郑健：非人事经理的人力资源管理

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,主讲：,郑健,教授,Szzj2003,非人事经理的人力资源管理培训,中山大学中外管理研究中心,1,目 录,一、人力资源管理概述,二、,组织设计与工作分析,三、,人才招聘与素质测评,四、,员工职业生涯规划,五、,绩效考评与绩效管理,六、企业文化与员工关系管理,非人事经理的人力资源管理培训,2,一、人力资源管理概述,案例分析：,宏发集团的人才流失说明了什么？,案例内容：,思考分析：,3,一、人力资源管理概述,1、企业发展战略与人力资源管理, 知识经济与21世纪企业智力资本竞争,知识经济的核心：以人力资源和知识资本为,中心的新经济。,美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的,75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人,力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。, 企业发展与人才战略,企业竞争的三个层次,知识经济时代的战略性人力资源,4,1、企业发展战略与人力资源管理,案例,：,美国企业的人力资源战略,强大的经济实力,长期的人才战略,优,厚,物,质,待,遇,一,流,工,作,环,境,重,才,社,会,风,尚,各国人才汇萃美国,美国是全球创新之源,（科技-管理-服务）,科技领先推动新经济领先发展（,IT）,世界500强美国近半,先,进,民,主,政,治,良 循,环,性 圈,一、人力资源管理概述,5,人事行政,副总裁,人事经理,招,聘,主,管,薪,酬,主,管,培,训,主,管,考,核,主,管,CEO,首席执行官,人力资源经理,专家中心,报酬,招聘甄选,培训开发,沟通,传统性活动,/变革性活动,现场岗位者,通用人力资,源管理者,变革性活动,/传统性活动,服务中心,信息技术,服务技术的,处理,事务性活动,新,旧,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,一、人力资源管理概述,6,平等的,、,和谐的、共赢的,从属的,、对立的,劳资关系,变化的,、,挑战的,例行的,管理方案,更注重开发企业人员的潜在才能,注重管好现有人员,管理深度,强调人与事的统一发展的人力资源开发,以事为中心的绩效考核,管理焦点,主动开发型,被动反应型,管理活动性质,范围广泛,范围狭窄,HRM,实践,战略性,、,决策层,事务性,、,实际,操作性,、,执行层,机构设置,视人力为资源,视人力为成本,管理视角,注重过程,注重成果,管理导向,现代人力资源管理,传统人事管理,对比项目,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,一、人力资源管理概述,7,3、关于,HRM,的,几个基本概念,人事管理 人力资源管理 人力资本,人力资源管理,（,Human Resource Management）,：,所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、,激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招,聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。,一、人力资源管理概述,8,3、关于,HRM,（,Human Resource Management）,几个基本概念,人事管理 人力资源管理 人力资本,人力资本概念,（,Human Capital）,：,所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专,业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形,成的可以带来财富增值的资本形式。,一、人力资源管理概述,9,人力资源管理内容,人,力,资,源,战,略,规,划,组,织,设,计,工,作,分,析,招,聘,与,录,用,培,训,与,开,发,员,工,福,利,薪,资,管,理,员,工,绩,效,考,核,员,工,激,励,与,发,展,人,事,调,整,档,案,管,理,员,工,关,系,合,同,管,理,4、人力资源管理的内容,一、人力资源管理概述,10,人力资源,管理建设,框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘,根据工作说,明书的要求,条件招聘,职务说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度岗位,要实现的目标,制定薪资方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效考核,进行目标考核，根据,结果决定奖金、晋升,一、人力资源管理概述,11,3,P,的核心地位,工作,分析,薪酬,福利,绩效,考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做 得,如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,一、人力资源管理概述,12,5、人力资源管理的几个基本原理,系统优化原理：,指人力资源系统经过组织、协调、,运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论,能级对应原理：,不同能力的人，其在企业中的责、,权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上,系统动力原理：,通过一定的方式激发人的工作热,情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力,（成就感与挫折感、危机意识）,反馈控制原理,：人力资源管理中的各个环节是相,互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化,都会产生连锁性反应,一、人力资源管理概述,13,5、人力资源管理的几个基本原理,弹性冗余原理,：,留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行,互补增值原理：,由于人力资源个体差异化，员工在知识、能,力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性,利益相容原理：,员工与企业是互相依存的，双胜双赢,竞争强化原理：,物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则,一、人力资源管理概述,14,6、,总经理、直线经理、人力资源经理,企业所有的管理者都是人力资源管理者,包括：总经理,直线经理,人力资源经理,两类人力资源管理者,一般人力资源管理者,专业人力资源管理者,一、人力资源管理概述,15,6、,总经理、直线经理、人力资源经理,总经理的人力资源管理职责,制定人力资源战略,制定/批准制度,推行政策、制度实施,资源调配,建立、维持企业文化,执行带头人,一、人力资源管理概述,16,6、,总经理、直线经理、人力资源经理,直线经理,（直线管理者：,是一般人力资源管理者,是,HRM,实践活动的主要承担者.,人力资源经理职能管理者：,是专业人力资源管理者,是人力资源管理程序,、,方法,、,政策的,制定者.,一、人力资源管理概述,17,直线经理与人事经理的相互作用：,人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更,多的支持;,直线经理要求人力资源,经理在人力资源管理实,务上，不光是监控和评,价的角色，更多的是应,起到服务与咨询的作用.,一、人力资源管理概述,18,7 、重新定位人力资源管理者的角色,未来/战略,现在/操作,过 程,人 员,战略伙伴,变革推动者,人事管理专家,员工激励者,人力资源管理者的新角色,一、人力资源管理概述,19,8、人力资源管理的挑战,全球化的挑战,新技术的挑战,人力资源管理信息系统,电子化人力资源管理,变化管理的挑战,开发人力资源的挑战,成本抑制的挑战,一、人力资源管理概述,20,9、,人力资源管理的发展,e-HR（,Electronic Human Resources）,组,织,机,构,系,统,人,才,规,划,系,统,招,聘,录,用,系,统,培,训,开,发,系,统,绩,效,考,评,系,统,员,工,资,讯,系,统,人,事,调,整,系,统,员,工,发,展,系,统,考,勤,管,理,系,统,薪,酬,管,理,系,统,e,-HR,系统十大模块,一、人力资源管理概述,21,5%,战略规划,15%,战略规划,15%员工,管理与辅导,行政事务,80%,35%员工,管理与辅导,行政事务,50%,20%,战略规划,60%员工,管理与辅导,行政事务,20%,传统人事管理,人力资源管理,E-HR,管理,电子化人力资源系统推动了,HRM,的变革,一、人力资源管理概述,22,二、组织设计与工作分析,1、企业组织设计（挂图1-1）,一个企业好比一座房子,组织结构好比房子的框架,部门就是各个不同的房间,岗位设置就是在各房间摆椅子,工作分析就是判断坐在椅子,上的人应做哪些工作，应给,什么回报以及坐在这把椅子,上的人应具哪些条件,23,董事会,总经理,财,务,部,电,脑,技,术,部,信,息,中,心,营,销,策,划,部,研,发,中,心,生,产,部,市,场,拓,展,部,营,销,业,务,部,总,经,理,办,人,力,资,源,部,某企业组织架构,传统直线职能制,分管副总,分管副总,分管副总,二、组织设计与工作分析,24,图解工作,分析内容,怎么做？,做什么？,谁来做？,工作分析,什么条件？,目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,二、组织设计与工作分析,25,2、职务说明书的内容,由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作,环境四大部分组成。,基本资料,（八项）：,岗位名称,直接上级职位,所属部门,工资等级,工资水平,所辖人员,定员人数,工作性质,二、组织设计与工作分析,26,1、内部人才选拔,人才数据库与内部人员调整,竞争上岗选拔内部人才,流,程,示,意,图,发,布,信,息,接,受,报,名,资,格,审,查,确,定,竞,选,名,单,进,入,竞,选,流,程,书面,提交,方案,公开,竞选,演说,专家,评审,现场,评分,审定,三、人才招聘与素质测评,27,2、招聘筛选金字塔,1200,50,100,150,200,新雇用人员,接到录用通知者（2：1）,实际接受面试者（3：2）,接到面试通知者（4：3）,招募引来求职者（6：1）,三、人才招聘与素质测评,28,3、人才素质测评“测”什么,基本能力、人格、动机、行为特点等,应用判断要素：,人与组织的发展方向是否相符合？,人与岗位是否具备适配性？,绩效表现和潜能评价？,A、,面向过往的面试、简历审查、背景调查；,B、,面向现实的业绩与态度评价；,D、,面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、 领导能力。,分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职业兴趣测评,三、人才招聘与素质测评,29,4、面试,面试的一般程序,应试者资格确定,考 试,测 验,确定面试人员,实施面试,面试结果,分析评价,会同用人事,部门确定人选,面试结果反馈,资料存档,三、人才招聘与素质测评,30,面试的类型,非定向面试,（初步面试、非结构化面试）,定向面试,（结构化面试）,不同人数的面试,个别面试、小组面试、集体面试和流水面试,压力面试,情景面试,（行为描述面试非语言）,面试技巧与心法,三、人才招聘与素质测评,31,1、马斯洛的需求层次理论,高层次的,社会需要,低层次的,基本需要,生存需要,安全保障,社会交往,尊重需要,自我实现,四、员工职业生涯规划,32,2、竞争的 三度空间 示 意 图,竞争,密集区,竞争,宽松区,竞争,垄断区,普通的人员,艰辛地生存,优秀的人才,高品质生活,卓越的人物,理想的境界,竞争,四、员工职业生涯规划,3、个人规划,规划的若干步骤,职业选择,性格与职业的匹配,兴趣与职业的匹配,特长与职业的匹配,内外环境与职业的匹配,职业生涯路线的选择,我想往哪一条路线发展？,我能往哪一条路线发展？,我应该往哪一条路线发展？,四、员工职业生涯规划,34,4、企业为员工进行职业生涯规划,现代企业的人才观,以人为本人力资源人力资本,企业管理的根本点,引进人才、开发智力、合理使用人才,搭建适合人才成长的平台,解决员工的后顾之忧,企业发展与员工个人的发展,待遇留人：合理的薪资和良好的福利,情感留人：感情动物需要大家庭的温暖,事业留人：共同的目标，共同的成就感,四、员工职业生涯规划,35,企业为员工设计发展规划,企业为员工提供了广阔的舞台,企业为员工指明了发展方向,企业为员工确立了奋斗的目标,企业为员工提供了向上发展的空间,总公司,高级职员,总公司,部门经理,支公司,管理层,分公司,高级管理层,总公司,高级管理层,分公司,支公司,公司总部,支公司,初级职员,分公司,初级职员,总公司,初级职员,分公司,高级职员,支公司,高级职员,分公司,部门经理,支公司,部门经理,举例：员工职位晋升,四、员工职业生涯规划,36,企业为员工设计发展规划,基层,普通工作,基层,管理工作,中层,管理工作,高层,管理工作,你,你,你,你,你,你,企业人才,人才测评,绩效考核,培训评估,四、员工职业生涯规划,37,1、绩效考评的若干原则,客观、公平与开放原则,积极反馈原则,定期化制度化原则,可行性实用性原则,定性与定量原则,模糊与精确原则,五、绩效考评与绩效管理,2、传统与现代考评的区别,绩效,奖惩,“规范化”,传统考评,现代考评,绩效+能力,过程+奖惩,规范化+人性化,目的,手段,特点,五、绩效考评与绩效管理,3、现代绩效考评的总体目标,组织,目标,双重,目标,达成双赢,工作绩效,个人,目标,能力提升,五、绩效考评与绩效管理,4、绩效管理的过程,现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程,教练/辅导,考评/检查,目标/计划,回报/反馈,沟通,观察,计划改进,面谈,绩效,管理,五、绩效考评与绩效管理,41,绩效管理,5、绩效管理支持系统,文,化,与,战,略,HR,规,划,策,略,企,业,薪,酬,制,度,内,部,培,训,机,制,五、绩效考评与绩效管理,6、平衡记分卡,（,Balanced,Scorecard，BSC,）,九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出,它是一种战略管理思想,综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系,平衡记分卡/法或,“,综合记分卡/法,”,五、绩效考评与绩效管理,7、平衡记分卡（,BSC）,的核心思想,突破了传统的以财务为核心的计量评价体系,把组织的战略目标与实现的过程联系起来,把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来,通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致,它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，,分为四个方面：,财务/客户/内部经营过程/学习和成长,这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。,五、绩效考评与绩效管理,7、,BSC,核心思想,操作上：,把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工；,把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；,企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。,五、绩效考评与绩效管理,BSC,各方面关联图,财务类指标,投资回报、现金流,赢利率、利润等,内部流程,安全事故率,工程项目质量,返工率,合理化建议,客户,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,学习与成长,新业务服务收入,内部员工满意度,员工收入,技能提升率,远景,与战略,五、绩效考评与绩效管理,8、,BSC ,内容,财务指标,：财务报表（资产负债表）,顾客导向经营绩效指标,人力资源管理指标,企业内部流程绩效衡量指标,学习、创新和发展绩效指标,以上称为,关键绩效指标,KPI：,（Key Performance Indicators）,是衡量企业战略实施效果的关键指标,。,五、绩效考评与绩效管理,获得,KPI,的方法,鱼骨图（,Fish-bone）,分析法,头脑风暴（,brain-storm）,法,9、如何获得,KPI：,（1）,KPI,步骤,五、绩效考评与绩效管理,（2）建立,KPI,体系的,SMART,原则,S:,具体的,M:,可,度,量,的,A:,可,实,现,的,T:,有时限的,R:,现实的,SMART,原则,9、如何获得,KPI,五、绩效考评与绩效管理,（2）建立,KPI,体系的,SMART,原则,S-Specific,具体，不能笼统,；,M-Measurable,可度量,，,指绩效指标是数量化或者行为化的，,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。,A-Attainable,可实现，指付出努力的情况下,可以实现，避免过高或过低的目标,。,R-Realistic,现实性，指绩效指标是实实,在在的，可以证明和观察。,T-Time bound,时限，完成绩效指标的期限。,9、如何获得,KPI,五、绩效考评与绩效管理,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,10、实施考核的一般流程,互动沟通,互动沟通,考核反馈,参考案例：,某公司绩效考核作业流程,面谈/评议,五、绩效考评与绩效管理,11、沟通在考核中的重要作用,考核者与被考核者心灵之间的桥梁,实现良性考核的途径,考核过程的价值（只重结果的弊端）,防止衍化为警察与违规者的关系,绩效面谈与考核评议会,五、绩效考评与绩效管理,绩,提,改,效,升,进,绩效考评,职责/实施,/考评,选拔与招聘,内部,员工关系,培训开发,报酬方案,设计与调整,HR,规划,应用示意图,五、绩效考评与绩效管理,1、企业文化的内容,包涵十个方面的内容,企业精神,企业价值观,企业目标,企业伦理道德,企业制度,企业民主,企业文化活动,企业形象,企业素质,团队意识,六、企业文化与员工关系管理,54,2、企业文化的特征,有九大特性,人文性,社会性,集体性,个异性,社区性,综合性,规范性,时代性,民族性,六、企业文化与员工关系管理,55,3、良好的企业文化对沟通管理的价值,从人性的特征说起,环境对人的影响,氛围与从众心理,学习型组织与管理沟通,共同愿景,头脑风暴,深度汇谈,4、精神层次、思想境界对沟通的影响,六、企业文化与员工关系管理,56,5、员工关系融洽与工作氛围,6、影响员工关系的各类因素,物质利益因素,（分配机制的公平性）,管理机制因素,（责权利关系的对等性）,企业文化因素,（长期形成的氛围）,个人境界因素,（个人综合素质）,特殊环境因素,7、劳动合同管理（法律因素）,8、劳动争议与纠纷解决,六、企业文化与员工关系管理,57,游戏：,信任倒伏,1、游戏内容：每小组8人,2、规则要求,3、注意事项,4、思考：这个游戏给你的最大感受是什么？,解决纠纷的最佳途径：建立信任,六、企业文化与员工关系管理,58,谢谢大家！,非人事经理的人力资源管理培训,59,