组织的成长与扩张(1)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织的成长与扩张,企业成长与,组,组织变革,怎样成为一,个,个具有生命,力,力的公司?,公司之间寿,命,命的巨大差,距,距,原因？,企业战略和,策,策略制定的,“,“强势逻辑,”,”,组织与文化,存,存在的“积,极,极的惰性”,政策和活动,过,过分地基于,经,经济学的观,点,点,利润：企,业,业,氧,氧气：,生,生命,利润：必需,品,品但不是生,命,命的最终目,标,标,企业管理者,重,重要的是：,激,激励企业的,生,生长与更新,，,，而又不危,及,及到所照料,企,企业的生命,。,。,正确地理解,不,不同形式企,业,业的组织效,率,率对公司战,略,略成功的影,响,响有利于我,们,们判断未来,组,组织变革的,方,方向,有效性：做,正,正确的事,高效性：正,确,确地做事,维持,缓慢死亡,昌盛,加速死亡,高效性,有效性,高,低,高,低,国有企业死,亡,亡,的主要象限,民营企业死,亡,亡,的主要象限,是正确,地,地做事还是,做,做正确的事,？,？,一般来讲，,随,随着企业成,长,长，企业的,组,组织结构也,需,需要进行相,应,应的变化和,调,调整以适应,战,战略的变化,。,。,经营环境变,化,化,企业战略变,化,化,（1）,简单组织,松散不规范,幼小,成长,成熟,再兴,领导危机,内部秩序危,机,机,/控制危机,（2）,功能型组织,规范集权,单一业态/,区域市场,多元业态/,跨地区市场,（3）,事业部型组,织,织,授权、协调,失去活力的,危,危机,（4）,创新型组织,优化、协作,跨领域（行,业,业）,跨地区（国,家,家）,案例研究：,宗,宗申和隆鑫,的,的组织变革,比,比较,组织变革的,阶,阶段及特征,Sloan 对 GM 的改造；,杜邦公司,经典案例,中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层,企业内部功能的分化和整合,组织危机（包括集权危机和分权危机）,20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心,从职能化到功能分层,第二次变革,处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权,适度分权；,职能部门规范化,领导危机,组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重,从个人化到职能化,第一次变革,对中国企业的启示,解决思路,面临危机,背 景,特 征,项目,变革,组织变革的,阶,阶段及特征,（,（续）,这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段,郭士纳对IBM的改造；,韦尔奇对GE的改造,组织和流程再造；组织内高效团队的形成,官僚危机,为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造,从产业决策到组织再造,第四次变革,中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家面临的重大课题,可口可乐,战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展,决策危机,二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题,从功能分层到产业决策,第三次变革,中国企业实证性结论,经典,案例,解决,思路,面临,危机,背 景,特 征,项目,变 革,企业集团架,构,构的形成与,演,演化的动力,学,学,发展,原因：,由于企业的,整,整体效率取,决,决于它有效,地,地监督各级,业,业务活动的,能,能力，监督,系,系统已不能,有,有效地适应,企,企业规模的,进,进一步扩大,；,；,结果：,企业采用分,权,权管理，让,不,不同的业务,单,单位像独立,的,的企业那样,运,运作，并按,市,市场模式协,商,商交易，集,团,团公司架构,出,出现。,演化,原因：,20世纪末,企,企业界的管,理,理创新极大,地,地提高了等,级,级监督活动,的,的效率和效,果,果；计算机,的,的出现极大,地,地提高了上,级,级管理者监,督,督和控制其,下,下属活动的,能,能力，并为,不,不同业务单,元,元的协调与,协,协同提供了,技,技术平台。,结果：,企业采用分,权,权与集权体,系,系相结合，,以,以实现资源,利,利用的最大,化,化和业务的,协,协同，战略,业,业务单元和,超,超事业部架,构,构出现。,讨论：如何,理,理解“分兵,突,突围”、“,分,分灶吃饭”,和,和“联合舰,队,队”,从通用电气,组,组织变革看,事,事业部演变,企业集团类型,年代,组成单位,责任中心,单体公司（U型）,1892-1919,层级部门,成本中心,控股企业集团（H型）,1919-1950,子公司,产品事业部企业集团,1950-1960末,联邦分权制事业部,利润中心,战略业务单元型事业部企业集团,1970-1978,模拟分权制事业部,虚拟利润中心,执行部企业集团,(超事业部或事业部群),1978-1990,中期,层级/模拟分权制事业部,利润/虚拟利润中心,网络型事业（本）部企业集团,1990中期-,模拟分权制矩阵事业（本）部,责任中心组合,如果说企业,法,法人体现了,企,企业对社会,的,的责任的话,，,，,那么责任中,心,心则体现了,集,集团组成单,元,元对集团的,责,责任。,在这个意,义,义上，责,任,任中心是,事,事业部制,运,运行的基,础,础。,企业集团,法,法律结构,与,与组织结,构,构,组织架构,是,是实质，,法,法律架构,是,是形式，,实,实质决定,形,形式。,法律架构,指,指企业集,团,团根据所,处,处外部环,境,境中的法,律,律法规，,设,设置不同,层,层次、不,同,同功能的,法,法律实体,及,及其相关,的,的法人治,理,理机构，,从,从而使得,公,公司获得,基,基本运行,的,的法律许,可,可，并拥,有,有特定权,利,利和义务,，,，以保障,公,公司股东,及,及利益相,关,关方的基,本,本权益。,组织架构,则,则是指企,业,业集团根,据,据业务功,能,能发展的,需,需要，分,别,别设置不,同,同层次的,管,管理人员,及,及其由各,管,管理人员,组,组成的管,理,理团体，,针,针对各项,业,业务功能,行,行使决策,、,、计划、,执,执行、控,制,制、评价,的,的权力，,依,依据所分,配,配的资源,创,创造公司,追,追求的价,值,值。,当前企业,集,集团在治,理,理结构方,面,面趋向,只有在共,同,同使用的,和,和相互依,赖,赖的物质,资,资源有限,的,的条件下,，,，企业才,会,会来取控,股,股型企业,集,集团结构,。,。,集团高度,的,的股权分,散,散与子公,司,司高度的,股,股权垄断,相,相结合，,实,实现战略,的,的分层管,理,理和集中,的,的财务控,制,制。,创建多种,形,形式的责,任,任中心，,建,建立内部,关,关联交易,和,和往规则,，,，从责权,利,利三个方,面,面规范集,团,团各组成,单,单元的行,为,为。,“多级法,人,人”作为,风,风险规避,、,、市场进,入,入、税务,规,规划的工,具,具，而不,一,一定是集,团,团经营单,元,元。,改善法人,治,治理，如,何,何解决创,新,新变革与,保,保守主义,（,（对风险,过,过于审慎,的,的态度和,严,严紧的公,司,司治理政,策,策）之间,出,出现了不,少,少矛盾，,如,如何解决,风,风险控制,和,和决策速,度,度（即所,谓,谓的“提,速,速与控制,”,”问题）,。,。,为了提高,企,企业的运,作,作速度，,适,适应信息,时,时代多变,的,的市场环,境,境，降低,重,重大决策,给,给企业带,来,来的巨大,风,风险，保,证,证股东和,利,利益相关,者,者的权益,，,，针对我,国,国广泛存,在,在的多级,法,法人治理,的,的企业集,团,团结构，,在,在治理结,构,构制度安,排,排上分别,对,对待，即,：,：母公司,采,采用股权,分,分散化结,构,构，导入,审,审慎的治,理,理态度和,严,严紧的治,理,理政策，,降,降低重大,决,决策风险,，,，如果子,公,公司是企,业,业集团的,主,主要的战,略,略业务单,元,元，则采,用,用股权集,中,中化结构,，,，由母公,司,司大比例,控,控股，实,现,现内容（,企,企业集团,管,管理结构,）,）决定形,式,式（子公,司,司法律结,构,构），在,提,提高业务,决,决策速度,的,的同时，,通,通过信息,技,技术系统,的,的统一部,署,署消除由,于,于子公司,治,治理结构,带,带来的障,碍,碍，为企,业,业集团资,源,源整合和,业,业务协同,奠,奠定基础,。,。,跨国集团,成,成长的三,个,个步骤,兼谈,信,信息技术,引,引导组织,变,变革,贸易全球,化,化,总部设在,国,国内，指,挥,挥国际化,经,经营，其,经,经营的大,部,部分资源,依,依赖于总,部,部，通过,贸,贸易实现,全,全球型经,营,营；,经营多国,化,化,在多个国,家,家建立经,营,营实体，,实,实现经营,的,的本地化,，,，各国家,分,分部的国,际,际化经营,和,和国际化,资,资源配置,向,向总部报,告,告，而大,部,部分本地,化,化经营按,所,所配置的,资,资源独立,进,进行；,经营全球,化,化,在全球的,所,所有业务,部,部门彼此,分,分享信息,和,和其他企,业,业资源，,在,在全球各,地,地协调开,发,发、生产,、,、销售产,品,品和服务,，,，共同经,营,营全球市,场,场。,组,织,的,变,革,程,度,低,高,局部应用,内部集成,业务流程再造,组织和管理控制流程再造,商业模式重构与网络组织,革命性,演进性,低,高,信息技术的组织变革的影响程度,跨国集团,与,与网络组,织,织,跨国集团,一,一般在组,织,织架构上,采,采用网络,组,组织和跨,国,国团队来,支,支持其运,作,作,网络组织,也,也可以降,低,低信息成,本,本，使信,息,息成本接,近,近于零，,同,同时可以,实,实现信息,交,交流的极,大,大化。,网络组织,突,突破了传,统,统组织的,纵,纵向等级,和,和横向分,工,工，将组,织,织的成员,以,以网络的,形,形式相互,连,连接，这,样,样就可以,使,使大型组,织,织保留小,型,型组织的,一,一些优势,：,：,信息、专,门,门知识等,资,资源以及,合,合作性的,工,工作、责,任,任、奖励,等,等在全组,织,织范围内,的,的分配。,网络组织,其,其具体做,法,法是：,建立扁平,化,化的组织,结,结构；,企业总部,负,负责战略,和,和核心资,源,源的规划,与,与管理，,不,不参加面,向,向客户的,直,直接运行,，,，,总部下面,一,一般采用,事,事业部，,同,同时还与,其,其他地区,或,或产业合,作,作，形成,产,产业性子,公,公司；,面向战略,和,和核心资,源,源的决策,由,由集团总,部,部作出，,面,面向市场,的,的具体决,策,策由事业,部,部自主作,出,出。,充分发挥,外,外包企业,、,、虚拟企,业,业的作用,，,，进行虚,拟,拟运作。,集团化企,业,业总部职,能,能定位的,四,四种基本,模,模式,总部的定,位,位选择,职能管理中心,运营中心,战略管理中心,财务控股,业务高度,相,相关,有协同效,应,应,业务多元,化,化,且无相关,性,性,特征,案例,职能集中,在,在公司总,部,部（销售,、,、市场营,销,销和日常,运,运营等）,西门子,宝洁,辉瑞,公司总部,对,对经营管,理,理进行详,细,细的评估,（,（无论在,分,分散还是,集,集中的环,境,境中）,杜邦,花旗集团,阿莫科,公司总部,设,设定总体,战,战略方向,通用电气,英国石油,ABB,公司总部,审,审查财务,状,状况并分,配,配资金