麦肯锡－战略制定流程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,LCS000818BJ(GB),*,*,资料来源：,Unit of measure,麦肯锡战略制定流程,麦肯锡战略制定流程综述,1.决定使命和远景,8.测试并制定实施计划,2.分析形势，了解不确定因素,3.选择业务范围，决定战略立场,4.确定优势来源,5.设计价值实现系统,6.列出增长阶梯,7.设定财务目标,2,LCS000818BJ(GB),+,1.1 确定长期目标的要素,长期目标的要素,使命,远景,具体说明企业领导对公司组织结构的发展目标的想法,激动人心的目标,范围,核心能力,基本目标,核心优势,重点,未来,解释一个公司为什么会存在,3,LCS000818BJ(GB),我们是否正朝着中期目标前进？,要达到目标，我们必须采取哪些新的举措？,在实现长期目标的过程中有哪些新的障碍？,我们的业绩必须达到什么水平？,我们必须具备哪种新的能力？,我们如何理解变幻莫测的未来？,面对股东，我们应对业绩做何变革？,目前的信息,长期目标,第二年,第三年,五年,十年,二十年,1.2 重新审视长期目标,4,LCS000818BJ(GB),公司,竞争对手,顾客,2.1 设定基点,2.2.1 理解外部力量,2.2.2 估计不确定性,2.2.3 检查行业结构/产品,2.2.4 制定竞争优势的基础,需求,法规,技术,传统范围,关系优势,相互依赖的体系,结构优势,前端执行,洞察力/预见能力,情况分析,整合的案例研究,2.2 建立未来的观点,不确定程度,不确定分析的工具和框架,2.分析形势，了解不确定性,5,2.1 设定基准线,收集行业基本情况,顾客,公司,理解购买行为,评估经营业绩,评估核心能力,对顾客群进行细分,评估顾客群的吸引力,竞争对手,收集竞争对手情况,计算相对成本高低,确定相对价值定位,6,产生,验证,1.,列出价值链，确定含营运能力的步骤,2.分解流程，确定创造价值最多的环节,3.分解为子流程,4.确定驱动子流程的特定技能和知识,不可持续,可持续,3-4,个核心营运能力,评估核心能力 营运技能,把初步的能力清单按下列标准测试,1.其他竞争力/结构因素创造的驱动价值必须与公司的价值定位一致,2.优于竞争的基准参照,3.至少在中期有可持续性,有驱动价值,没有驱动价值,优先,不优先,核心竞争力,非核心竞争力,采购,分销,流程3,流程1,工序1,工序3,设计,制造,流程2,工序2,工序4,7,客户的组织结构有什么特点？,客户的地理位置在哪里？,客户在市场中的行为如何？,哪一关键方面决定了客户的生命周期？,从财务角度看，与客户的关系是否能带来利润？,客户对不同形势的反应？,影响客户行为的限制是什么？,客户对市场的认识程度如何？,市场细分方法,限制,认知,需求,行为,关系,地域,场合,组织性,赢利性,态度,造成客户某种心态的背后信仰是什么？,客户需要或渴求何种价值？,划分客户群类别,8,LCS000818BJ(GB),评估不同细分市场的吸引力,相对价格,各细分市场的投资资本回报,成本,地理分布,决策者的人数和位置,订单规模和频率,销售成本/营销成本,可开发的客户群规模,使用量,价格,客户统计,使用量增长,价格趋势,细分市场的吸引力,该细分市场的规模有多大？,该细分市场的获利情况怎样？,预期的增长趋势如何？,9,LCS000818BJ(GB),2.2 制定未来发展目标,4.完全不明确,3.特续的不确定性,2.不相关联的前景预测,理解动力,(,Porter,模型),理解行业行为(行业模型),1.有用的预测,供应商,买方,新进入者,替代者,行业竞争者,微观经济学,需求,监管,技术,Porter,模型,行业的微观经济学模型,建立一系列的动力 在行业内外部,说明这些动力如何影响行业经济效益,不确定性模型,理解不确定性的层次，比如：准确的预测未来与完全不明确的未来(“没有人知道，任何分析都无法得出),行业模型,行业结构/行为,描述行业结构，如完全竞争或本地公司享有特权,竞争基础,描述利润来源，如：结构优势与对中国政府决策的洞察力,行,业,结,构,行,为,竞,争,基,础,10,LCS000818BJ(GB),2.2.1 了解,Porter,的外部动力模型,1.供应商能力的决定因素,投入的区分,行业内供应商与公司的转换成本,替代投入的出现,供应商的集中程度,销量对供应商的重要性,与行业总购买有关的成本,投入对成本或区分度的影响,行业内公司前向整合与后向整合的威胁的比较,5.竞争的决定因素,行业增长,固定(存储)成本/增值,产品差异,品牌知名度,转换成本,集中与平衡程度,信息复杂程度,竞争对手的多样性,公司股份,退出障碍,4.替代产品威胁的决定因素,替代者的相对价格表现,转换成本,购买者使用替代品的习性(倾向),3.购买力的决定因素,讨价还价手段(因素),买方集中程度与公司集中程度,购买数量,买方转换成本与公司转换成本比较,买方信息,逆向整合能力,替代产品,价格敏感度,价格/总购买,产品差异,品牌知名度,对质量认识的影响,买方利润,决策者的激励机制,2.进入障碍的决定因素,规模经济,专利产品区别,品牌知名度,转换成本,资本要求,分销渠道的获得,绝对成本优势,专利学习曲线,必要投入的获得,专利、低成本产品设计,政府政策,预期报复,2.新进入者,5.行业竞争对手,竞争激烈程度,3.买方,4.替代者,1.供应方,11,LCS000818BJ(GB),2.2.2 了解不确定程度,1.有用的预测,2.互不关联的前景预测,3.持续的不确定性,4.真正的不明确性,可以对未来做出有用的、准确的单一预测,如：预测手持移动设备的市场规模,可以对未来做出几个互不关联的预测，但无法确定具体哪一个正确,如：竞争对手对容量投资的反应,仍旧存在不确定性的几个方面，但是通过分析并不能减少几个互不关联的预测之间的结构的连贯性,B2B,市场的交易费用,包含持续不确定性的多个方面,如：苏联解体后，在该国的早期投资,不确定的,4,个方面,12,相互依赖的系统,联盟、网络和互联网等系统把从业者直接联接在一起(比如：东信与摩托罗拉),行业结构/行为,了解行业行为,竞争基础,优先关系,同一市场的不因公司待遇不同(例如：华为，大唐),传统上互不干涉的关系,传统上合理的结构，接近于完全竞争(例如中国,VCD,市场),洞察力/预见能力,通过建立或拥有他人不具备的知识创造财富(比如：对监管的变化和客户需求的了解),一线实施,通过在日常任务(比如,：,渠道管理)的实施中连续一贯的优于竞争对手的表现赢得胜利,结构优势,通过拥有结构优势(比如：市场进入，全球性规模，技术等)增加财富,13,LCS000818BJ(GB),通过彻底重新审视业务体系发现新机会,客户关系管理,系统管理,产品创新,研发,采购,制造,营销,分销,更大的解决方案空间并充分发挥创造力,更适合业务赢利的要求,由:,今天一体化的公司职能重点,到:,将公司拆分成三个不同的业务体系,14,LCS000818BJ(GB),评价特定的技术,技术议题,业务议题,经济议题,可行性,与其他技术的相互作用,时间安排,进步程度,符合战略要求,投资的规模和形式,组织结构,技能,对下游的影响,潜在新技术,必须继续跟踪新技术及新的“触发事件”,15,LCS000818BJ(GB),3.界定业务范围并决定战略立场,事业部战略规划,根据对行业现状和公司现实的评估，整理出的一系列战略选项。一般说来，不确定性因素多的情况下需要更多的选择方案，而不确定性少的情况下所需选择方案不用太多,企业潜在行动方案，管理人员一方面积极进取地实施被批准的方案，另一方面剔除因行业新发展/竞争态势而不可行的方案,16,大规模投资,小规模投资,高风险,低风险,无悔行为,大笔赌注,保险,行为,真实的选择,界定业务范围 评估并安排有活力的多元化业务组合,大笔赌注,对某一行动做出重大承诺，该行动可能产生极高回报，但也可能产生严重后果,如，建设一家大型合资企业；大量投资于一家网络新创公司；主营服务业务而退出产品业务,真实选择和财务选择,运营选择，如工厂的灵活性和应急财务安排,如，拓展电脑业务,无悔行为,无论行业最终如何变化都合理的行动,如，充分开发现有的硬件业务,保险行为,专门设计出来防止一个大赌注失败的选择,如，建立研发的合作伙伴关系，以防自己研发失败,17,决定战略立场,扩展解决,方案的空间,处理,不确定性,对照长期目标及可行性评估,在确定行业如何运作的过程中起到领导作用,战略/行为,流程/体系,产品/服务,改变未来,以捕捉机遇的速度性、机敏性和灵活性取胜,接受现实并回应发展潮流，适应现实,迅速适应,大手笔投资，以赢得竞争游戏的胜利，但避免过早投入,保留参与的权利,决定不参与正在发展的业务,退出,?,18,LCS000818BJ(GB),4.确定优势来源,结构性的,企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位的优势,如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家供应关系,一线执行,来自优异推行业绩的运营优势,如：与,SUBS,关系的建立、产品开发与推出、渠道管理,洞察力/预见能力,通过行业出色的洞察力/预见能力创造价值,如：对客户需求的性质、地点和规模的理解使联想可以提供优秀的产品,优势来源,19,利用专业知识,利用专利,谈判筹码,规模经济,规模经济,能力管理,多品牌管理,平衡营销费用,利用销售队伍,分销管理,研发,采购,制造,品牌管理,分销,业务系统,构建模块矩阵,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,可能的协同效应,可能的矛盾,系统地进行协作,自觉地解决冲突,5.设计价值实现系统,失去重点,反垄断矛盾,复杂性成本,品牌矛盾,渠道矛盾,20,LCS000818BJ(GB),地区,核心地区,新地区,产品的相关性,核心产品,新产品,赢利能力,核心业务的回报,新业务的净现值,增长,核心业务的增长,新业务的增长,潜在需求,需要的技能,将客户的业务组合投射到增长阶段,分析增长阶段,评估业务组合/找出弱点,得出必需采取的行动,将竞争对手的业务组合投射到增长阶段,分析竞争对手的增长阶段,评估竞争对手的业务组合,确定客户在增长阶段的业务组合所需的构建模块,平衡客户各增长阶段的业务组合,给客户所在的行业定义增长阶段,按增长阶段定义行业特有的衡量标准,分析和评估客户现有的业务组合和研发管道,分析和评估竞争对手的业务组合和研发管道,为客户调整业务组合的可选方案,6.按增长阶段分析业务组合,21,用能力框架评估商业机会,能力平台,能职技能,流程技能,特有资产,特殊关系,需要的能力,与世界一流水平的差距,无线接口,计算机联网技能,标准设定,低成本制造,标准设定关系,计算机联网合作伙伴关系,分销渠道,22,LCS000818BJ(GB),对模块排序,旧优先权,建议列入新优先权,检测新优先权,建立模块,“投资水平“,“旧”生产线,“新”生产线,无线设备,全面,软件,用户终端,基于行业发展，目标细分和能力，在各个商业领域集中了100个以上的商业机会,23,LCS000818BJ(GB),将机会按三种区域进行划分,地理,产品,不存在,逐渐显现,强大,强大,逐渐显现,不存在,区域1,区域2,区域3,不存在,逐渐显现,强大,技能,24,LCS000818BJ(GB),99,00,销售额和利润,百万元人民币,01,98,02,X,X,X,X,X,7.确定财务目标并就此达成共识,收入,利润,收入年增长率上升,利润年增长率上升,25,LCS000818BJ(GB),