5W1H培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理工具,-5W1H,为什么要应用,5W1H,？,一,如何应用,5W1H,？案例,三,什么是,5W1H,？,二,目 录,2.5W1H,的应用技巧,1.5W1H,的概念,什么是,5W1H,？,一,3.5W1H,和其他管理工具的相关性,5W1H,是指,:When,何时,Who,何人,Where,何地,What,何事,Why,为什么,HOW,如何进行。也可以是,5W2H,，即增加,HOW MUCH,：费用、成本（,cost,）。,人类,6,个忠实的仆役,他们教我所有的事情,他的名字是：,何时、何地、谁、何事、为,何、如何,-,纪伯伦,5W1H,的概念,起源,概念,详解,W-WHY,我们为什么要做这件事情？,W-WHAT,我们做的事情是什么？,W-WHO,这件事情由谁负责，有那些人来完成？,W-WHEN,这件事什么时间开始？什么时间完成？,W-WHERE,这件事情在什么地点开展？,H-HOW,我们怎样来完成事情，我们采用什么方法来完成吗？,5W1H,的概念,起源,概念,详解,5W1H,的概念,起 源,“,5W,”,最早是由,1932,年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；,经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的,“,5W+1H,”,思维模式。,起源,概念,详解,为什么领一支铅笔也要填申请单？,为什么这么小的事情要盖机关大印？,为什么一张登记表要等待两月？,为什么要重重管制？,为什么不让他们自由竞争？,为什么要这样做？不这样做有何不可？,为什么不用机械代替人力？,等等,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，,例如：,5W1H,的概念,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,起源,概念,详解,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,目的是什么？,条件是什么？,重点是什么？,功用是什么？,规范是什么？,什么有关系？,卖什么东西最适合？,等等,5W1H,的概念,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,谁来办最方便？,谁不可以办？,谁会赞成？,谁被忽略了？,谁是决策者？,谁需要来受训？,谁是未来的客户？,等等,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,5W1H,的概念,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,何时要完成？,需要几天才算合理？,何时最切合时宜？,现在是否行动？,将来会有何转变？,等等,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,5W1H,的概念,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,何地做最适宜？,从那里去买？,还有什么地方可以卖？,怎样从甲地搬到乙地？,何地销货量减少最多？,等等,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,5W1H,的概念,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,怎样做最省力？,怎样做最快？,怎样做效率最高？,有什么更好的办法？,怎样改进？,怎样避免失败？,怎样求发展？,怎样点滴做起？,怎样增加销路？,怎样加强销货服务？等等,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,5W1H,的概念,5W1H,是一讨问题的技巧,“,5X,”,是告诉我们同样的,“,5W1H,”,最好要多问几次,“,才好,”,才能将问题的症结所在发掘出来，体现,“,追根究底,”,之精神。,5W1H,的应用技巧,一般情况下，最容易看到的直接原因往往不是根本原因；调查根本原因所用的常用方法就是问,5,个,“,为什么,”,。首先问,“,为什么会出现这个问题？,”,然后针对直接原因再问一个,“,为什么,”,，直到问到解决某个原因就可以预防该问题的再次发生。,5W1H,是一讨问题的技巧,“,5X,”,是告诉我们同样的,“,5W1H,”,最好要多问几次,“,才好,”,才能将问题的症结所在发掘出来，体现,“,追根究底,”,之精神。,例,：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：,问：,“,机器为什么不转了？,”,答：,“,因为保险丝断了。,”,问：,“,为什么保险丝会断呢？,”,答：,“,因为超负荷而造成电流太大。,”,问：,“,为什么会超负荷呢？,”,答：,“,因为轴承干涩不够润滑。,”,问,:,“,为什么轴承干涩不够润滑,?,”,答,:,“,因为油泵吸不上润滑油来,.,”,问,:,“,为什么油泵吸不上润滑油来,?,”,答,:,“,因为油泵会产生严重磨损,.,”,问,:,“,为什么油泵会产生严重磨损,?,”,答,:,“,因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来,.,”,追问至此,水落石出,最终的原因找到了,!,5W1H,的应用技巧,案例,1,5W1H,的应用范围,工作计划,/,方案的制定,工作项目分析检讨,应用范围,解决任何一个问题，首先要拟订,计划,、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率,(IRR),计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于,执行、查核和处置等程序,，完成,PDCA,管理循环；,仅仅是,PDCA,是不够的，更需要作第二层次,5W1H,的展开，我们必须了解核心问题是什么,(What),？原因是什么？为什么,(Why),会发生？发生在什么地方,(Where),？如何,(How),去处理？由谁,(Who),负责？何时,(When),完成？一连串的问号，,目的是做好计划,。如果计划方案经过,5W1H,的思考，相信下一步在执行时更容易。,有了,PDCA,和,5W1H,还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式,QC,手法图表，,辅助计划的完整性,，解决问题的完美性。,第一层次,:PDCA,第二层次,:5W1H,第三层次：,QC,七大手法,5W1H,和其他管理工具的相关性,管理工具相关图（以,CDA,活动步骤为例）,5W1H,和其他管理工具的相关性,P,D,C,A,P,D,C,A,Why,What,Who,When,Where,How,脑力激荡,鱼骨图,查检表,5W1H,和其他管理工具的相关性,1,2,3,3,阶段,步骤,主要管理工具,P,1,、,明确问题,明确要达到的状态或标准，显露问题、找出问题,查检表、流程图、控制图,2,、,把握现状,收集整理信息和数据，找出产生问题的原因或影响因素；找出真正的原因并加以验证,脑力激荡法、鱼骨图、查检表、柏拉图、饼形图,3,、,目标设定,目标具体化,4,、,研拟对策,制定解决问题的方案；制订可行性计划,预期达到的目的（,What,）,在哪里执行措施（,Where,）,由谁来执行（,Who,）,何时开始和完成（,When,）,如何执行（,How,）,D,5,、,实施对策,按计划认真执行,甘特图、查检表,C,6,、,效果确认,检查措施执行的效果,推移图、直方图、柱状图、雷达图、控制图,A,7,、,对策标准化,巩固提高，并利用成功经验修改或制定相应的工作标准,8,、,今后计划,把未解决或新出现的问题转入下一循环,问题解决的凌波八步,5W1H,和其他管理工具的相关性,为什么要应用,5W1H,？,二,2.5W1H,能促进问题的有效改善,1.5W1H,是思考问题、分析问题的基本技能,用正确的方法解决问题,一个企业的核心竞争力，就是其发现问题和解决问题的能力，而一个员工的核心能力则在于能否用正确的方法把问题解决掉。,-,松下幸之助,没有解决不了的问题，只有未找到正确方法的人。,-,（美）杰克,韦尔奇,正确、快捷,解决问题,管理工具,我们在学会如何运用,PDCA,思维去解决问题后，还要掌握如何有效的在每一个阶段去系统分析问题，使我们的计划和方案能更有效执行。,为什么要应用,5W1H,？,“,5W/1H,”,为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，,帮助我们从六个维度去系统的考虑问题；,能使我们提高,工作,效率和使工作,结果得到,有效执行。,在日常工作中，我们要自动自发的去科学、正确的去应用管理工具，让这成为一种良好的工作习惯，在解决问题时会迎刃而解，事半功倍。,1,、,5W1H,是思考问题、分析问题的基本技能,5W1H,是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。,核心点：,5W+1H,就是对工作进行科学的分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（,What,）、责任者（,Who,）、工作岗位（,Where,）、工作时间（,When,）、怎样操作（,How,）以及为何这样做（,Why,），即,“,5W,”,、,“,1H,”,进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标,。,5W1H,能有效引导我们去科学、系统的分析问题，并形成良好的思考习惯，进而提高工作质量和效率。,为什么要应用,5W1H,？,为什么要应用,5W1H,？,2,、,5W1H,能促进问题的有效改善,什么是,“,问题,”,?,所谓,问题,，就是当前状态应有的状态（目标或期待）之间的,差距。,没有任何问题则意味着有些错误已经发生,问题是持续改善的种子,问题是积极的机会,为什么要应用,5W1H,？,抛开先入为主的想法。,避免对没有数据支持的问题做出反应。,将问题分解。,直接观察问题的发生现象并发现原因，而不是通过二手信息。,在彻底弄清楚究竟发生了什么问题之前，不要进行问题分析。,标准是什么？与应该发生情况相比实际到底发生了什么？,建立原因,/,结果间的关系。,不停地问,“,为什么？,”,直到你通过根本原因分析可以预防问题的再次发生时。,“,问题,”,解决的基本原则,?,为什么要应用,5W1H,？,5W1H,适用于各项工作，尤其是在计划制定和改善阶段,。,以,改善阶段,为例,，最重要的事就是：,明确掌握了解问题所在。,掌握现状的所有事实。,在以上两个步骤里，,5W1H,是最常用、最普遍的分析方法，也是通用的管理工具；如能善于运用以上六项质问，并使用,“,5,个为什么,”,进行分析，则易于找寻出一切问题点，甚至巨细不遗，因此能筛出改善的重点，再设法用此种技巧去解决，而得到最确实有效的改善。,改善的前提是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度,，,因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非仅是笼统的抽象思维，应该是有系统的，循序渐进的，而且是有具体的方向。,5WIH,是一种找寻问题的根源及寻求改善的系统化质问工具。如果没有采用系统化的质问技巧，我们往往会疏漏了某些值得去改善的地方，没有找到问题的根本原因。,为什么要应用,5W1H,？,What,Who,Where,When,How,Why,5W1H,为什么要应用,5W1H,？,2,、理清问题,真正的问题,3,、找出问题所在的区域,/,找出原因点,主要原因,次要原因,原因,原因,原因,1,、一开始时对问题的认识,（大、模糊、复杂的问题）,根本原因,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,5,、对