毕博：基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,第,89,页,机密文件，仅限项目内部使用,Business and Systems Aligned. Business Empowered.,TM,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨,2003,年6月8日,什么是绩效管理体系,企业为什么需要绩效管理体系,企业充分实施绩效管理体系所面临的挑战,基于平衡计分卡的绩效管理体系,如何设计企业的绩效管理体系,关于薪资体系设计,案例分析,议程,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营方案,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效管理体系的两个根本作用,绩效管理的源动力不是纯粹的“人力资源管理优化，而是针对企业开展的假设干核心问题，特别是组织资源问题的“战略性解决方案,怎样的组织结构最能有效地支持企业的营运目的？,如何考量每个员工或每个团队的绩效？,如何用薪资来鼓励员工的表现？,如何培养和开展员工的能力？,如何吸引和留住出色的员工？,本企业的竞争能力在市场上地位如何？,许多企业关心和思索的问题,许多企业忽略的问题,怎样有机地将企业营运目标与个人的绩效评估和HR的三大武器(招聘，开展，回报)联系起来以免头痛医头脚痛医脚？,怎样培植企业文化和领导力来推动变革？,绩效管理,我们的“听众是谁？他们需要什么？,为什么要做？,有哪些方法？利弊在哪里？,怎么做？,什么是绩效管理体系,企业为什么需要绩效管理体系,企业充分实施绩效管理体系所面临的挑战,基于平衡计分卡的绩效管理体系,如何设计企业的绩效管理体系,关于薪资体系设计,案例分析,议程,企业运作面临的实际问题,怎样的组织结构最能有效地支持企业的营运目的？,如何考量每个员工或每个团队的绩效？,如何用薪资来鼓励员工的表现？,如何培养和开展员工的能力？,如何吸引和留住出色的员工？,本企业的竞争能力在市场上地位如何？,怎么样将个人的成功和企业的成功联系在一起？,是建立在对未来共同愿景shared vision之上，帮助公司统一管理思想和策略执行方向的管理手段.,“More and more organizations are recognizing that a shared vision is a powerful motivator,战略性管理体系,通过战略性的绩效管理方法，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点,战略分析,战略执行反馈,计划和预算,业务绩效报告,业务提高方案,平衡计分卡,绩效评估,个人目标设定,激励体系,员工发展,战略性驱动,组织的驱动,业务的驱动,战略性的绩效管理方法，以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成局部,这个组织应朝哪个方向走？,愿景,关键成功因素,关键绩效驱动力,战略,财务面,客户面,内部营运面,学习和成长面,我们怎样才可以到达那里,?,我们用什么样的指标来评估,?,我们需要在那些方面做得成功,?,战略性的绩效管理方法主要从四个方面确定绩效体系,什么是绩效管理体系,企业为什么需要绩效管理体系,企业充分实施绩效管理体系所面临的挑战,基于平衡计分卡的绩效管理体系,如何设计企业的绩效管理体系,关于薪资体系设计,案例分析,议程,企业充分实施绩效管理体系所面临的挑战,“禁止做什么和“希望你做什么神威,企业战略目标不清晰山西移动),组织岗位职责不匹配神威，光明乳业,核心流程没有有效建立起来所有,管理根底薄弱，指标难以收集,信息系统不能够充分支持根本上所有,实施绩效考核体系，必须建立在对战略目标与营运模式进行充分评估的根底上,与总经理的充分沟通，是工程成功的关键,什么是绩效管理体系,企业为什么需要绩效管理体系,企业充分实施绩效管理体系所面临的挑战,基于平衡计分卡的绩效管理体系,如何设计企业的绩效管理体系,关于薪资体系设计,案例分析,议程,几种不同的绩效考核方法,目标管理,360度反响,平衡计分卡,目标管理法简介,目标管理法是由管理大师德鲁克大力倡导， 20世纪50年代中期出现于美国。目前，该方法是在国内公司中运用最广泛的一种绩效考核方法,目标管理法是将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标，即从公司整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标,具体的绩效目标由上级与下级共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，定期给予员工反响，目标的完成情况是评估组织经营、确定奖惩的依据,公司目标,事业部目标,部门目标,个人,目标,目标管理法的优缺点,从组织整体目标逐步分解到各部门、各员工的分目标，,确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致,企业目标、部门目标和个人目标融合为一体，促进全员参与，将企业利益与个人利益紧密联系,上级与下级在一起共同商定目标，员工参与讨论并做出承诺，使得员工明确自己的工作在整体工作中的地位和作用,优点,各部门的目标之间几乎没有关联，每个部门都只注重自己本单位的目标，很少顾及跟其他部门的协作,目标一般都是短期的，往往不超过一年。过分强调短期目标，可能导致各单位为获取短期利益而无视企业的长期开展规划。,由目标管理法产生的考核目标几乎都是结果性指标，对导致结果的工作过程及工作行为几乎未有涉及和控制，可能会导致员工为达成最后的结果，不顾及过程甚至“不择手段,缺点,360度绩效反响法简介,360度绩效反响自90年代以来迅速为国际上许多企业所采用，财富500强中较多企业都采用这种方法，如通用电器、壳牌石油等。最近几年，中国的一些较为领先的企业也开始使用或试行这种方法,360度绩效反响就是由被考评人的上级、同事、下级、外部客户及本人担任考评者，对被考评者进行全方位的评价，再将评价结果与被考核者进行沟通，从而到达帮助被考核者提高绩效的目的,上级评估,下级评估,平级同事评估,外部客户及供给商评估,被考核者自我评估,360度绩效反响法的优缺点,360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，获取的信息能覆盖员工产生业绩影响的各方面，考核评价更全面、更客观,每个层面的考核者可能都有假设干名，考核结果取其平均值，从统计学角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差,360度考核采用匿名方式，以减少评价者的顾虑，使其能够客观地进行评价,优点,很多考评人自己既是考评人、又是被考评人，公私兼顾，感情用事，考评过程人际关系因素渗透其中，导致结果不是很客观公正,受以往长期的保守思想影响，很多人担忧说实话会遭来报复，不如走中庸之道，明哲保身，不愿在考评中表达自己的真实想法，结果导致信息失真，整个方案流于形式,从考评准备到考评结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，需动用许多企业资源,缺点,平衡计分卡简介,哈佛大学教授Robert Kaplan及Nolan Norton公司总裁David Norton根据针对美国12家制造及效劳业企业所进行的一项为期一年的“组织未来之绩效评估制度研究方案，于1992年提出了关于平衡计分卡的方法，引起了广阔反响。据估计，目前全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或试用平衡计分卡。在中国，还只有小局部较领先的企业引进了平衡计分卡的概念,平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的根底上，抓住关键成功因素、监控方案执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统,平衡计分卡从财务、客户、内部营运和学习和开展四个方面来衡量企业的经营绩效,财务方面,我们如何对股东负责？,内部营运方面,要股东和客户满意,，,在哪些业务过程我们应有所长,？,客户方面,客户如何看待我们？,学习和开展能力方面,要实现目标,，我们将,如何保持改变和提高的能力？,远景与策略,平衡计分卡优缺点,将企业的使命和战略转化成相应的行动手段和评估指标，向公司的各个层面沟通企业目标，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上,平衡计分卡从四个方面展示了其“平衡的特点，从而帮助企业能长期地保持其竞争力，实现战略目标,企业外部股东、客户与内部营运、学习成长的平衡,财务性指标和非财务性指标的平衡,先行指标过程导向和后向指标结果导向的平衡,短期目标和长期目标的平衡,优点,在设计平衡计分卡之前，企业就必须清楚明确自己的短、中、长期战略目标及各项策略的关键驱动因素，否那么整套方法将无法推进，这对企业领导的管理水平及能力要求非常高,当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整，保持平衡计分卡随时更新与有效需要消耗大量的时间和资源,缺点,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点,年度经营方案中纲要性提示假设干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行方案,企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标,非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结,财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,本钱支出,全自动,双缸,单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业开展带来的不利影响,以收益为根底的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来开展方向,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现,由于不重视非财务性指标(如效劳或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化,片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,一种革命性的评估和管理体系,-,平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的根底上，建立的一套革命性管理系统。,目标,考量,财务面,“,我们在股东,眼里的表现？,”,目标,考量,客户面,“,我们在客户,眼里的表现？,”,目标,考量,内部运营面,“,什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？,”,目标,考量,学习与成长面,“,我们能保持创新，变化和不断提高？,”,使命和策略,飞行高度,飞行速度,耗油量,?财富?最受人尊敬企业的核心绩效衡量指标,资料来源：财富杂志,指标间应有明确的因果关联,平衡计分卡的开展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而到达最终的财务目标,学习与成长面,员工生产力,员工满意度,信息环境的建立,结,果,导,向,内部营运面,供给商管理改善,生产流程改善,客戶面,客户满意,度,品牌市场价值,财务面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),( + ),( + ),过,程,导,向,(+),正面影响,( + ),( + ),( + ),示例,由上而下的绩效目标建立,从策略开展而来的平衡评分卡能为光明提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,总经理,分管副总子,公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值,(如：,企业盈利,、,股市表現等),提升对股东的附加值,(如:生产单位与销售公司的,财务指标,、,市场占有率,),后向指标完成率,(如:运行、营销、,本钱等指标),先行指标完成率,(如，依方案完成培训方案，如期完成财务报表等,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,示例,绩效管理包括四个主要步骤,下一步?,(不断鼓励和提升才有开展),我们要达成什么目标？,(,体系设计),我们做得怎样了？,(,绩效评估),我们需要什么样的技能?,(技能审计),我们如何去提高技能?,(个人与集体的开展方案),投资于人,支持,评估,目标,结果,设计平衡计分卡首先是要从确定企业的目标和策略入手,长期策略/目标,市场占有率,公司品牌,研发策略,企业开展策略,组织策略,企业竞争力,产品组合策略,短期策略/目标,销量,利润,产品性能、造型,推广方案,资金周转,财务性指标,第一年,KPI,第二年,KPI,第五年,KPI,第四年,KPI,第三年,KPI,总经理和高层负责人的目标应保证长期与短期的衔接,企业目标的来源,董事会,集团总部,事业部总经理,4.1 持续提高员工技能水平,4.2 提高员工满意度,4.3 创立持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化,3.1 提高技术创新水平,3.2 提高市场营销能力,3.3 提高客户关系管理水平,3.4 提高供给商关系管理水平,3.5 提高生产管理水平,3.6 提高质量管理水平,3.7 提高供给链整合能力,3.8 提高工程管理能力,3.9 提高业务运作支持效率,2.1 提高市场份额,提高客户数量,提高客户单位购置量,2.2 提高经销商满意度,2.3 提高最终客户满意度,2.4提高零售商满意度,2.5 提高企业品牌号召力,1.1 提高企业盈利水平,提高销售收入,降低运作本钱,提高利润率,1.2 提高资产运作效率,提高资金使用效率,降低资金筹措本钱,企业开展目标和策略,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,然后，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标,财务面,我们在股东眼里的表现？,衡量的主要内容：收入的增长、利润率和股东的收益,后向指标/结果导向,客户面,我们在客户眼里的表现？,着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和效劳等对客户最有价值的指标,后向指标/结果导向,从4个重要方面反映了企业的表现,学习与成长面,我们能否保持创新，变化和不断提高？,着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的工程、创造新的客户价值和提高经营效率,先行指标/过程导向,内部营运面,什么是关键成功因素，什么是最优业务流程？,着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率,先行指标/过程导向,从,4,个重要方面反映了企业的表现,企业开展目标和策略,股东价值最大化,提高企业盈利水平,提高资产运作效率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,提高销售收入,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,提高技术创新水平,提高企业品牌号召度,提高市场营销能力,提高客户关系管理水平,建立并持续改善企业的流程和制度,提高质量管理水平,提高业务运作支持效率,提高员工满意度,提高员工技能水平,提高劳动生产率,创立企业文化,降低运作本钱,提高资金使用效率,降低资本筹措本钱,增加产品市场份额,提高零售商满意度,提高供给商关系管理水平,提高生产管理水平,提高利润率,提高客户数量,提高客户单位购置量,提高工程管理能力,提高供给链整合能力,绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的开展目标和战略,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,股东价值最大化,净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产运作效率,税前利润预算达成率,总资产周转率,提高销售收入,降低运作本钱,提高资金使用效率,降低资本筹措本钱,最后，通过关键成功因素的层层分解，得到详细的指标，并确定相应的考核对象,税前利润,按产品的税前利润,按渠道的税前利润,按区域的税前利润,提高利润率,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高销售收入,总销售收入,增加按产品的销售收入,增加区域销售收入,增加按渠道的销售收入,增加其他产品/效劳销售收入,关键成功因素,提高产品销售收入,提高目标区域销售收入的增长,提高产品销售收入增长率,优化产品销售收入结构,提高按渠道的产品销售收入,提高按渠道的产品销售收入增长率,优化按渠道的产品销售收入结构,增加目标区域销售收入,增加可的销售产品中除光明产品外的其他产品收入,增加新通路中其他产品的收入,按渠道的新增客户销售收入,增加外部物流效劳收入,增加技术效劳销售收入,提高产品销售收入,提高目标区域销售收入的增长,提高产品销售收入增长率,优化产品销售收入结构,提高按渠道的产品销售收入,提高按渠道的产品销售收入增长率,优化按渠道的产品销售收入结构,增加目标区域销售收入,增加可的销售产品中除光明产品外的其他产品收入,增加新通路中其他产品的收入,按渠道的新增客户销售收入,增加外部物流效劳收入,增加技术效劳销售收入,提高销售收入,降低运作本钱-降低销售本钱,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,降低销售本钱,降低采购环节的本钱费用,降低储运环节的本钱费用,降低生产环节的本钱费用,降低人力资源的本钱费用,降低采购本钱,降低物流本钱,降低采购费用,控制紧急采购本钱,降低产品的生产本钱,降低产品生产的原料耗用,提高劳动生产率,降低仓储本钱,降低配送运输本钱,降低能源耗用,降低长途运输本钱,降低特殊调拨本钱,采购本钱预算达成率,降低单位销售收入物流本钱,材料价格差异,费用预算节省率,紧急采购本钱比率,单位生产本钱,生产耗用原料数量差异,劳动生产率,单位收入平均仓储本钱,单位收入配送运输本钱,能源数量差异,长途运输本钱预算节省率,特殊方案外调拨本钱占总运输本钱的比例,降低运作本钱,降低SG&A本钱,(见下页),人力资源预算达成率,降低运作本钱-降低SG&A本钱,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,降低SG&A本钱,控制市场/销售费用,控制管理费用,控制费用预算,提高费用效用,提高费用效用,保证预算达成情况,市场/销售预算差异率,市场/销售费用有效性,管理费用有效性,费用预算达成率,降低运作本钱,降低销售本钱(见上页),关键成功因素,关键绩效指标,提高利润率,按产品的利润率,按渠道的利润率,按区域的利润率,毛利率,净利率,提高利润率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,提高资金使用效率,提高资本性投资收益,提高营运资金使用效率,关键成功因素,提高投资回报,提高固定资产周转率,控制投资本钱,降低应收账款天数,降低坏账率,提高库存周转次数,投资资本回报率,固定资产周转率,投资预算完成率,平均应收账款天数,坏账率,存货周转率,材料周转次数,提高资金使用效率,产成品周转次数,控制营运资金比例,营运资金占销售收入的比例,降低资本筹措本钱,控制合理的财务结构,控制财务本钱,保持流动性,控制资产负债比率,控制贷款本钱,控制股票发行本钱,流动比率,资产负债率,贷款本钱,平均股票发行本钱,降低资本筹资本钱,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性,扣分项,考核对象,加分项,考核对象,出勤率,所有岗位,提出流程和制度合理化建议数量,所有岗位,质量事故,品质部、生产部相关岗位,举报违反公司制度行为的数量,所有岗位,消防安保事故,相关岗位,获得国家级、省级荣誉称号,相关岗位,渠道缺货次数,销售部、市场部相关岗位,工作态度,所有岗位,违反公司管理制度,所有岗位,扣分项和加分项 例如,绩效管理时间表,财务性指标,规划,下一年度,方案确定,策略方案,营业方案,预算,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,开展,评估,鼓励,部/处、组目标,中期评估,中期评估,评估结果讨论,上一年度绩效考核总结,财务部提供审计批准后的业绩,上司批准绩效评估结果,颁发奖金,人事部作绩效考核分析,本年度,KPI,制定,各部门制定,KPI,批准后的,KPI,交人事部存档,十二月,向各部门提供财务报告,填写部门和个人绩效考核表,汇总绩效数据,对照绩效目标作差异分析,与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反响,查找达不到目标的原因,修订绩效目标或制定新的行动方案,发现培训需求/制定新的培训方案,将部门和个人绩效考核结果归档,部门和个人年终绩效总结,对照绩效目标，作差异分析,部门和个人自我总结绩效表现情况,与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况,对绩效表现进行打分,决定培训和职业生涯开展方案,根据预算决定奖励额,评估结果讨论,年终总结,自上而下组织不同层面的绩效管理特征,高层管理,人员,中层管理/技术人员,基层管理/技术人员,基层执行和操作人员,企业的目标,支持,职责,目标管理,行为管理,目标和技能管理,市场经验,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高,越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性偕有,下属的KPI应和上司的KPI有因果关系,每个人的KPI不多于10个,每个KPI必须设定衡量标准,10个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重尽量不少于10%,KPI是与当年营业方案相关的重要成功因素而不是流水帐,KPI是每年水涨船高，反映了企业开展的脚步,高层领导共同分享与承担总业绩的成败,KPI一年定一次，一般不中途修改,管理行为的改变：感性理性,企业文化的改变：人治法治,运作机制的改变：按常规看将来,制胜因素：,领导力的推动是克服困难的关键,各部门经理的责任感,加强培训提高管理技能,制定和实施内部沟通方案,绩效管理体系的实施是一个变革管理过程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司总体经营目标,各个部门的部门目标,财务能提供的财务数据,上年度的绩效指标及结果,组织绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考核方法及指标,组织绩效考核目标设定,组织绩效考核结果,人力资源部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分,组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系,方案与预算,人力资源部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的时机，以减少不公平评估的时机,人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标,员工绩效考核目标设定,员工组织绩效考核结果,公司战略目标制定/调整,公司关键流程,岗位职责调整,绩效考核体系设计,/调整,绩效考核体系/调整方案,绩效考核实施方法及调整,关键绩效指标及权重设计/调整,绩效考核委员会,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标,绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,绩效考核流程,部门,人力资源部,总裁,被考核部门,开始,绩效考核委员会,授权人力资源部人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析,成立绩效考核委员会,体系调整,工程启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,结束,否,是,A,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程,流程拥有者：绩效考核委员会,部门,人力资源,董事会,被考核部门,绩效考核委员会,制定绩效考核实施方法细那么,形成绩效考核体系草案,提交总裁,总裁,召开董事会讨论,审阅并讨论绩效考核体系,修改,形成正式文件交由总裁签署下发,讨论通过,解散绩效考核工程委员会,接受绩效考核体系规定和要求,人力资源部,对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反响意见,结束,A,是,否,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程,流程拥有者：绩效考核委员会,人员绩效考核管理流程,组织绩效考核管理流程,部门,进行组织绩效考核指标收集处理,进行组织绩效考核评估,制定改善行动,向各组织单元通报考核结果,人力资源部,开始,总裁,各部门,财务部,结束,考核结果与部门人员绩效考核挂钩,考核结果与部门人员培训挂钩,流程名称：组织绩效管理流程流程拥有者：人力资源部,绩效考核体系设计/调整流程,部门,各部门,经理,审核记录绩效考核结果,总裁,人力资源部,开始,财务部,副总裁/部门总监/事业部总经理,部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见,审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见,审核各副总裁、部门总监及事业部总经理的绩效考核数据，提供考核建议,把员工绩效考核结果通知各个员工,接受并调查处理员工申诉,提供财务数据,结束,发放绩效奖金,月度奖金及年终奖金评定,个人绩效考核结果存档，供晋升降级淘汰以及培训方案参考,部门绩效考核结果,与副总裁、部门总监及事业部总经理讨论其绩效,与各部门经理讨论其绩效,与部门员工讨论其绩效,流程名称：人员绩效管理流程流程拥有者：人力资源部,绩效考核体系设计/调整流程,董事会,总裁,绩效考核委员会,人力资源部,部门总监/事业部总经理,财务部,裁决长期及整体目标与高层行动方案,裁决绩效奖金预算,裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件,着重策略性议题与内部营运绩效的连接,对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效,审核对绩效管理体系和指标体系的调整,组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识,定期对企业内部的绩效考核体系进行必要体系，以期能够反映企业整体开展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度,参与绩效考核和指标体系的设计调整工作,负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平,将员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源开展建议,作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据,根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金,定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告,评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案,辅导各单位或个人达成绩效,关键部门角色和职能,绩效体系实施中各部门担任的角色,提出年度目标和长期目标,制定自己的KPI,下放KPI,对下属进行评估,提供绩效支持,制定个人开展方案,进行内部沟通,推动绩效管理,事业部总经理是绩效管理体系的源动力和带头人,各部门负责人是主角,财务部是数据供给商,人力资源部是变革管理者,绩效体系实施中各部门担任的角色,制定年度KPI,下放KPI,收集结果,进行评估,提供绩效支持,制定个人开展方案,进行内部沟通,事业部总经理是绩效管理体系的源动力和带头人,各部门负责人是主角,财务部是数据供给商,人力资源部是变革管理者,绩效体系实施中各部门担任的角色,建议财务面的,KPI,提供绩效历史数据,建议财务面,KPI,衡量方法,为各部门提供必要的绩效管理信息/数据,事业部总经理是绩效管理体系的源动力和带头人,各部门负责人是主角,财务部是数据供给商,人力资源部是变革管理者,绩效体系实施中各部门担任的角色,事业部总经理是绩效管理体系的源动力和带头人,各部门负责人是主角,财务部是数据供给商,人力资源部是变革管理者,提供资源,提供培训,控制评估进程,薪资与KPI挂钩,制定个人开展方案机制,制定内部沟通方案,总结,绩效管理体系是：,推动变革的工具,企业进步的衡量尺度,主管的管理手段,是对员工的投资,什么是绩效管理体系,企业为什么需要绩效管理体系,企业充分实施绩效管理体系所面临的挑战,基于平衡计分卡的绩效管理体系,如何设计企业的绩效管理体系,关于薪资体系设计,案例分析,议程,薪资体系设计,绩效管理体系设计,核心管理、业务流程评估,企业战略和组织现状评估,一个典型的绩效管理工程方法论,工程管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,首先，从公司战略和组织出发，对企业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的改进建议,薪资体系设计,绩效管理体系设计,核心管理、业务流程评估,企业战略和组织现状评估,项目管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,主要工作,阶段性工程成果,战略理解和评估,对国内外市场进行调查，深入了解食品行业、特别是行业的开展状况和趋势,在了解市场趋势的根底上，理解企业的企业和业务战略,评估并确认公司的根本使命、竞争优势和业务目标,确认业务开展的方向和企业价值定位,了解组织现状并提出必要微调建议,整理收集公司现有的治理结构及组织架构，并进行初步分析评估,访谈主要职能、业务部门领导以审核组织的现状并发现存在的问题,通过与竞争对手的比较来评估企业的组织绩效,提出组织评估建议,和企业管理层、部门领导一起审核成果,市场行业评估和开展趋势分析报告,公司战略理解和评估报告,组织变革能力调研报告分析,相关行业组织建设最正确实践报告,组织现状差距分析和微调建议,从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此根底上提出改进建议,薪资体系设计,绩效管理体系设计,核心管理、业务流程评估,企业战略和组织现状评估,项目管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,主要工作,阶段性工程成果,对现有管理和业务流程进行深入分析,总部各主要管理、业务流程,总部与分支机构之间的关键管理、业务流程,总部主要的企业运作支持流程,差距分析与建议改进方向,流程的改进和调整建议,制作业务流程图,核心流程衡量指标确实定,资源需要的明确与界定,企业的关键业务流程的理想模式与说明,总部各主要业务流程,总部与分支机构之间的关键业务流程,总部主要的企业运作支持管理流程,核心流程相对应的衡量指标,在明确对战略、组织和流程体系的理解和初步建议根底上，设计同企业开展目标相适应的绩效考核体系,薪资体系设计,绩效管理体系设计,核心管理、业务流程评估,企业战略和组织现状评估,项目管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,主要工作,阶段性工程成果,评估当前的绩效考核体系,确定绩效考核体系的根本原那么,明确绩效管理初步架构和关键成功要素,设计绩效评估指标体系,制定绩效考核方法,进行充分讨论和沟通，并组织对有关人员的培训,制定进一步的实施方案，供管理层参考,对目前绩效评估考核体系的评估意见,绩效考核的根本原那么及总体架构,绩效考核评估指标体系,绩效考核评估考核方法,绩效考核体系的后续实施方案,系统、高效地设计适合业务需求的绩效管理体系,从战略出发，确定绩效设计指导原那么,确定相应的关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施方案,绩效考核体系培训,从企业战略和开展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原那么,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,分析评估企业和业务战略对绩效体系的具体要求和希望达成的目标,分析评估组织设计原那么对绩效体系的要求,分析评估流程体系对绩效管理体系提出的相应要求,综合评估分析，确定绩效管理体系的设计原那么和制定标准草案,同管理层进行沟通，确认提出的设计原那么和标准草案，并将其作为指导下一步工作的根底和出发点,从战略和组织要求出发，制定企业的绩效管理体系的设计原那么,战略和组织对绩效考核体系的要求,绩效体系的设计原那么和制定标准,从战略出发，确定绩效设计指导原则,确定相应的关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考核体系培训,提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标,建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与标准来确保企业平衡地开展，而能持续地创造股东最大的附加价值,掌握到达策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而到达最终的策略目标,绩效管理体系设计原那么,绩效管理体系的设计需紧紧围绕,企业,的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上,项目成果示意,除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力,财务面,客户面,内部运营面,学习和成长面,适合企业内外部用户使用的财务指标,客户评估企业使用的指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,在市场和企业内部持续创新和提高的能力,指标间应有明确的因果关联,平衡计分卡的开展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而到达最终的财务目标,学习与成长面,员工生产力,员工满意度,信息环境的建立,结,果,导,向,内部营运面,供给商管理改善,生产流程改善,客戶面,客户满意,度,品牌市场价值,财务面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),( + ),( + ),过,程,导,向,(+),正面影响,( + ),( + ),( + ),项目成果示意,并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标,，,确保各组织之间的目标协调一致,总经理,分管副总子,公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值,(如：,企业盈利,、,股市表現等),提升对股东的附加值,(如:生产单位与销售公司的,财务指标,、,市场占有率,),后向指标完成率,(如:运行、营销、,本钱等指标),先行指标完成率,(如，依方案完成培训方案，如期完成财务报表等,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,项目成果示意,并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励,要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标,对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多,在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：,“顾眼前“ 和 看长远“，看结果的和“看过程的,“小范围的绩效 和 “全局的绩效,绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:,专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连,具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力,可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算,整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的,可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容,有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力,可定期收集结果: 可依标准的周期收集并统计进度,绩效指标的制定原那么,而最重要的是要根据下述原那么确定哪些绩效领域和指标对企业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用,项目成果示意,在确定设计原那么之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素和与之相对应的关键绩效领域,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,确定同企业键成功要素相对应的关键绩效领域,从战略出发，确定绩效设计指导原则,确定相应的关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考核体系培训,从业务战略和组织流程要求出发，确定企业在日常经营过程中各层面的关键成功要素,分析关键成功要素，按照其影响因素和对企业的影响程度分成财务、客户、内部运营和学习与成长这四个平衡记分卡层面,初步确定在上述四个层面同关键成功要素相对应的关键绩效领域,同管理层进行沟通，确认上述关键绩效领域，并作出必要修订合补充,影响企业经营业绩的关键成功要素,同关键成功要素相对应的关键绩效领域,学习与成长面,实施变革方案以提高经营效果,培养掌握多种技能的员工队伍,建立信息系统,内部营运面,制造出质量一流的产品,实施一流的生产系统和生产工序,提高开工率,提供满足市场需求的产品,保持生产设施的运营效率,关键绩效领域不仅仅是财务层面，而应该能够包括客户、内部运营和学习与成长等企业开展需要的不同层面的关键成功要素,客户面,增加客户满意度和忠诚度,保持带来利润的客户,财务面,提高利润率,增加营业额,减少库存,关键绩效领域的制定,这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？,这些领域是否和企业的市场价值定位一致？,衡量这些领域内的成效是否能帮助企业评估其运作与策略目标的一致性？,项目成果示意,从设计指导原那么和关键绩效领域出发，制定具体的KPI指标体系,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,从绩效体系的制定原那么和关键绩效领域出发，制定KPI指标体系,从战略出发，确定绩效设计指导原则,确定相应的关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考核体系培训,根据绩效体系设计指导原那么和关键绩效体系，制定符合企业开展需要的整体绩效指标体系,根据绩效指标体系和各个部门地职责定义，将指标体系分解到主要部门和核心岗位,就提出的KPI指标体系草案同有关人员进行充分磋商讨论， 就体系本身、权重和考核频次等要点达成一致,设计相应的绩效考核管理流程和相关制度和重要表单等，作为进一步实施的根底,同管理层进行深入讨论， 最终确定KPI指标体系和分解方案,KPI指标体系,绩效考核体系的重要管理制度和相应表单,绩效考核方法草案,绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业战略和中长期开展目标,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善企业流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.,1,4.,2,4.,3,4.,4,项目成果示意,在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等,项目成果示意,还要将这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,增加一批协议户平均销售收入,当期销售收入,增加来自终端的平均销售收入,增加来自终端甲渠道的销售收入,增加来自终端乙渠道的销售收入,增加来自新产品的销售收入,增加来自核心产品的销售收入,增加来自新渠道的销售收入,一批协议户平均销售收入,终端甲平均销售收入,终端乙平均销售收入,商务渠道销售收入,纯流通市场销售收入,终端甲销售收入,终端乙销售收入,新产品销售收入,核心产品销售收入,当期来自新渠道的销售收入,出口产品销售收入,增加销售收入,关键绩效指标,1.1.1.,4,1.1.1.,5,1.1.1.,6,1.1.1.,7,1.1.1.,8,主要负责部门,增加来自出口产品的销售收入,1.1.1.,9,代理渠道丙销售收入,代理渠道丁销售收入,增加来自商务渠道的销售收入,核心指标,一般指标,销售部,销售部、市场部,销售部、市场部,销售部、市场部,销售部,销售部,销售部,销售部、市场部,销售部、市场部,公司、销售部、市场部、研发中心,公司、销售部,销售部、市场部,外贸部,项目成果示意,完整的绩效指标体系,我们还需要帮助企业整理、建立同绩效考核指标体系相适应的绩效管理相关流程,项目成果示意,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司总体经营目标,各个部门的部门目标,财务能提供的财务数据,上年度的绩效指标及结果,组织绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考核方法及指标,组织绩效考核目标设定,组织绩效考核结果,人力资源部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分,组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系,方案与预算,人力资源部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的时机，以减少不公平评估的时机,人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标,员工绩效考核目标设定,员工组织绩效考核结果,公司战略目标制定/调整,公司关键流程,岗位职责调整,绩效考核体系设计,/调整,绩效考核体系/调整方案,绩效考核实施方法及调整,关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标,绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,为了提高绩效考核体系的力度和灵活性，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式,项目成果示意,扣分项（）,考核对象,加分项（）,考核对象,出勤率,所有岗位,提出流程和制度合理化建议数量,所有岗位,检验失误次数,品质部相关岗位,举报违反公司制度行为的数量,所有岗位,消防安保事故,安保部相关岗位,获得国家级、省级荣誉称号,相关岗位,渠道缺货次数,拓展部、商务部相关岗位,工作态度,所有岗位,违反公司管理制度,所有岗位,同时，还要对企业中各层面的人员开展广泛的绩效管理体系培训工作，为之后的实施做准备,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,帮助企业有关人员充分了解绩效考核体系和其制定实施步骤,从战略出发，确定绩效设计指导原则,确定相应的关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考核体系培训,同绩效体系设计向结合，制定绩效管理体系的培训材料和培训准备,同企业的工程组成员密切工作，保证其充分参与绩效体系的设计工作，能够深入了解绩效管理体系的设计方法和工作内容，并能够独立对体系进行必要调整,举办高层人员参与地绩效管理体系研讨会，包括绩效管理方法的介绍和绩效管理管理业务模拟，保证管理层思想的统一,绩效管理体系培训资料草案,绩效管理体系研讨会,最后一同制定具体的绩效体系实施方案,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,帮助企业制定绩效管理体系的初步实施步骤和方案,从战略出发，确定绩效设计指导原则,确定相应的关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考核体系培训,同管理层深入沟通，制定切实可行的绩效管理体系实施方案，包括实施方案，推广步骤和涉及人员,配合绩效管理体系的推广，协助企业开展对涉及人员的绩效管理体系培训工作，统一相关人员对该体系的认识和了解,绩效管理体系实施方案,绩效管理体系的后期培训,什么是绩效管理体系,企业为什么需要绩效管理体系,企业充分实施绩效管理体系所面临的挑战,基于平衡计分卡的绩效管理体系,如何设计企业的绩效管理体系,关于薪资体系设计,案例分析,议程,同绩效管理体系相配合，制定与之相适应的全面薪资体系,薪资体系设计,绩效管理体系设计,核心管理、业务流程评估,企业战略和组织现状评估,项目管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,主要工作,阶段性工程成果,岗位确认和评估,确认企业现有的重要岗位，并对其岗位说明进行确认,进行岗位评估，排定相对的岗位重要程度,现有薪资体系评估分析,整理收集公司现有的薪资情况，并进行分析评估,行业对标和薪资战略的制定,进行行业对标分析，找出存在的主要差距,同管理层讨论，确定未来的薪资战略和薪资定位,薪资体系设计,根据薪资定位和差距分析结果，制定的新的薪资福利体系架构和福利,制定与之相适应的薪资管理制度和计算方法,经过确认的岗位说明书,岗位评估报告,现有薪资结构分析报告,差距分析和薪资战略建议,未来的薪资福利体系和相应计算方法,薪资体系的制定将按照以下方法进行,岗位确定,岗位评估,薪资体系设计,实施方案,薪资现状评估,差距分析和薪资定位,薪资体系设计的第一步工作是根据组织和流程需要，审核现有岗位和其描述文档，在必要时进行微调,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,确认企业现有岗位和其描述，在必要时进行补充修改,岗位确定,岗位评估,薪资体系设计,实施方案,薪资现状评估,差距分析和薪资定位,根据组织和流程需要，评估现有岗位并审核相应的岗位描述文档,根据实际情况，在必要时对岗位编制和描述进行调整和补充,经过确认的岗位职责说明书,然后根据既定的评估标准，衡量岗位的相对重要程度，作为薪资体系设计的重要输入,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,按照既定标准， 对岗位相对重要程度进行权衡，并据此定义公司内部的岗级设置,岗位确定,岗位评估,薪资体系设计,实施方案,薪资现状评估,差距分析和薪资定位,根据企业的实际情况，提出针对性的岗位评估标准,根据岗位描述，按照重要程度衡量标准对相关岗位进行评估,同有关人员讨论岗位评估初步结果，并进行必要调整,根据岗位评估的最终结果，按照其相对重要程度序列定义公司内部的岗级设置,岗位评估标准,岗位评估结果岗位相对重要程度序列,基于岗位评估结果的岗位序列和岗级设置,在开展岗位评估工作的同时，我们还将对现有的薪资体系进行深入了解和分析评估,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,了解企业的薪资体系现状,岗位确定,岗位评估,薪资体系设计,实施方案,薪资现状评估,差距分析和薪资定位,收集现有的各岗位全面薪资数据，并进行分析汇总,奖现有薪资体系结构按年度全面薪资架构进行重新整理,同有关人员确认现有薪资结构体系,现有薪资架构列表,在了解现状的根底上，根据行业薪资报告进行对标分析，并进而提出薪资体系的整体定位,交付的成果,步骤的目的,具体的任务,同行业薪资数据进行对标分析，并在差距分析根底上提出并确认相应的薪资战略定位,岗位确定,岗位评估,薪资体系设计,实施方案,薪资现状评估,差距分析和薪资定位,结合岗位评估，按照其岗级设置将现有