%,55%,数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研,7,有正式员工价值主张的企业认为自身的企业形象和市场地位相一致,员工价值主张,非正式,正式,企业在分享现有员工价值主张方面做得不错,19%,74%,企业的员工价值主张和现在的市场地位正好相符,37%,81%,企业因为最近的经济形势变化大幅改变了员工价值主张,20%,28%,企业在未来三年内会大幅改变其员工价值主张,38%,23%,企业会因为以下原因来设定不同的员工价值主张：,- 不同分支机构,34%,14%,- 不同事业单位,35%,19%,- 不同岗位层级,46%,29%,- 绩效优异员工,46%,28%,- 高潜力员工,43%,27%,数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研,8,趋势五：,跨国经营的企业加强了其奖酬和人才管理计划的全球一致性,人力资源方案设计和管理全球一致化的驱动因素：,战略联结,业务管控,成本管理,效率,质量,人才流动,复杂度,9,跨国经营的企业倾向薪酬与绩效管理制度开始全球一致性的工作,跨国企业更重视地区差异性与全球一致性,一致性的重点体针对不同的组织层级而有所不同,最高管理层的制度是一致性的重点,基础制度如职级体系与能力模型相对于其它制度是非最高管理层员工的制度一致性重点,全球统一制定方案,最高管理层,其他员工,长期激励,84%,50%,绩效管理,76%,70%,继任管理,75%,38%,短期激励,72%,61%,领导力发展,69%,42%,能力模型和能力结构,66%,59%,岗位分级或岗位评估,66%,58%,基础工资,61%,56%,人力规划,58%,47%,职业道路规划,57%,42%,数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研,10,跨国经营的企业采用全球统一的职级体系是人才管理的基础岗位等级体系是人力资源各项管理机制的基础和落脚点,有全球统一的职级体系,没有全球统一的职级体系,最高管理层,其他员工,最高管理层,其他员工,长期激励,93%,58%,73%,43%,绩效管理,93%,93%,60%,52%,继任管理,88%,53%,71%,28%,短期激励,88%,79%,61%,51%,能力模型和能力结构,88%,88%,48%,38%,领导力发展,86%,60%,58%,24%,基础工资,84%,83%,46%,43%,岗位设计,78%,80%,25%,19%,人力规划,78%,78%,39%,26%,员工学习和发展,75%,77%,38%,33%,职业道路规划,75%,68%,32%,26%,招聘/选拔,74%,78%,36%,33%,认可计划,59%,74%,24%,32%,销售激励,49%,71%,24%,35%,数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研,11,趋势六：绩效管理仍是人才管理的重要方法，未来将更关注员工能力素质与职业发展,排序,过去3年重要性逐渐增加,未来3年里预计重要性将增加,1,绩效管理,(66%),绩效管理,(90%),2,指引教导,(64%),指引教导,(89%),3,员工学习与发展,(57%),职业生涯通道与规划,(88%),4,管理层绩效,(53%),管理层绩效,(85%),5,新员工入职或轮岗,(48%),能力素质模型,(84%),90%的企业仍将绩效管理作为与员工沟通工作目标和业绩结果的重要管理方法。,12,培训主要内容,人力资源管理的发展趋势,岗位管理的作用与意义,岗位管理体系的内含,明确组织架构,岗位设置,岗位分析与岗位说明书,岗位分类与评估,岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接,与人员编制的链接,与薪酬管理的链接,与绩效管理的链接,与人才管理的链接,13,企业愿景,运营战略,组织及人力资源策略,岗位管理体系,职业生涯与继任人计划,学习与发展,奖酬与激励,招聘与选拔,绩效管理,组织与岗位 设计,岗位管理是人力资源各项制度的核心基础,14,职等=职责,职等=职称=人,不同层级的岗位在工作内容方面重复较多,由主管分派职务，员工根据其指示进行工作,以职等和年资作为薪酬调整及晋升的依据,职等=职责,职等=职责重点+核心能力,各岗位目的与职责定义明确，不同层级的岗位有清楚的分工,主管的岗位必须对组织具有附加价值，员工则在其岗位上发挥所长,未来,过去,新的岗位管理呈现各岗位在组织中的相对定位，反映其的职责重点、能力需求与价值贡献,15,不同发展阶段的组织其岗位管理体系的作用,成熟期,创业期,发展期,组织议题及需求： 需要机制协助组织定义分工以厘清决策流程，但并不希望所建立的机制限制人员的能力及发展舞台,组织议题及需求：随着组织发展的过程所建立的规则，规则建立不一定具备共同的标准，无法整合跨部门或跨子公司的机制,组织议题及需求：既有的组织文化及管理平台使组织缺乏因应外在环境变化的弹性及能力,岗位管理的目的：,协助规划组织未来发展方向,清楚定义组织分工方式,合理化组织内部层级管理,岗位管理的目的：,建立统一标准的岗位体系及任职资格体系,整合跨部门或跨子公司的职等架构以作为人力资源管理的基础平台,岗位管理的目的：,检视组织运作所需的层级及分工,维持/提升组织的竞争力 (效益、弹性),16,优化的岗位管理将为各项人力资源制度奠定良好的基础,明确组织架构中每一岗位的职责，确保组织高效运作,建立兼顾内部公平与市场导向的人力资源基础框架以：,塑造职责与绩效导向的文化,建构具市场竞争力的奖酬制度,建立可动态维护的岗位管理以便将来：,跨部门及地域的人才调动,公司内部的组织整合,17,培训主要内容,人力资源管理的发展趋势,岗位管理的作用与意义,岗位管理体系的内含,明确组织架构,岗位设置,岗位分析与岗位说明书,岗位分类与评估,岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接,与人员编制的链接,与薪酬管理的链接,与绩效管理的链接,与人才管理的链接,18,岗位管理体系,岗位职责需澄清,任职资格需明确,岗位设置,岗位分析与岗位说明书,明确组织架构,架构需规范,分工要明确,岗位价值需体现,职等架构需确立,公司业务发展需要,人力资源,体系建设需要,内部精细管理要求,岗位分类与评估,岗位管理体系主要包括：组织架构与岗位梳理、岗位设置、岗位分析与岗位说明书以及岗位分类与评估,19,组织架构厘清，明确每一个层级对组织贡献的价值,明确组织内的典型层级及部门定位与职责,明确每一个层级对组织贡献的价值(存在的目的),高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响,中层主管：制定部门策略与制度并通过基层主管管理重要部门,基层主管：制定工作流程并管理基层人员(专业/一般人员),通过组织图，画出组织内所有岗位的相对关系,独立运作,（Independently）,通过专业能力,（Through Expertise）,通过战略,（Through Strategy）,能力与影响的程度,Capabilities and Leverage,贡献价值的程度,Value Creation,持续的贡献,Sustainable Contribution,通过领导人,（Through Leadership）,协助他人,（Assistance）,每一阶层的职务应创造不同的附加价值,组织架构厘清的目的：,明确组织架构,20,明确组织架构,通过独立运作,通过专业能力,通过战略,能力与影响的程度,贡献价值的程度,通过领导人,通过协助他人,通过愿景,澄清组织内的典型层级,澄清每一个层级对组织贡献的价值,藉由组织图画出组织内所有岗位的相对关系,CEO,分管领导,人力资源部总经理,薪酬人事经理,薪酬福利专员,持续的贡献,组织架构澄清的步骤,明确组织架构,进一步明确每一岗位对组织贡献的价值,21,岗位架构图应包含部门内每一个岗位的职称、人数及岗位间的汇报关系,财务部总经理,x 1 (1),会计部主管,x 1 (1),会计课主管,x 1 (1),审计课主管,x 1 (1),投资会计课主管,x 1 (1),注：横线下方x 后面的数字为该岗位当前在岗者数量，括号中的数字为该岗位计划的编制人数。,资深税务专员,x 1 (1),会计管理员,x 4 (4),会计专员,x 2 (2),资深会计专员,x 3 (2),税务管理员,x 1 (1),会计专员,x 4 (4),会计管理员,x 9 (8),资深会计专员,x 2 (2),投资会计管理员,x 6 (7),投资会计专员,x 5 (6),资深投资会计专员,x 2 (2),部门岗位信息汇总,岗位数目：,20,在岗人数：,22,计划编制：,26,明确组织架构,22,岗位设置原则,有效承接部门职能,无职责遗漏,岗位设置应围绕该部门核心职能来进行，并涵盖部门所有必备职责与流程，支持部门去完成其使命和目标,岗位职责无交叉、且工作内容合理,岗位履行的职责应当与其它岗位基本没有重复；岗位应当有非常明确的输入及产出，并且岗位的工作内容应当饱满,合理的管理幅度及管理层级,管理岗应具备合理的管理幅度（一般直接下属69人为宜），避免过多的管理层级以提升组织的管理效率,支持员工职业发展通道,岗位设置应能够支持员工职业发展通道设置需求；部门内部，专业纵深岗位的设置必须与部门核心职能需要相匹配,岗位名称规范统一,岗位名称应体现岗位的主要职责内容和职务，命名原则在组织内部应保持一定的统一性，以方便组织内外对岗位的理解,汇报关系清晰,岗位的行政管理、业务汇报关系应当清晰合理，减少或避免多重汇报情况发生,1,2,3,4,5,6,岗位设置,23,岗位设置阶段一,阶段一,阶段二,横向切分部门职责设置岗位，形成基准岗位,纵向划分层级，形成完整岗位设置,公司岗位体系问题发现,公司战略要求,行业岗位设置借鉴,部门设置及定位,一级职责及二级职责描述,部门岗位设置现状,以人员分工划分岗位设置,部分部门岗位设置未完全实现部门定位,副职岗位设置和人员安排没有统一考虑,标杆公司岗位设置,总部、城市公司、项目公司岗位设置,公司基准岗位设置,RASIC模型清职责,公司基准岗位设置,岗位设置,24,选择合适的岗位设置方式，满足岗位设置承接部门职责的原则,按照职责划分设置岗位,按照层级设置岗位,职责+层级设置岗位,部门负责人,岗位N,岗位1,岗位2,部门负责人,部门负责人,高级岗位N,高级岗位1,高级岗位2,高级经理,中级专员,初级助理,中级岗位N,中级岗位1,中级岗位2,初级岗位N,初级岗位1,初级岗位2,岗位以承接部门职责为依据，按照部门职责划分结果设置,常见于公司中后台职能管理部门,岗位以部门工作对员工能力要求的差异为依据，按照层次设置,岗位同时考虑部门职责划分和能力要求的层次设置,常见于公司前台业务经营部门,岗位设置,25,通过RASIC的分解和验证，进一步检视岗位设置是否满足承接部门职责和岗位职责是否交叉的原则,岗位设置,26,岗位优化思路阶段二,岗位或人员的工作内容与分工方式,部门负责人确认及沟通,阶段一,阶段二,横向切分部门职责设置岗位，形成基准岗位,纵向划分层级，形成完整岗位设置,确定组织层级划分标准,形成完整岗位设置,岗位设置,27,组织层级划分-管理类岗位,战略执行,运营执行,战略决策,角色定位,基本任职要求,标杆岗位,总部,城市公司,项目公司,企业中的最高岗位，对全公司的损益最终负责,总裁,负责决定企业战略或对企业战略有重大影响,通过会影响整个企业的重大决策对企业未来产生重大的影响,对企业的整体业务产生影响,大学本科及以上学历,十五年以上相关工作经验,八年以上相关管理经验,副总裁,助理总裁、总监,总经理,管理专业人员,下属人员需要经过长期经验的累积才能完成工作,通过下属经理/主管进行管理,大学本科及以上学历,十年以上相关工作经验,五年以上相关管理经验,中心总经理,中心副总经理,助理总经理,副总经理,助理总经理,总经理,副总经理,助理总经理,通过他人作出贡献或者达成目标,以团队绩效来衡量工作者的绩效,大学本科及以上学历,七年以上相关工作经验,两年以上相关管理经验,部门经理,部门副经理,部门经理,部门副经理,岗位设置,28,Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,组织层级划分-专业类岗位,角色定位,基本任职要求,标杆岗位（技术职）,标杆岗位（专业职）,在整个专业领域内被公认为是权威,依据前瞻性思考，明确和解决影响到业务管理和方向的最复杂问题,参与部门战略的制定,晋升到本层级常常受到个人能力和业务要求的限制,大学本科及以上学历,十五年以上相关领域经验,十年以上相关相关行业经验,首席设计师,首席工程师,在公司内部被公认为是本专业的专家,解决对业务具有广泛影响的独特复杂的问题；对流程、产品和服务的改进提出建议,晋升到本层级常常受到业务要求的限制,大学本科及以上学历,十年以上相关领域经验,八年以上相关相关行业经验,资深建筑规划设计师,资深机电工程师,专业高级，拥有本专业深厚和/或广泛的专业经验,解决复杂问题；寻求创新的解决方案,独立工作，只需要在最复杂情形下得到指导,对初级员工进行业务或技术指导,大学本科及以上学历,八年以上相关领域经验,五年以上相关相关行业经验,高级建筑规划设计师,高级机电工程师,战略管理高级专业经理,专业中级，需要相当的知识和经验,解决复杂问题；以创新的角度看待现有解决方案,独立工作，得到最小限度的指导,大学本科及以上学历,五年以上相关领域经验,三年以上相关相关行业经验,建筑规划设计师,机电工程师,资本运作专业经理,专业初级，通常需要相关工作经验,掌握岗位要求的相关技能，主要从事专业性岗位的日常性和基础性工作,工作任务明确和规范，需要一定的监督和指导,大学本科及以上学历,一年以上相关领域经验,助理建筑规划设计师,助理机电工程师,学习成长,独立工作,个人贡献,创新贡献,领域专家,助理,中级,高级,资深,首席,岗位设置,29,岗位分析,招聘,新设岗位,外部竞争情况对比的基础,业务目标,制定与业务目标一致的角色与岗位,岗位评估及级别,认识各岗位创造价值的结构,绩效管理,建立绩效衡量标准的基础,继任计划、培训与发展,了解组织所需的技能与人才,组织发展,促进流程与结构的调整以支撑组织的变革,为什么要进行岗位分析？,岗位分析与岗位说明书,30,针对,岗位,着重,应该,做的职责,考虑岗位的,职责,针对,人,着重,目前正在,做的工作,考虑岗位的,事务性工作,岗位分析的三“是”和三“否”原则,岗位分析与岗位说明书,31,高级土建造价工程师,组织土建工程估算、概算、预、结算的编制及审核，管理、监督及控制各工程项目的土建成本，以确保土建成本控制在合理范围内并不断提高经济效益。,初级土建造价工程师,收集并提供各阶段的相关信息和数据，并进行工程造价分析与现场监控，以确保土建成本按进度计划达标。,中级土建造价工程师,确定土建工程估算、概算、预、结算、标底价、投资报价，工程变更及合同价款的计算，并进行技术经济指标的分析和积累，以保持和提高成本控制的有效性和准确性。,原则一：针对岗位，而非针对人,示例,岗位分析与岗位说明书,32,原则二：着重那些应该做的职责，而非目前正在做的,50%现场监控土建施工情况,20%跨部门沟通协调,10% 编制价格信息表,20%编制土建工程目标成本,30% 协助完成土建成本估算，提供数据支持,30% 编制土建工程目标成本和责任成本，协调各专业工作分配。,15% 对相关建筑原材料市场行情进行调查，编制价格信息表,15% 现场记录监控土建施工情况，提供动态成本测算数据支持,10% 协助进行本专业成本信息库的建立、完善和后期维护工作,目前的职责,应该的职责,示例,岗位分析与岗位说明书,33,工作项目(具体事务性工作),准备产品数据与介绍资料,拜访客户,介绍公司产品功能,处理客户问题及投诉,职责,开发及拜访客户，介绍公司产品，并提供良好的服务，以取得持续性的订单,原则三：考虑岗位的职责，而非具体事务性工作,示例,岗位分析与岗位说明书,34,工作分析流程,确定被分析的岗位,制定岗位信息收集清单,收集有关的岗位信息,岗位分析流程,岗位说明书,输入,了解组织架构,业务目标,了解部门角色与职责的变化,部门内岗位设置,输出,岗位分析与岗位说明书,35,岗位分析的重点,本岗位存在的主要目的为何?,本岗位最主要的,3-5,项工作职责为何?,最重要的,3,个内部与外部客户为何？该客户与本岗位互动中最关心的事项为何?,此岗位日常花最多时间处理的问题为何？通常采用怎样的处理方式?,此岗位最困难或最具挑战性的部分为何？应如何克服挑战?,此岗位的营运影响规模（营业额与预算数额）、人事管理权限（绩效考核、调薪与人员升迁的建议或决定权）?,本岗位财务面与非财务面的主要绩效衡量指标?,胜任本岗位最基本的学经历与能力要求?所需之证照资格为何?,岗位分析与岗位说明书,36,岗位说明书撰写要点及提示,岗位名称,业务单元,部门名称,直属主管,日期,岗位代码,本岗位存在的目的,以一句最精确简洁之陈述，说明本岗位存在的基本目的及对组织的贡献，不包括方法及过程。,最主要的3-5项工作职责,职责重要性百分比,关键绩效指标,专业能力要求,为落实上述的岗位目的，最主要执行的3-5项主要工作职责(岗位的职责，而非职务的明细)，及欲达成之成效,从策略需求的角度，决定各个职责的重要性程度百分比(总比率100%，单项占比不超过50%)。,财务层面,评估本岗位是否将工作做好的标准，换言之即展现绩效会产生的好结果,展现岗位绩效所需具备的专业知识与技能,非财务层面,工作最困难或最具挑战性的部分,工作中关键又最难达成的部份,管理权限,组织层级上的人员管理、领导责任，含直接/间接管理人员,内外沟通部门、议题、频率,达成工作所需要接触的内外关键客户、沟通议题及频率,相关经验的基本要求(市场条件),最低学历资格,甄选人才时的最低学历及科系要求,工作经验,外部甄选人才时的最低学经历门坎条件；此条件系为岗位所需，而非反映于目前在职者之资历,核心能力,包括专业技能、知识、人格及行为特质等,语言能力,工作中语言能力条件,专业证照,担任此岗位所需的证照要求,岗位分析与岗位说明书,37,部门分类及岗位群,利润,研发设计,采购,生产与质量,营销销售,服务,战略规划与资本运营,财务会计,人力资源,信息技术,行政后勤,业务部门,支持部门,利润,岗位群,价值链（Value Chain）,M.E. Porter竞争优势(1980),岗位分类与评估,38,两类部门的定义,业务部,门,支持部门,该部门是核心流程的一部分，如设计、合约、工程管理、市场营销等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；,主要支持部门,：,该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；,一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持部门,支持部门,：,该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响；,该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量,划分两类部门将有助于岗位因素的理解,岗位分类与评估,39,岗位分类示例,岗位性质,管理类岗位,非管理类岗位,技术类岗位,专业类岗位,操作类岗位,岗位,特点,通过对他人（团队或同事）的领导和指导做出贡献或达成目标,以团队绩效来衡量工作者的绩效,需要具备的专业知识是企业核心技术领域,通过长期经验的累积才能胜任工作,通常由有经验的专业人士通过判断展现专业能力,工作的重点是在最少的管理下能够独立完成工作，而非人员管理,个人贡献者，并具备完成工作所需的知识技能，熟悉流程、政策等关键知识,部分岗位承担业务指导职能,从事较为简单的程序性工作,简单培训即可上岗,替代率高，可采用劳务用工（外包）形式,岗位设置原则,根据组织架构方案确定正职职数,根据部门业务分工和所辖员工人数决定副职设置,根据员工专业技术能力发展的不同层级，分层设置岗位，对应不同的职等层级和职衔,根据业务流程或者职能分工设置岗位,根据业务流程或者职能分工设置岗位,典型岗位,发展管理部总经理,投资管理部总经理,人力资源部总经理,财务资金部总经理,机电工程师,暖通工程师,建筑设计师,土建造价师,预算管理岗,薪酬管理岗,投资管理岗,营销管理岗,司机,现场收款员,前台,文印,岗位分类与评估,40,美国,涉及52个国家的公司,超过 5000家公司,超过2000个基准岗位,1,000,000份数据,欧洲,涉及50个国家的公司,超过2500家公司,超过150个基准岗位,200,000份数据,亚太地区,涉及11个国家,超过1200家公司,超过150个基准岗位,200,000份数据,韬睿惠悦全球岗位评等系统（Global Grading System）的开发采样,岗位评估工具介绍,岗位分类与评估,41,营运策略,5BS,职等,层级,协助他人,1,独立运作,2,领导他人,4,专业能力,3,管理序列,专业序列,提供组织附加价值的方式,CEO,2,3T,1,4T,基层主管,资深专业人员,专业人员,行政、技术人员,后勤服务人员,专业策略,5FS,第一线高级主管,专家级专业人员,中级主管,第二线高级主管,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,16,18,20,21,22,23,24,19,25,13,14,15,17,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,16,18,20,21,22,23,24,19,25,13,14,15,17,全球岗位评等系统支持双轨制的职业发展生涯,岗位分类与评估,42,分析企业业务及规模,所需信息：,营业收入,员工总数,市场范围,产品与服务的种类复杂程度,职等段归类,回答二至五个问题：,区分管理与专业技术岗位，确定职等区间,评估岗位等级,对七个方面进行评估：,影响性质,影响领域,人际关系技巧,专业知识,业务专长,团队领导,解决问题,2,1,3,岗位评估工具介绍韬睿惠悦全球岗位评等系统的三步评估法,岗位分类与评估,43,运用,GGS,得出的岗位评估结果示例,XX公司,韬睿惠悦,管理序列,技术序列,专业序列/经济序列,层级,GGS等级,等级,职能组,项目组,等级,职能组,等级,职能组,项目组,6,14,M5,总经理,5,12,M4B,副总经理,11,M4A,总监,项目总监,4,10,M3B,部门经理,T7B,资深XX师,P7B,专业经理,专业经理,M3A,T7A,P7A,3,9,M2B,主管,项目主管,T6B,P6B,M2A,T6A,高级XX师,P6A,高级专员,高级专员,8,M1B,T5B,P5B,M1A,T5A,P5A,2,7,T4B,XX师,P4B,专员,专员,T4A,P4A,6,T3B,P3B,T3A,P3A,1,5,T2B,助理XX师,P2B,助理专员,助理专员,T2A,P2A,4,T1B,P1B,T1A,P1A,岗位分类与评估,44,培训主要内容,人力资源管理的发展趋势,岗位管理的作用与意义,岗位管理体系的内含,明确组织架构,岗位设置,岗位分析与岗位说明书,岗位分类与评估,岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接,与人员编制的链接,与薪酬管理的链接,与绩效管理的链接,与人才管理的链接,45,阶段,初创,成长,成熟,总部数量,分支机构数量,总部/分支机构 比率,重组,发展新业务,员工数量规划,建立核心团队,数量的增加,职能的增加,自己培养或外购,核心队伍,业务和主要职能队伍,其他人员通过外购来削减,企业核心能力分析,不同类别员工的数量,成本支出,精细管理,寻求人和工作的最佳匹配,能力评级,利益的分享,创业的氛围,阶段,活动,在进行员工队伍规划前，首先要考虑的是组织所处发展阶段以及及战略目标对人力资源的要求，岗位体系是员工数量的规划前提条件,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,46,企业要整体提升组织效率，除了注重生产力和成本，人力配置同样不容忽视,人力配置,生产力,人力成本,企业组织效率,整体提升,PRODUCTIVITY,HEADCOUNT,人均营业收入,人均税前利润,收入利润率等,人均资产管理规模（基金行业）,人均保费收入（保险行业）,人均房地产开发面积（房地产行业）,人均营运费用,人均固定薪酬,人均变动薪酬,人均福利成本,人均总人力成本,总薪资成本占营运费用比例,总人力成本占营运费用比例,薪资成本利润率,总公司人数、分支机构人数,各职能人数,总分公司人数配比,各职能人数配比,运营、支持职能人员管理幅度,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,47,房地产行业组织效益与人力资源投资回报率,数据来源：韬睿惠悦2010房地产行业调研,单位：人民币千元,1. 房地产开发业务员工人均年度主营业务收入,3. 房地产开发业务员工人均年度房地产开发面积,2. 房地产开发业务员工人均年度税前利润,4. 年度营业收入/年度总薪资福利成本,5. 年度税前利润/年度总薪资福利成本,6. 房地产开发业务员工人均年度总薪资成本,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,48,分析角度,组织有效性分析,集团本部配置,城市公司配置,项目公司配置,集团总部,营业收入,运营费用,薪资成本,开发面积,销售面积,各职能员工配置,城市公司,开发总规模,各职能员工配置,下属项目公司项目开发面积,下属项目公司项目人员配置,项目公司/,项目部,项目组织形态,项目开发面积,项目开发业态,各职能员工配置,将组织效益与人力配置相结合，基于岗位体系，多角度分析市场标杆值，建立动态配置模型,经营效率,配置比例,面积配比,开发项目类型,集团管控模式,组织架构,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,49,示例：与组织效益指标相联结的动态配置模型,集团房地产开发业务总员工人数,= 年度主营业务收入x 0.0810 + 年度房地产总开发面积x 0.7408,互相结合,互相验证,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,数据来源：韬睿惠悦2010房地产行业调研,50,分析层级人才结构时，把各部门的关键活动和职责划分成若干个层级，依据工作重心比例决定人才的层级结构,工作任务,工作量分配,（仅为示意）,战略性和专业方向性的活动，包含创新的思考和分析,对某项业务进行管理，包括前期的需求分析、寻找专业的解决方案、推行解决方案、跟踪监控方案执行的效果，并为最终执行的结果负责,承担专业性工作,承担辅助性工作,10%,25%,45%,15%,规划创造,业务管理,执行应用,辅助操作,职责层级,部门层级人才结构,专家/中层管理,GGS 13-16,资深专业/基层管理,GGS 10-12,专业人员,GGS 6-9,初级人员,GGS 1-5,51,人才结构与行业标杆精细化比对,职责层级,职等段,职等,投资管理类,设计管理类,城建现状,行业标杆,城建现状,行业标杆,规划创造,专家/中级管理人员,16,4.35,1.11%,21.11,9.09,0.24%,3.09,15,4.44%,0.48%,14,4.35%,6.67%,9.09%,0.71%,13,8.89%,1.66%,业务管理,资深专业/基层管理人员,12,34.78,8.89%,36.67,13.64,4.99%,20.9,11,30.43%,11.11%,13.64%,5.46%,10,4.35%,16.67%,10.45%,执行应用,专业人员,9,60.87,17.78%,40,77.27,15.20%,64.85,8,13.04%,11.11%,18.18%,30.17%,7,43.48%,6.67%,40.91%,10.45%,6,4.35%,4.44%,18.18%,9.03%,辅助操作,初级人员,5,0,2.22%,2.22,0,7.60%,11.16,4,1.90%,3,1.66%,2,1,总计,100%,100,100%,100,100%,100,100,100,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,52,奖酬重点趋势为反映岗位职责、肯定绩效贡献、激励专业提升以及市场行情,学历,经验,年资,职称,过去,岗位职责,绩效贡献,能力展现程度,市场行情,留置价值,趋势,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,53,落实公司营运及人力资本策略之整体奖酬策略架构,整体奖酬策略,绩效管理与发展,沟通与,鼓励,学习与,成长,变动奖金,福利,固定薪酬,工作,环境,物质性薪酬,非物质性薪酬,经营战略/ 组织策略,人力资本策略（雇主品牌）,以六个视角分析与规划公司的人力资本策略与整体奖酬策略,1.财务视角,2.雇主视角,3.员工视角,5.竞争市场视角,6.劳动群体视角,4.环境视角,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,54,根据不同员工的薪酬水平定位设计薪资表,竞争市场1,专业类别,人才,竞争市场,专业类别1,固定薪酬,结构5,固定薪酬结构3,固定薪酬结构1,固定薪酬结构2,固定薪酬,结构4,固定薪酬,结构6,依据“专业类别”与“人才竞争市场”的考量设计多元化固定薪酬结构，未来同一职等的员工因为专业的不同将适用不同的薪酬表,专业类别2,专业类别3,专业类别4,竞争市场2,竞争市场3,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,55,传统型 (薪资档或薪点),宽带型,宽幅型,岗位,个人,宽带薪酬职等是由传统薪酬职等走向宽幅职等的重要阶段,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,56,功能性组织(Functional),由上至下的信息流通方式(Top-Down),层级式组织(Hierarchical),减少组织层级(De-layered),强调员工参与(Employee Involvement),项目小组的运作方式(Project teams/task forces),扁平式组织(Flattening),横向流程为中心的组织设计(Process-oriented),高绩效团队的运作(High performance teams),传统职等架构(Traditional grade structure),重视专业知识的范围与深度(Focus on scope and depth of knowledge),强调岗位的晋升(Focus on promotion),Broad Grades 强调资源的横向运用与人才的横向发展( “Broad Grades” to provide more flexibility, support for non-traditional career path),强调专业知识与营运知识的深度与广度(Focus on breadth and depth of knowledge (e.g., cross-training),Career Band 重视员工核心能力的发展( Career Band to emphasise employee development against core competencies),强调员工专业角色的晋升(Focus on employees career),组织策略与架构,固定薪酬策略与架构,以专业角色为主轴,以岗位规划为主轴,以能力组合为主轴,传统职等架构重视岗位间的差异，宽幅职等则重视个人能力的不同,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,57,5 (10%),4 (20%),2 (20%),1 (5%),人才评等比例,A(10%) B(20%) C(45%) D(20%) E(5%),3 (45%),高,中,低,关键人才,A,人才評等,固定薪资调整,E,B,C,B,B,C,D,C,E,D,D,E,绩效评等,能力评等,年终绩效奖金,举例说明,将能力评等引入绩效和薪酬管理，更好地保留和激励关键人才,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,58,若可分配的调薪预算为4%,考核结果,与市场中位值相比,低于 80%,81% - 90%,91% - 100%,101% - 110%,111% - 120%,大于 120%,A,11% - 18%,8% - 14%,6% - 11%,4% - 8%,2% - 6%,0%,B,8% - 14%,6% - 11%,4% - 8%,2% - 6%,1% - 4%,0%,C,6% - 11%,4% - 8%,2% - 6%,1% - 4%,0% - 1%,0%,D,4% - 8%,2% - 6%,1% - 4%,0% - 1%,0%,0%,E,0%,0%,0%,0%,0%,0%,F,0%,0%,0%,0%,0%,0%,将薪资结构和绩效系统结合，调薪幅度参考表,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,59,建议重点：,考虑个人核心能力与绩效表现，以拉大差异化,考量员工将来价值(能力及市场价值),确保给付考核结果A级人才具市场竞争力的薪酬水准，并冻结薪资过高且人才评等结果为C/D/E级的人员,与员工充分沟通整体薪酬策略与经营战略的连结，使其清楚了解公司薪酬重点，以引导员工工作行为,授权并培养部门主管有效管理薪酬的能力,调薪考量重点：将人才评等结果与薪酬接轨，以确实反映绩效与核心能力差异,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,60,配合公司战略目标，结合平衡计分卡的理念与公司的管理实际，绩效指标主要有五个方面的来源,绩效指标的来源,从公司战略出发，落实至相应责任部门的年度重点工作事项，支撑公司的长期发展,根据部门/岗位的日常工作职责，从而分解出常规职能领域的绩效指标，起着对公司日常运作的基础支持作用,根据部门间协作需要，明确部门间接口环节职责的绩效指标，保证部门间协作顺畅,业务工作类指标,行为表现类指标,重点工作,日常职责,部门协作,能力提升,运营监控类指标,运营监控,针对某些偶尔发生但其结果却会对公司/部门整体目标产生显著影响的违规违纪事项，通过减分项的形式，体现在绩效结果中,部门（员工）在未来获得发展所需的核心能力，以此支撑本部门（员工）价值的不断提升,财务维度,学习与成长维度,内部运营维度,客户与市场维度,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,61,关键绩效指标（定量指标）、工作目标设定指标（定性指标）与关键事项扣分指标共同构成各岗位的绩效考核内容,关键绩效指标（定量指标，Key Performance Indicator）,：主要来源于公司战略目标和所在部门核心职能的分析，具有直接反映经营业绩成果、可量化分解等特征，定量指标需要占一定权重。,工作目标设定指标（定性指标，Goal Setting）,：用于衡量对公司业绩有重要影响但不易量化考核的工作，该类指标也来源于领导交派的重大任务、重要项目、阶段性管理要求等，是当期关键绩效指标重要的补充项，定性指标需要占一定权重。,重大事项监控指标,：对于一些重大事项指标，它们与公司经营目标相关联，公司内外部有明确管理要求和监控标准，主要体现在业务品质、政策执行以及风险合规经营等方面。重大事项监控指标采用扣分或一票否决的形式，不占考核权重。,关键绩效指标（定量指标）,工作目标设定（定性指标）,关键事项扣分指标,来源于公司战略和部门/岗位核心职能,具有常规性、例行性、可量化分解等特征,对公司业绩有重要影响但不易量化的工作,来源于领导交派的重大任务、重要项目、阶段性管理要求等,与公司经营目标相关联,有明确管理要求,主要体现在业务品质、政策执行、风险方法及合规经营等方面,例如：利润达成率、,市场占有率,例如：财务报表质量、,培训质量评价,例如：重大违规次数,绩效考核指标内容,注：关键绩效指标有广义和狭义之分，广义的关键绩效指标包括定性和定量两类指标；狭义的关键绩效指标仅包括定量指标。此处的关键绩效指标是指狭义的关键绩效指标，即定量指标；工作目标设定是定性指标；两者都属于广义的关键绩效指标范围内。,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,62,明确部门内各岗位层级的绩效指标设置,岗位级绩效指标设置：,部门负责人的个人指标,：,为全面、系统、有效地实现公司战略目标，其绩效指标有效承接公司战略指标，原则上部门负责人的绩效计划可视同为部门绩效计划；也可在部门绩效计划的基础上，可增加1-3个团队管理指标后构成,部门内员工的个人指标,：,明确了部门绩效考核指标后，使用平衡计分卡的设置思路，从部门指标进行承接、分担，同时部门负责人根据当期工作任务和各岗位职责性质适当补充定性指标，形成最终的考核指标,岗位级指标中由部门指标承接和分配的指标所占评分权重应该相对较高，而由工作目标与工作职责补充的指标所占评分权重应该相对较小,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,63,设计绩效表单，规范绩效考核流程,形成员工绩效计划,1. 明确部门战略重点指标,8. 由部门领导确定指标权重，目标值/衡量标准,7. 确定岗位绩效指标体系,6. 对绩效指标进行测试和修正,5. 检视岗位职责，对没有部门指标对应的职责设定指标,4. 根据岗位职责，将部门日常职责类指标分配到相应岗位,3. 确定部门日常职责类指标,2. 将部门战略重点指标分配到相应岗位,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,64,发展计划,人才管理整体框架,效果评估,人才培养,人才选拔,根据人力资源规划和岗位的要求，选拔出适宜的人员的过程，以确保企业的各项活动正常进行。,人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础。,根据人员的基本素质、能力、绩效表现等，积极创造条件，采取有效措施，引导、教育、锻炼，以使其尽快成长、发展、成熟,人才培养过程中，通过一系列科学的手段和方法对其能力、绩效进行测量和评定，以评估人才培养的效果,根据人才的能力、绩效表现，制定相应的人才发展计划，以做到人岗匹配、人尽其才，实现企业与员工的共同进步，促进业务的持续发展,人才发展包括晋升、淘汰、转岗、在岗培训等,根据企业发展战略需求，及外部人才市场特征，识别影响企业发展的关键岗位和人才,人才识别,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,65,人,才,管,理,制定人才,选拔机制,通过绩效、潜力、岗位胜任度等维度对人才进行全面评估,统一人才评估的标准，确保人才评估结果的准确性,建立科学的,人才评估方法,搭建科学的,用人体系,通过人才培养机制的设计，实现：,促进人才能力,的提升,明确人才选拔的标准,制定人才选拔的程序,根据人才选拔结果，制定人才发展计划,根据人才评估结果，针对需重点发展的能力、专业技能，制定员工培训计划,通过持续的人才选拔、培训辅导、发展，促进人才能力、绩效、专业的提高定期对人才进行识别，有利于核心人才的识别和培养,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,通过科学、系统的人才管理，搭建科学的用人体系，建立符合公司战略发展需求的人才梯队，促进人才能力的持续提升,66,操作人员Operational,O类,定义,举例,清洁工,司机,主要时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务：,具备某种技能技术，主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，或遵照某些标准工作程序完成重复性的工作任务,行政人员Administrative,A类,主要时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务：,任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题，本科学历或同等经验不是必须,行政助理,综合岗,销售支持岗,管理人员Managerial,M类,主要时间用来审阅他人的工作：,任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量,任职者管理(协调、指导等)某职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量,专业人员Professional,P类,主要时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责：,任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发等等，这些人员一般需要本科学历或同等的经验)，任职者独立工作，基本不需要监督,首席研究员,工程师,人力资源专员,营销人员Sales,S类,主要时间用于在总部办公室和区域销售网点工作，独立完成产品销售或者规划、协调他人完成产品销售工作的任务：,任职者独立从事区域销售或系列产品的整体规划和销售的工作，个人业绩目标与公司销售业绩目标紧密联系，一般需要本科学历或同等的经验,办事处主任,销售工程师,业务员,总经理,项目经理,人力资源总监,根据公司岗位特点，将岗位划分为5大族群，目的是区分岗位晋升通道,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,67,职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,管理人员的,职业发展层级,专业人员的,职业发展层级,各岗位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,23,24,25,总裁,基层管理人员,资深专家,资深专业人员,专业人员,高级行政 /文员,行政 /文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,企业决策,5FS,19,高层管理人员,中层管理人员,管理人员,M,anagerial,专业人员/营销人员,P,rofessional/Sales,操作人员,O,perational,基于韬睿惠悦岗位评估原理，规划各职类人员在集团不同的晋升通道和职等段,行政人员,A,dministrative,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,人员编制,人才管理,68,A公司集团现有职等,GGS职等,领导管理族,项目管理,一类子公司,二类子公司,专业技术类,销售序列类,行政序列类,操作序列类,董事长,20,董事长,集团总经理,19,总裁,集团副总经理,18,副总裁,17,部门总经理,部门副总经理,16,部门总监,部门副总监,XX专家,XX专家,15,总经理,14,一级项目经理,副总经理,总经理,13,二级项目经理,副总经理,高级XX师,高级XX师,高级主管,1