国泰安主管CEO思维与行动讲座一通用PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,陈 工 孟,国泰安董事长兼总裁,2014,年,4,月,11,日,国泰安主管,CEO,思维与行动讲座（一）,目 录,PART ONE,PART TWO,PART THREE,CEO,思维,五条硬功夫,六点软实力,问题与案例分析与分享,CEO,思维,Thinking,PART ONE,站在公司高度，目的与意义,高度,深度,要懂得专业；深入理解与领悟,策划规划；知其然知其所以然,广度,信息对称，资源整合，,上下左右，耳听八方,1,、基本条件,基本条件,1,、基本条件,必要技能,时间管理,掌握、运用周时间管理法。,C%,Y%,X%,放在战略高度，思考策划规划层面,在执行，监管，专业技术设计，指导下属层面,在经营或对外合作与高层及兄弟部门沟通层面,+,+,作为中高层，一定要留出时间思考与反思。,管理,ABC,法,ABC,分类法可以应用在多方面；,将你所有的项目分成,ABC,三类进行区别管理，区别对策。,项目管理,A,B,C,进展非常顺利，非常有把握的项目,问题比较大，危机点比较多的项目，需要重点动脑筋解决,基本上,OK,，但有几个关键点或要点或危机点要处理好，关注好,A,B,C,悟性高，技术能力强，工作主动，有激情；,问题相对比较多，不太称职的，只是再观察一段时间,在某些地方有比较明显的不足，但总体是有潜力的；,下属管理,管理,ABC,法,对这类同事要信任，要充分授权，赋予更大的责任及平台，而且要进行激励、奖励,对这类同事,要重点跟进盯紧他的工作，严格要求他；要做好替代他工作的准备，确认难有大的改变，用其他人或新人替代他的工作，让他离开。,对这类同事，要有针对性的，耐心的、真诚的、有方法有步骤的给予指导提升,四点管理法,对任何一个项目，一个部门，一个事情，都要对四点,难点、关键点、危机点、要点，做出深入的分析及正确的判断，同时要给出对策,。,难点 关键点 危机点 要点,激情管理,人的激情与热忱是一种内在的力量,30%,天生，,70%,可以后天培养；,自我暗示的力量可以发挥巨大作用。,周边同事的相互影响，汇聚成一种积极向上的气场，形成氛围力量。,激情有益健康，激情与热忱对健康有绝对的益处。,不容易感冒，并且癌症的概率大大减低。,（如果再加上你是一个“大度的人，心胸宽广的人，好心态的人，不是患得患失的人”，这个几率就更低）。,1,、基本条件,基本方法,条硬功夫,Capability,5,PART TWO,5,条硬功夫,知道,实现,CEO,思维与行动力的基础；以及你的权力,很多人事情做不好是因为,信息不对称，糊里糊涂,，,而且很多误解，矛盾的产生及沟通不畅通（造成鸡与鸭讲）就是因为信息不对称；不了解情况。,所以：,知道情况，深度全面的掌握情况，做好归纳总结,是作为一个国泰安主管的最最基本的功夫与责任及权力。,知道,企业文化与价值体系，,相关制度与机制，,整个公司的基本架构；,相关互联网部门的基本主管及对接人,及这些部门的职能；,高层主管及直接主管与互联网主管的能力与优势（借力的时候用到）；,自己的弱点与优势；,自己团队的每个人的基本情况,:,教育背景及工作经验，及个性，优势与不足；项目情况，需要哪些专业知识与技术点等。,知道,坚决勇敢面对，,不回避，不躲避，不逃避；,第一类显性的问题,及时归纳分析解决；对有难度的问题，要写下来，归纳分析；,第二类隐形的潜在的比较棘手的问题,，需要深入思考分析；尤其需要周末深入思考归纳。要写下初步的解决思路要点。,知道,对于问题困难，尤其的有难度的问题，需要深入分析思考，要,借脑借力,。,我计划每周有两次，,CEO,主管纠结问题答疑交流会,知道,时间,：每周两次,周一下午,5,：,00-6,：,15,周五下午,5,：,30-6,：,45,流程：,每次把纠结问题或争议问题写下来周末发给我及小范；然后我们安排你在周三或周五参加答疑会。开放给事业部研发部服务部副总及以上。希望群总都要参加；,这是最好的,CEO,实战培训；从下周开始,CEO,主管纠结问题答疑交流会,知道,事前：,什么？写下来,；,事中：,沟通询问收集；,事后：,归纳总结形成文；,方法：,学习归纳与创新,；,借力：,主管互联网思维；不只依靠所谓直接的主管，相应部门；,，,勤奋：,勤用笔，勤用脑；,心态：,不怕，主动，积极；,执行力,行动,必须要用文字要善于用文字；,要讨论论证要善于借脑借力；,减少想当然；,1),、策划规划,先要确定大方向、大思路,有高度、有广度，基于现实但又有前瞻性；,要深入思考调查,要“主动”去听取上下左右意见，尤其是市场人员及客户的意见，要懂得借脑；,要自我思考又要广泛吸取意见,不要只是想当然，既要有自己的基本思考与主见，又要充分调研，吸取各方面的意见；,对于建议要辨别是非及综合吸纳,水平如何就在于你是否有比较好的辨别是似而非的意见及综合吸纳好主意的能力。,目标导向,业绩目标，产品研发目标，服务目标等；,思路：要有高度，要有前瞻性，既现实又超越；,定量与定性清晰，要有数据、有时间，有人员资源的控制；,要深入思考如何用最小的时间、最低的人力成本与其他资源最低的风险创造最大的价值；,1),、策划规划,创新能力,超越自我，超越对手,策划要点：,如何在综合借鉴对手，并在自己现有情况的基础上实现进一步的创新提升，使他人无法超越与追赶；,如何形成我们独特的综合竞争力使他人无法模仿；,1),、策划规划,资源整合与规划,人力资源角度：,要考虑什么样的人适合这个项目或事情；,要统筹考虑如何使用、配置现有人员，是否真的需要增加人员；,深度广度：,要深入全面思考,要有一段时间完全沉浸在思考与摸索中；,再综合；再讨论，修改优化；,最后论证定稿。,部门统筹角度：,要全面深入了解、分析公司其他部门是否有类似的人才、技术或一些配套的产品模块。,公司利益角度：,如何使公司综合资源最大化的运用,如何使公司的利益利润最大化等等。,策划规划,系统全面,一个项目或部门的工作计划，要做到系统，全面，协调统筹安排。,如为,产品经理,，则需要系统全面统筹安排以下内容：,市场调研，产品论证，技术可行性，设计，开发，测试，客户试用与客户体验，样板客户的签单；,分配落实到人及团队建设，质量控制，过程控制，整个项目及每个部分的时间进度表与管理，关键与检测时间点；,成本控制，效率效益管理，危机与关键点控制与对策等等；,上下左右的协调，例会与日周报制度及模版，每周思考潜在的问题危机与对策，以及如何更有效的提升；,如为,项目经理,，则需负责整个过程的管理与样板建立,1),、策划规划,策划规划,系统全面,策划方法：,借脑,上级,能够给你带来启发的上级是非常重要的最为方便的脑力资源。,不要怕被上级窃取思想，我们将对公司高层将采用竞聘制（业绩，考核，员工打分，上级主管建议相结合的办法；将在,2013,年开始应用实施），所以在国泰安这种领导是没有市场，是很快会被发现被淘汰的。,1),、策划规划,策划规划,策划文案,清晰明了，粗细结合，不断优化；,可操作性强，可读性、可指导性强。,1),、策划规划,策划规划,行动,思路清晰，文字嘴巴并用；,知人善用，积极观察，,ABC,法；,2),、组织实施,要组织,“,合适,”,的人选与团队，尤其是要有一个骨干一个好的头；,整个项目或部门的领导与责任架构体系、沟通体系都要合理有效并非常清晰,。,书面方案的阅读理解与口头讲解相结合；,务必要双向沟通：,要让基础项目成员能够清楚他所负责的内容，以及与其相关部分之间的关系。,全体成员对整个项目都要理解透彻。,这一点在产品开发项目中尤其重要，在市场营销部中也非常重要。,人员适合 架构清楚,沟通到位 理解透彻,组织实施,2),、组织实施,合理科学，先紧要分配到有挑战性的质与量；,要把质量管理与控制的指标贯彻到每天的工作环节中去；,目标要非常清晰，包括时间点，要有一个检查测试的时间。,先紧后松：,比如一个子模块编码正常要,10,天工作量；但要求在,7,天内编码完成，且要求是高质量的，每天要自查，抽查等；最后,3,天是比较放松的检查检测时间。这样既有挑战性，又可以保障质量，还可以控制时间进度。,对销售部门也是类似，季度任务要压在前,2,个月完成，年任务要压在前,10,个月完成，要按照挑战性的目标下任务；财务考核可以按照中间数。,分解任务 清晰挑战,组织实施,组织实施,行动,把控能力，不失控；及时发现问题，危机点，关键点，难点，困难点；要有预见性；,按照“组织实施”的要求与约定进行监管：,要自如运用国泰安管理,ABC,法,要指导监督，但千万不可随便代替下属工作；,要正确判断哪些工作或技术是成员的确没有能力完成的，要自己动手解决。,3),、过程管理,过程管理,以上时间、工作比例对不同阶段不同岗位可灵活调整。,每周要有,20-50%,时间,思考项目或部门的过程管理问题，尤其是,4,点问题以及,ABC,法；,每周要有,25-75%,时间,亲自参与项目的专业工作；,每周要有,20-50%,工作,关于对外合作，战略及经营问题。,行动,每周，阶段性总结分析归纳，学习分享讨论，赞赏好的方法与经验，吸取教训；指导下一阶段的工作。,危机点,进展情况,市场情况,团队情况,成本是否可以减低？,效率是可以提高？,有否冗员？,技术人员是否需要优化？,进展不好是什么造成的？,根本的问题是什么？,沟通,主动积极讲究方法方式，,互联网思维，,CEO100%,责任思维；,多管闲事思维；但又是谦虚低调做人；,汇报工作，征求意见，分配任务，分析批评；,讨论解决问题（开会电话会议，面对面会议，电子邮件，纸质材料）。,生产力,3),、过程管理,借力,善于借脑借力是,快速学习提升自我,CEO,思维及实现,CEO,执行力的捷径,这要求自己,心态开放，积极向上；,要把“不服气，狭隘心胸；社会上那种不好风气,及人性弱点,”,减到最低点,。,事半功倍,3),、过程管理,借力,如何借脑借力？,1|,要知道学习的及借脑借力的对象；,2|,要注意方法方式，包括时间，途径。,通过电话沟通，邮件讨论，,参考人家好的模版，面,对面请教或讨论等。,决策,决策是作为主管最难的问题之一。,基本方法：,1,）,基本分析：,将决策的事项及问题分析透彻，理解深刻，相关的因素考虑全面；然后写下来，尤其是要点分析。,2,）,提出多种解决方案与思路：,（一般最后归纳成,2-3,个选择），对所有选择进行利弊分析；,3,）然后就容易下结论了；如果这样还是下不了结论；请邮件发给我并与我开个电话会议。另外，从下周开始我每周,有两次决策与纠结问题答疑会,，向所有主管开放,。,纠结问题，不同意见而引起争议，如何解决如何决策？,这些都是我们学习,CEO,思维需要掌握提升的能力。,首先,需要我们有一个开放公正的心态，就事论事，不要把个人的情感放进去太多；要以,“公司利益最大化,+,正诚爱”,作为解决争议的工具。,第二,参考决策力的方法。对最后还是达不到大家都认为比较好的结论，那么就到我的答疑会上解决。如果紧急的，可以与我紧急讨论。,争议解决,点软实力,Strength,6,PART THREE,如果要有,CEO,思维，,首先要站得高（才能看得远），,要站在公司这个高度；,要站在我们要成为一流的世界级公司,CEO,这样的高度与标准来要求我们自己。,高度,责任,一个人要把事情做好，成为一个靠得住的人，,责任心是最基本的元素之一,有责任心的人，也是有品位的人,他非要把事情做好不可；做不好，对不起自己，,对不起公司及同事对我的信任；也对不起社会。,尤其是，我们是搞教育的，必须要热爱教育；,要对得起成千上万的学子！,专业,知道什么是专业，什么叫一流，什么是品位,心态,激情，踏实，创新；主动，学习