战略性人力资源管理与组织竞争优势

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略性人力资源管理与组织竞争优势,战略 制度 技术,: 89983317 13320961850,西南财经大学工商管理学院,石磊 管理学博士,学习方式：远程函授班与面授班同步开课,研修课程：战略管理、营销策划、商务谈判、资本运营、人力资源管理等课程。,颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学,位）高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）,收费标准 ：仅收取1280元 网址：,报名电话：045188723232 联系人:王海涛老师,地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。,迷你型职业经理实战双证书班,国际认证 权威认证,中英文钢印高级经理通用证书高等教育研修证书,人力资源管理开发课程体系,工作分析与职位说明,人员招聘与挑选,培训与开发,绩效管理,薪酬设计与管理,绪论及观点介绍,第一章 绪论,一、当今人力资源管理面临的三大挑战,二、人力资源管理的基本职能,三、国内外人力资源管理的理论与实践,四、人力资源管理的发展趋势,五、战略性人力资源管理,六、不同战略的人力资源管理实践,关键词：战略、制度、技术,一、当今人力资源管理面临的挑战,1、通过全球化进行竞争,无边界市场竞争；,为管理多元化的员工队伍做好准备。,世界上最令人羡慕和最成功的公司都是那种不仅能够建立起一个跨国企业，而且能够形成一支独特的劳动力队伍以及一种特殊的公司文化的企业，这些文化能很好的反映企业在其中从事经营的那些全球市场本身所具有的特点。,这些公司的关键性目标导向中也包括传统的经营目标，然而它们所具有的独特之处却在于相信合适的人是公司最重要的财富。,雷蒙德.诺依,2、通过满足利益相关群体进行竞争综合（平衡）评分卡,向顾客提供优质低价的产品和服务；,向股东提供收益；,对员工进行开发和激励，创造良好的工作环境；,满足社会要求。,运用综合评分卡进行人力资源管理：,帮助员工认识企业的战略和关键性指标，企业如何衡量这些目标，,以及员工个人的行为会怎样影响这些关键性指标。,3、通过高绩效工作系统进行竞争,技术进步正在改变工作的完成方式、管理者和员工的角色以及组织的结构,工作的完成方式：,高技术条件促成了生产过程的自动化，大量的工作开始合并。传统意义上的工人已经开始让位于具有更高效率的掌握现代科学技术技能的新一代工人，实现了企业技术系统与企业社会系统（员工）的一体化。,管理者和员工的角色：,工作团队的工作形式、员工对信息的广泛接触，导致授权和决策分散化；团队形式带来的激励与成本优势,组织结构：,技术进步和以战略导向的综合评分一方面导致了高适应性和高灵活性的组织结构，另一方面也促成了员工通过不断学习以改善绩效的努力，最终带来的是组织的成功。,对人力资源面临的这些挑战，您有何想法和见解？,政府,企业,个人,组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障,工作描述（职务、职位说明）：明确职责分工,规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工,培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力,薪酬与福利设计：向员工提供合理的回报,绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一,员工职业生涯设计：创造积极的工作环境和,向员工提供发展的前景,二、人力资源管理的基本职能,企 业 的 竞 争 能 力,三、国外人力资源管理的理论与实践,（一）国外人力资源管理的理论与实践,第一阶段：时间：60年代中期，,特征：比较成熟的“档案管理”阶段,第二阶段：时间：60年代末至70年代末,特征：人力资源管理开始与政府的社会保障职能相结合,第三阶段：时间：80年代开始,特征：伴随着对物力、财务的有效管理，对人的有效管理,成为经济运作的直接评判标准。,四,、,、,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,的,的,发,发,展,展,趋,趋,势,势,趋,势,势,之,之,一,一,：,：,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,人,人,员,员,成,成,为,为,企,企,业,业,的,的,顾,顾,问,问,、,、,教,教,练,练,和,和,战,战,略,略,伙,伙,伴,伴,，,，,全,全,面,面,参,参,与,与,企,企,业,业,的,的,经,经,营,营,与,与,管,管,理,理,趋势之,二,二：人,力,力资源,职,职能的,分,分化（,外,外包）,趋势之,三,三：人,力,力资源,管,管理及,其,其职能,的,的强化,趋势之,四,四：政,府,府部门,与,与私营,机,机构的,人,人力资,源,源管理,方,方式渐,趋,趋一致,五、战,略,略性人,力,力资源,管,管理,定义：,有,有计划,的,的人力,资,资源使,用,用模式,及,及旨在,使,使组织,能,能够实,现,现其目,标,标的各,种,种人力,资,资源的,开,开发与,管,管理活,动,动。,战略管,理,理：分,析,析环境,、,、确定,目,目标、,制,制定规,划,划、配,置,置资源,战略管,理,理与企,业,业竞争,优,优势：,企,企业通,过,过一定,的,的方式,分,分配和,配,配置资,源,源与对,手,手展开,竞,竞争，,从,从而为,企,企业带,来,来竞争,优,优势。,外部分,析,析：机,会,会与威,胁,胁,战略形,成,成,内部分,析,析：优,势,势与劣,势,势,企业战,略管理,使,使命,目,目,标,标,战,战略,选,选择,决,决,策,策,过程,组织设,计,计,资源分,配,配,战略执,行,行,人,人员,招,招募,培训开,发,发,激励系,统,统,人力资,源,源因素,在,在战略,管,管理过,程,程中的,地,地位和,作,作用,在战略,形,形成过,程,程中的,作,作用,着重分,析,析的是,与,与人有,关,关的机,会,会和威,胁,胁，如,劳,劳动力,市,市场的,变,变化、,竞,竞争对,手,手薪酬,水,水平、,国,国家有,关,关的法,律,律法规,、,、人力,资,资源的,数,数量和,质,质量、,员,员工掌,握,握先进,的,的生产,技,技术和,管,管理技,术,术的能,力,力和水,平,平等。,在战略,执,执行过,程,程中的,作,作用,在战略,的,的执行,过,过程中,，,，有5,个,个重要,的,的变量,对,对战略,的,的成功,实,实施发,挥,挥关键,作,作用。,在,在这5,个,个变量,中,中，除,了,了组织,结,结构设,计,计外，,均,均构成,人,人力资,源,源的基,本,本职能,。,。其中,激,激励系,统,统包括,了,了薪酬,、,、绩效,和,和员工,发,发展等,内,内容,一是保,证,证企业,获,获得符,合,合其战,略,略发展,要,要求、,具,具备不,同,同类型,和,和不同,层,层次技,能,能的员,工,工；二,是,是通过,工,工作分,析,析、薪,酬,酬、绩,效,效、员,工,工关系,等,等体系,的,的建立,和,和完善,，,，确保,员,员工的,行,行为方,式,式有利,于,于推动,战,战略规,划,划目标,的,的实现,。,。,在战略,选,选择过,程,程中的,作,作用,人力资,源,源职能,和,和战略,管,管理职,能,能之间,四,四种不,同,同层次,的,的联系,第一层,次,次：行,政,政联系,人力资,源,源部门,与,与战略,管,管理的,全,全过程,相,相分离,，,，仅仅,从,从事与,企,企业的,核,核心业,务,务需要,没,没有什,么,么联系,的,的日常,性,性行政,管,管理工,作,作。,第二层,次,次：单,向,向联系,战略规,划,划制定,后,后再通,知,知人力,资,资源部,门,门，人,力,力资源,部,部门的,职,职能就,是,是设计,出,出执行,战,战略规,划,划的制,度,度和方,案,案。它,虽,虽然承,认,认人力,资,资源部,门,门在战,略,略执行,过,过程中,的,的重要,作,作用，,但,但人力,资,资源职,能,能被排,除,除在战,略,略形成,过,过程之,外,外。,第三层,次,次：双,向,向联系,“,“两下,一,一上”,过,过程,在战略,形,形成过,程,程中，,人,人力资,源,源职能,体,体现在3个按,时,时间先,后,后发生,的,的步骤,之,之中：,人,人力资,源,源部门,被,被告知,可,可能的,战,战略选,择,择；对,各,各种战,略,略的人,力,力资源,内,内涵进,行,行分析,，,，并将,结,结果报,高,高层管,理,理团队,；,；形成,战,战略决,策,策后，,高,高层管,理,理团队,再,再将战,略,略传达,给,给人力,资,资源职,能,能，由,后,后者设,计,计执行,战,战略的,有,有关制,度,度和方,案,案。,第四层,次,次：一,体,体化联,系,系,人力资,源,源职能,是,是直接,融,融入战,略,略管理,的,的全过,程,程，没,有,有时间,先,先后的,顺,顺序。,二,二者始,终,终处于,一,一种动,态,态的、,全,全方位,的,的、持,续,续的联,系,系状态,。,。表现,特,特征就,是,是人力,资,资源的,高,高层管,理,理者成,为,为高层,管,管理团,队,队的重,要,要成员,，,，参加,企,企业所,有,有重要,的,的经营,决,决策。,高,低,案例研,究,究：美,国,国德尔,塔,塔航空,公,公司（,）,）,“,“75”战,略,略,竞争优,势,势,公司员,工,工具有,高,高度的,献,献身精,神,神，对,公,公司忠,诚,诚度极,高,高，甚,至,至在20世纪80年,代,代为公,司,司投入,了,了一架,新,新客机,；,；公司,员,员工所,提,提供的,最,最高品,质,质服务,在,在行业,内,内赢得,的,的至高,无,无上的,声,声誉。,竞争劣,势,势,股票每,股,股下跌10多,美,美元；,每,每一可,用,用座位,每,每公里,运,运输成,本,本（载,运,运1名,乘,乘客1,公,公里的,成,成本）,为,为926美,分,分。,原因,91年,以,以491亿,美,美元收,购,购公司,；,；91,年,年海湾,战,战争导,致,致的油,价,价上涨,；,；20,世,世纪90年代,经,经济危,机,机导致,的,的飞机,航,航班的,减,减少；,其,其他竞,争,争对手,的,的威胁,。,。,战略,“75”将,每,每一可,用,用座位,每,每公里,运,运输成,本,本降到75,美,美分，,以,以保持,与,与,的,的水,平,平。,手段,3年内,将,将公司,员,员工从69555人,裁,裁减至11458人,。,。,结果,人力资,源,源方面,：,：许多,为,为公司,服,服务多,年,年、经,验,验丰富,的,的顾客,服,服务代,表,表、空,中,中服务,人,人员、,地,地勤保,养,养维护,人,人员的,数,数量大,量,量被解,雇,雇，取,而,而代之,的,的是大,量,量低薪,和,和无经,验,验的非,全,全日制,工,工人；,清,清洁和,行,行李装,运,运外包,；,；员工,士,士气一,落,落千丈,；,；工会,组,组织开,始,始介入,并,并发挥,重,重要作,用,用。,财务方,面,面：裁,员,员后成,本,本下降16亿,美,美元，,财,财务状,况,况暂时,得,得到改,善,善，两,年,年后公,司,司股票,翻,翻番，,负,负债情,况,况也有,所,所好转,。,。,业绩：,经,经营绩,效,效大幅,下,下降：,投,投诉增,加,加，有,关,关清洁,的,的投诉,从,从93,年,年的219次,分,分别增,加,加到94年的358,次,次和95年的634,次,次，投,诉,诉的内,容,容大多,是,是“臭,气,气烘烘,的,的卫生,间,间、脏,兮,兮兮的,地,地毯、,粘,粘糊糊,的,的托盘,和,和乱糟,糟,糟的坐,背,背袋”,；,；班机,准,准点率,大,大幅下,降,降，公,司,司的名,称,称被顾,客,客戏称,为,为“从,来,来不会,离,离开机,场,场”；,在,在前10大航,空,空公司,中,中，德,尔,尔塔航,空,空公司,的,的行李,装,装运量,从,从以前,的,的第四,位,位滑至,第,第七位,。,。,董事会,主,主席和,首,首席执,行,行官罗,恩,恩.爱,伦,伦的反,应,应：“,这,这确实,考,考验了,我,我们的,员,员工。,一,一些士,气,气上的,问,问题也,是,是存在,的,的，但,是,是事情,也,也只不,过,过如此,嘛,嘛。只,要,要你考,虑,虑到生,存,存的问,题,题，那,么,么怎样,做,做决定,就,就便得,很,很容易,了,了。”,公司董,事,事会的,决,决定：,鉴,鉴于员,工,工士气,的,的彻底,破,破坏、,一,一批资,深,深管理,人,人员的,出,出走、,顾,顾客服,务,务方面,的,的声誉,荡,荡然无,存,存等原,因,因，罗,恩,恩.爱,伦,伦在97年以,“,“不是,因,因为公,司,司要破,产,产了，,而,而是因,为,为公司,的,的精神,就,就要崩,溃,溃了”,的,的原因,被,被董事,会,会解雇,。,。,对公司,竞,竞争优,势,势源泉,的,的分析,高层,管,管理人,员,员就公,司,司危机,与,与员工,沟,沟通，,求,求得员,工,工的理,解,解提,出,出一种,有,有效利,用,用而不,是,是摧毁,企,企业竞,争,争优势,来,来源的,战,战略性,建,建议（,如,如必要,的,的人员,裁,裁减、,临,临时性,减,减薪等,即,即能够,降,降低成,本,本又不,至,至于对,公,公司员,工,工精神,和,和利益,造,造成重,大,大伤害,）,）。,分析公,司,司人力,资,资源职,能,能应发,挥,挥的作,用,用,公司人,力,力资源,职,职能的,限,限制性,影,影响：,对,对战略,选,选择的,限,限制，,即,即对公,司,司这种,抛,抛弃一,种,种能够,给,给自己,带,带来持,续,续性竞,争,争优势,的,的源泉,的,的做法,说,说“不,”,”。,成本领,先,先战略,的,的特征,适用于,比,比较稳,定,定，没,有,有什么,变,变化的,竞,竞争环,境,境；,倾向于,职,职能制,的,的组织,结,结构；,追求规,模,模经济,和,和生产,的,的高效,率,率，对,产,产品数,量,量、降,低,低成本,、,、抓紧,财,财务、,管,管理、,销,销售3,大,大费用,的,的控制,等,等方面,给,给予高,度,度关注,，,，尽可,能,能的减,少,少研发,、,、服务,、,、推销,、,、广告,等,等方面,的,的成本,开,开支；,着眼于,短,短期成,效,效，尽,可,可能规,避,避风险,；,；,员工的,专,专业技,能,能较为,简,简单，,熟,熟练程,度,度较高,。,。,成本领,先,先战略,的,的人力,资,资源需,要,要,对员工,的,的技能,和,和专业,化,化程度,有,有非常,明,明确的,要,要求，,因,因此工,作,作说明,书,书和任,职,职要求,非,非常详,细,细；,员工技,能,能和效,率,率的提,高,高依赖,于,于技能,方,方面的,培,培训、,同,同一职,能,能块内,部,部经验,的,的交流,和,和积累,、,、所有,的,的工作,都,都分解,为,为由低,工,工资、,低,低技能,的,的员工,来,来完成,的,的那些,细,细微和,简,简单的,工,工作要,素,素来实,现,现；,依赖以,员,员工行,为,为为基,础,础的绩,效,效管理,系,系统；,实,行,行,内,内,部,部,一,一,致,致,性,性,的,的,报,报,酬,酬,系,系,统,统,，,，,报,报,酬,酬,的,的,大,大,部,部,分,分,与,与,绩,绩,效,效,挂,挂,钩,钩,，,，,监,监,督,督,管,管,理,理,人,人,员,员,与,与,下,下,属,属,之,之,间,间,的,的,工,工,资,资,差,差,距,距,很,很,大,大,，,，,实,实,行,行,内,内,部,部,晋,晋,升,升,。,。,不同战略的,人,人力资源管,理,理实践,差异性战略,的,的特征,企业的产品,、,、技术水平,、,、服务水平,、,、品牌与竞,争,争对手有差,异,异性的特点,。,。这种差异,性,性不仅对产,品,品产生保护,作,作用，而且,不,不会产生价,格,格敏感性；,追求员工的,高,高度创造性,和,和协作精神,，,，喜欢冒险,并,并愿意成为,风,风险的承担,者,者，员工的,创,创新观点和,能,能力得到鼓,励,励和提倡；,比较倾向于,事,事业部制的,组,组织结构；,适度关注产,品,品数量，着,眼,眼于企业的,长,长远发展；,强调过程和,结,结果的统一,与,与平衡。,差异性战略,的,的人力资源,需,需要,由于鼓励员,工,工的创造性,和,和协作精神,，,，因而工作,说,说明书和任,职,职要求比较,宽,宽泛，不太,注,注重职能的,限,限制，而注,重,重对员工协,作,作和对团队,精,精神的培训,；,；,通过建立具,有,有相对独立,的,的支持系统,和,和决策权利,的,的跨职能工,作,作小组，完,成,成超职能范,围,围的工作任,务,务并提供较,为,为宽广的职,业,业通道；,由于鼓励创,新,新，需要不,断,断招募具有,新,新思想、新,观,观念的人进,入,入企业，因,此,此薪酬系统,更,更倾向于外,部,部的公平性,；,；,绩效考评主,要,要以结果为,基,基础，兼顾,对,对过程的考,虑,虑。,集中战略的,特,特征,强调市场份,额,额或运营成,本,本，其特征,是,是企业的主,要,要精力集中,在,在将自己已,经,经占领的市,场,场中自己做,得,得最好的那,一,一块做得更,好,好，企业的,着,着眼点是维,持,持并强化员,工,工现有的技,能,能。,集中战略的,人,人力资源需,要,要,提供一种有,效,效保持这种,技,技能的培训,手,手段、保留,具,具有这种技,能,能的员工的,薪,薪酬计划、,注,注重员工以,经,经验为基础,的,的行为技能,的,的绩效考评,等,等。,把自己看成,是,是一个只不,过,过正好是在,人,人力资源领,域,域工作的企,业,业经营管理,人,人员，而不,是,是相反，把,自,自己看成是,一,一个碰巧在,某,某一经营领,域,域中工作的,人,人力资源管,理,理人员。,人力资源专,业,业人员的定,位,位,人力资源管,理,理的金字塔,基础管理：,人,人员招聘、,培,培训、薪酬,、,、员工档案,、,、,业绩表现、,管,管理信息系,统,统等。,目,标,标,：,：服务、效,率,率,政策管理：,绩,绩效、薪酬,、,、激励与约,束,束、技能开,发,发,等体现的建,立,立。,目,标,标,：,：控制、反,馈,馈，对政策,流,流程的理解,战略管理：,经,经营战略与,人,人力资源战,略,略的匹配、,激,激励,及制度支持,、,、变革管理,、,、接班人计,划,划,目,标,标,：,：决策,价值,高,低,技能,高,低,管理的艺术,性,性,战略,制度,技术,第二章,工,工作分,析,析与职位说,明,明,第一节,工,工作分析与,组,组织竞争优,势,势,第二节,工,工作分析的,前,前提、信息,种,种类和步骤,第三节,组,组织结构与,工,工作分析,第四节,管,管理实践,经,经理和人力,资,资源部门的,作,作用,关键词：不,打,打无准备之,仗,仗，不打无,把,把握之仗。,在你工作的,单,单位是否经,常,常出现下列,情,情况？你知,道,道是什么原,因,因造成的吗,？,？,当出现员工,抱,抱怨不知道,干,干什么时？,当员工对工,作,作的角色和,内,内容经常产,生,生冲突和误,解,解时；,当出现职责,和,和职权重叠,，,，造成“努,力,力”的重复,和,和无效时；,当发现挑选,和,和录用的员,工,工与工作要,求,求不相符合,时,时；,当培训方案,不,不适合工作,要,要求，经常,造,造成生产力,和,和品质的降,低,低时；,当绩效考核,和,和薪酬标准,感,感到缺少依,据,据，无从着,手,手时，等。,第一节,工,工作分析与,组,组织竞争优,势,势,一、什么是,工,工作分析,工作分析是,人,人力资源管,理,理最基本的,职,职能。它是,对,对组织中各,个,个工作职务,的,的目的、任,务,务、职责、,权,权利、隶属,关,关系、工作,条,条件和完成,某,某项工作所,必,必须具备的,知,知识、技能,、,、能力以及,其,其他特征进,行,行描述的过,程,程。,工作分析的,产,产出是工作,描,描述和工作,规,规范（任职,要,要求）。,工作分析与,“,“科学管理,”,”的鼻祖泰,勒,勒,二、工作分,析,析的作用,工作分析的,作,作用主要是,为,为组织的管,理,理者提供管,理,理决策的依,据,据，减少盲,目,目性，提高,工,工作效率。,包括：,（1）选拔,和,和任用合格,人,人员,（2）设计,积,积极的员工,开,开发计划,（3）为绩,效,效考评提供,标,标准和依据,（4）根据,工,工作的相似,性,性和差异性,实,实现公平报,酬,酬,（5）实现,人,人力资源调,控,控的制度保,证,证。,三、工作分,析,析的原则和,条,条件,原则：,（1）“斤,斤,斤计较”。,每,每一项工作,（,（岗位）对,实,实现组织的,目,目标都具有,价,价值。,（2）因岗,定,定人。人、,岗,岗匹配。没,有,有多余的岗,位,位。,（3）根据,工,工作（岗位,）,）对实现组,织,织目标的相,对,对价值和重,要,要程度决定,相,相关的人力,资,资源管理决,策,策。,条件：,部门和组织,目,目标的差异,性,性是进行工,作,作分析的必,要,要条件。,如果每个人,的,的目标完全,是,是一样的，,就,就没有必要,进,进行工作分,析,析，也没有,必,必要进行绩,效,效考评，所,有,有的员工的,薪,薪酬水平也,都,都是一样的,。,。,四、工作分,析,析的方法,要点：找出,在,在实现组织,目,目标的过程,中,中具有关键,性,性作用的生,产,产或工作流,程,程、岗位及,技,技能要求。,（1）资料,分,分析法,（2）问卷,调,调查法,（3）面谈,法,法,（4）现场,观,观察法,（5）关键,事,事件记录法,五、工作分,析,析如何提高,组,组织竞争优,势,势,盖洛普公司,耗,耗时25年,、,、涉及1000多个部,门,门、100,万,万名员工和8万名经理,的,的两项大规,模,模调查：,（1）“那,些,些最有才干,的,的员工希望,从,从他们的工,作,作单位得到,什,什么？”,答案：优秀,的,的员工需要,优,优秀的经理,。,。,（2）“世,界,界上的顶级,经,经理们是怎,样,样去物色、,指,指导和留住,众,众多有才干,的,的员工的？,”,”,结果：得到,一,一个识别一,个,个公司中最,优,优秀部门的,测,测量标尺和,管,管理工具，,即,即（Q12,）,）。,调查表明：,如果一线经,理,理能强烈关,注,注这12个,方,方面的问题,，,，就能够推,动,动生产效率,、,、利润率、,顾,顾客满意度,和,和员工保有,率,率等重要经,营,营指标。,如果对上述,各,各项答“非,常,常同意”的,员,员工越多，,其,其所在部门/班组的业,绩,绩越优秀，,而,而这样的部,门,门/班组越,多,多，企业的,整,整体竞争力,就,就越强。,表现形式：,将,将工作分析,的,的信息用于,人,人力资源管,理,理的实践。,1、将工作,分,分析用于人,员,员的招聘和,选,选拔,要点：提供,标,标准、发布,信,信息、选择,测,测试方法,2、将工作,分,分析用于培,训,训和开发,要点：识别,工,工作任务；,识,识别人、岗,差,差距；明确,工,工作程序和,效,效率的关系,3、将工作,分,分析用于绩,效,效评估,要点：提供,绩,绩效标准；,期,期望绩效/,实,实际绩效；,提,提供管理决,策,策依据,4、工作分,析,析在薪酬设,计,计中的作用,要点：明确,不,不同工作之,间,间的相似性,和,和差异性以,建,建立平等的,工,工作结构；,明确岗位对,组,组织目标的,相,相对价值和,重,重要性，并,作,作为制定薪,酬,酬标,准的依据,5、制定组,织,织规范和惩,戒,戒标准,第二节,工,工作分析的,前,前提、信息,种,种类和步骤,一、工作分,析,析的基本前,提,提,（1）能够,获,获得有关工,作,作的信息；,（2）工作,能,能够被比较,准,准确地描述,；,；,（3）工作,能,能够进行区,分,分；,（4）能够,进,进行公正地,评,评价。,二、工作分,析,析信息的种,类,类,工作分析信,息,息一般应包,括,括两个大的,方,方面：,（一）与工,作,作有关的方,面,面,（二）与人,有,有关的方面,三、工作描,述,述和任职资,格,格,工作分析的,最,最终结果：,工,工作描述和,任,任职资格。,工作描述（,职,职位描述）,：,：确定工作,的,的具体特征,（,（包括工作,名,名称、内容,、,、责任、权,利,利、目的、,标,标准、要求,、,、时间、地,点,点、岗位、,流,流程、规范,等,等）。,任职资格（,工,工作规范、,职,职务说明）,：,：主要包括,任,任职的资格,和,和条件（年,龄,龄、性别、,学,学历、工作,经,经验、健康,状,状况、以及,领,领导、学习,、,、观察、理,解,解、语言表,达,达、沟通解,决,决问题等各,种,种心理能力,要,要求）,工作分析的,结,结果：以一,份,份清单的形,式,式详细列出,该,该工作的任,务,务或行为以,及,及每项任务,应,应当达到的,绩,绩效水平。,四、工作分,析,析的步骤,1、组建工,作,作分析小组,2、选择信,息,息收集方法,3、收集信,息,息,包括原有的,信,信息和新的,信,信息，目的,在,在于对要分,析,析的工作有,一,一个大概的,印,印象,4、查看工,作,作现场，了,解,解工作流程,5、访谈、,调,调查、观察,6、记录收,集,集到的各类,信,信息,7、工作分,析,析小组汇总,信,信息收集结,果,果并进行分,析,析,8、重复第,四,四、第五步,，,，对信息分,析,析结果进行,核,核实。用书,面,面的形式将,结,结果送有关,人,人员核实,9、工作分,析,析产出：工,作,作描述和任,职,职资格,第三节,组,组织结构与,工,工作分析,一、工作流,程,程分析与组,织,织结构,传统的习惯,：,：脱离特定,的,的战略和组,织,织的大背景,去,去分析和设,计,计某一具体,工,工作。,战略性人力,资,资源管理：,强,强调在特定,战,战略和组织,背,背景下的工,作,作流程分析,，,，即在一项,具,具体的工作,或,或任务分配,之,之前，先对,生,生产一种产,品,品或服务所,必,必须完成的,那,那些任务、,程,程序进行分,析,析。,工作流程分,析,析,投入,财力资源,信用、现金,、,、,负债,产,产出,的,的标准：数,量,量和质量标,准,准,物力资源,原材料、设,备,备、,产,产出,设施、系统,生,生产过,程,程和活动,提,提供,了,了什么样的,产,产,在生产产出,的,的过程中,品,品、,服,服务、信息,？,？,人力资源,需,需要完成,那,那些任务,如,如,何,何对这些产,品,品和,合适的人的,知,知,服,服务,进,进行衡量？,识和技能,信息资源,员,员,工,工在生产某,种,种既定产出,产,产出的评,价,价：组织内,各,各工作单位,各类信息的,时,时,从,从事的活动,。,。每个过程,产,产出的,效,效率和有效,性,性。这也成,为,为,来源和渠道,都,都,有,有一个操作,程,程序，说明,评,评价组,织,织有效性的,重,重要标准,在产品形成,过,过程中如何,做,做,组织绩效要,求,求以及,员,员工为,达,达到规定绩,效,效而履,实,实际绩,效,效水平。最,终,终目标是期,望,望,与之对应的,报,报酬,行,行工作职责,的,的动机和行,为,为,绩,绩效与实际,绩,绩效相吻合,。,。,二、组织结,构,构对工作分,析,析的影响,职能制结构,特,特点： 集,中,中化程度较,高,高，专业性,较,较强，因而,效,效率较高；,缺乏灵活性,，,，对市场、,客,客户的反应,不,不是非常敏,感,感；,往往只对所,在,在部门的利,益,益表示认同,，,，组织整体,的,的使命在观,念上很淡薄,。,。,最适合于稳,定,定和可预测,的,的环境，以,成,成本领先为,战,战略的企业,大多采用这,种,种形式。,事业部制的,特,特点： 集,中,中化程度较,低,低，效率不,是,是很高；,灵活、创新,性,性强，对客,户,户的反应非,常,常敏感并能,抓,抓住机会。,最适合于不,稳,稳定和不可,预,预见性的环,境,境；以差异,性,性为战略的,企业大多采,用,用这种形式,。,。,职能制结构,对,对工作分析,的,的要求,严格的工作,分,分析和岗位,职,职责要求；,工作（岗位,）,）的界定比,较,较狭窄，而,且,且专业化要,求,求程度也较,高,高，员工具,有,有独立完成,本,本职工作的,能,能力；,中层管,理,理者以,下,下基本,没,没有决,策,策的权,利,利，对,自,自己与,其,其他人,员,员之间,的,的合作,也,也不承,担,担什么,责,责任。,不同的,组,组织结,构,构对工,作,作分析,有,有不同,的,的要求,事业部,制,制对工,作,作分析,的,的要求,宽泛的,工,工作分,析,析和岗,位,位职责,要,要求；,要求员,工,工具有,一,一定的,全,全面性,和,和系统,性,性眼光,；,；,人员多,以,以团队,的,的形式,在,在一起,工,工作，,团,团队有,较,较大决,策,策权和,支,支持体,系,系。,第四节,管,管,理,理实践,经理,和,和人力,资,资源部,门,门的定,位,位,一、经,理,理在工,作,作分析,过,过程中,的,的作用,（1）,参,参加或,帮,帮助完,成,成工作,分,分析,经理的,优,优势/,局,局限：,熟,熟悉本,部,部门工,作,作流程,，,，了解,员,员工的,知,知识、,技,技能水,平,平以及,工,工作与,员,员工的,匹,匹配情,况,况。但,不,不熟悉,工,工作分,析,析的技,术,术和要,求,求。,人力资,源,源部的,优,优势/,局,局限：,熟,熟悉工,作,作分析,的,的技术,以,以及要,求,求。但,不,不熟悉,各,各部门,具,具体的,工,工作流,程,程，也,不,不具体,了,了解员,工,工的知,识,识、技,能,能水平,以,以及工,作,作是否,与,与员工,匹,匹配。,（2）,在,在管理,活,活动中,贯,贯彻工,作,作分析,的,的结果,，,，即依,赖,赖于工,作,作分析,的,的信息,进,进行管,理,理决策,。,。上述,工,工作分,析,析应用,于,于人力,资,资源的,管,管理实,践,践都涉,及,及到这,些,些问题,。,。,二、人,力,力资源,部,部门在,工,工作分,析,析中的,作,作用,（1）,寻,寻求组,织,织领导,的,的支持,；,；,（2）,二,二是规,划,划工作,分,分析过,程,程和贯,彻,彻工作,分,分析结,果,果。,在大多,数,数的组,织,织中，,工,工作分,析,析主要,是,是由人,力,力资源,部,部门来,完,完成的,，,，在这,种,种情况,下,下，他,们,们要做,的,的工作,包,包括：,确定目,的,的和目,标,标,选择收,集,集和记,录,录工作,分,分析信,息,息的方,法,法,挑选专,家,家,收集资,料,料,安排日,程,程,把资料,编,编辑成,文,文件,发布文,件,件,贯彻工,作,作分析,结,结果,第二章,人,人力,资,资源的,规,规划、,招,招聘和,选,选择,第一节,人,人,力,力资源,规,规划与,组,组织竞,争,争优势,第二节,人,人,力,力资源,招,招募与,组,组织竞,争,争优势,第三节,选,选,择,择、配,置,置与组,织,织竞争,优,优势,第四节,管,管,理,理实践,经理,及,及人力,资,资源部,门,门的作,用,用,关键词,：,：让合,适,适的人,上,上车，,不,不合适,的,的人下,车,车,科,科林斯,从优,秀,秀到卓,越,越,第一节,人,人,力,力资源,规,规划与,组,组织竞,争,争优势,定义：,人,人力资,源,源规划,是,是指对,组,组织的,人,人力资,源,源需求,进,进行系,统,统的评,价,价,确,保,保在企,业,业需要,时,时获得,足,足够数,量,量和具,有,有特定,知,知识、,技,技能的,员,员工的,过,过程。,包,包括预,测,测、目,标,标设定,和,和战略,规,规划、,实,实施与,效,效果评,价,价3个,主,主要的,步,步骤。,外部环,境,境分析,内部环,境,境分析,企业战,略,略规划,人力资,源,源规划,人力资,源,源需求,预,预测,需,需,求,求与供,给,给比较,人,人力,资,资源供,给,给预测,需求=,供,供给,劳,劳动力,剩,剩余,劳,劳,动,动力短,缺,缺,目标设,定,定与战,略,略,目,目,标,标设定,与,与战略,目,目,标,标设定,与,与战略,维持现,状,状,减,减少,劳,劳动力,的,的办法,增,增加劳,动,动力的,办,办法,规划效,果,果评价,人力资,源,源规划,过,过程,一、人,力,力资源,预,预测,（一）,需,需求预,测,测：企,业,业对所,需,需员工,的,的预测,（二）,供,供给预,测,测：劳,动,动力市,场,场能够,提,提供的,劳,劳动力,数,数量和,质,质量的,预,预测。,（三）,组,组织的,管,管理人,才,才储备,和,和继任,计,计划预,测,测,主要是,指,指确定,哪,哪些人,有,有发展,潜,潜力并,可,可升迁,至,至更高,层,层次职,位,位的人,的,的档案,资,资料的,保,保存和,管,管理过,程,程。,（四）,几,几种不,同,同角色,的,的预测,1、维,持,持原状,角,角色：,竞,竞争环,境,境相对,稳,稳定情,况,况下企,业,业根据,既,既定战,略,略规划,所,所做的,常,常规性,预,预测。,2、供,应,应商角,色,色：通,过,过对自,己,己产品,的,的顾客,（,（买家,）,）的发,展,展战略,的,的了解,和,和经营,状,状况（,产,产量、,利,利润、,库,库存、,雇,雇佣人,数,数、销,售,售量等,指,指标）,的,的监控,来,来确定,自,自己未,来,来对劳,动,动力的,需,需求。,（,（案例,）,）,3、竞,争,争者角,色,色：通,过,过对其,他,他竞争,对,对手发,展,展战略,的,的了解,、,、技术,水,水平和,经,经营状,况,况（利,润,润、库,存,存、雇,佣,佣人数,、,、销售,量,量等指,标,标）的,监,监控来,确,确定自,己,己未来,对,对劳动,力,力的需,求,求。,（五）,预,预测方,法,法,1、需,求,求预测,需求预,测,测是指,对,对组织,在,在未来,某,某个时,点,点上所,需,需要的,人,人的数,量,量、质,量,量、类,型,型的预,测,测。,需求预,测,测方法,：,：,（1）,统,统计方,法,法：趋,势,势分析,方,方法、,比,比例,分,分析方,法,法,适用范,围,围：在,比,比较稳,定,定的环,境,境中，,而,而且某,种,种适当,的,的商业,要,要素可,以,以被比,较,较准确,地,地预测,时,时使用,比,比较有,效,效。如,果,果环境,是,是动荡,的,的，或,要,要素与,劳,劳动力,规,规模之,间,间的关,系,系可能,随,随时间,的,的变化,而,而变化,，,，这种,预,预测就,会,会失真,。,。,（2）,判,判断方,法,法,2、供,求,求预测,需求预,测,测完成,后,后，组,织,织就得,到,到了一,个,个在未,来,来某个,时,时间段,完,完成工,作,作所需,要,要的工,作,作职位,和,和人数,的,的框架,。,。然后,通,通过估,计,计未来,有,有哪些,职,职位需,要,要得到,补,补充，,这,这就是,供,供求预,测,测。,供求预,测,测的步,骤,骤：,步骤一,：,：将工,作,作或职,位,位按头,衔,衔、职,能,能、责,任,任等级,分,分组，,这,这些组,合,合应反,应,应组织,能,能够提,供,供而又,是,是员工,期,期望升,迁,迁的职,位,位级别,。,。,步骤二,：,：预测,在,在每个,职,职位级,别,别里在,计,计划期,内,内有多,少,少人留,在,在职位,上,上，多,少,少人将,调,调任、,晋,晋升或,降,降职，,多,多少人,将,将离职,（,（流动,、,、退休,）,）等。,二、目,标,标设定,和,和战略,规,规划,1、目,标,标设定,定义：,指,指根据,对,对劳动,力,力的预,测,测，确,定,定对本,企,企业劳,动,动力增,加,加或减,少,少的具,体,体指标,。,。,2、战,略,略选择,当目标,既,既定后,，,，就可,以,以在解,决,决劳动,力,力过剩,或,或短缺,的,的各种,战,战略中,进,进行选,择,择。,（1）,减,减少预,期,期出现,的,的劳动,力,力过剩,的,的方法,（2）,避,避免预,期,期出现,的,的劳动,力,力短缺,的,的方法,3、注,意,意事项,在目标,设,设定和,战,战略选,择,择的过,程,程中，,要,要有对,因,因预测,失,失败而,出,出现的,劳,劳动力,短,短缺或,劳,劳动力,过,过剩情,况,况的处,理,理备选,方,方案。,裁员,的,的适,度,度原,则,则：,（1,）,）要,留,留有,余,余地,（2,）,）阶,段,段性,裁,裁员,三、,人,人力,资,资源,规,规划,的,的执,行,行与,评,评价,（一,）,）执,行,行,1、,建,建立,责,责任,制,制,专人负责,规,规划中规,定,定的目标,的,的实现,2、授权,和,和资源配,置,置,责任人要,有,有实现目,标,标必要的,权,权利和资,源,源,3、信息,反,反馈,责任人要,有,有定期或,不,不定期的,关,关于规划,执,执行情况,的,的汇报和,信,信息反馈,，,，以保证,目,目标的落,实,实和纠正,执,执行过程,中,中出现的,偏,偏差。,（二）评,价,价,1、评价,标,标准,对一个企,业,业人力资,源,源规划最,好,好的评价,标,标准就是,看,看企业是,否,否有效的,避,避免了潜,在,在劳动力,的,的短缺或,劳,劳动力过,剩,剩情况的,出,出现。,2、偏差,原,原因分析,通过评价,，,，要找出,是,是规划的,哪,哪一个部,分,分导致了,规,规划的成,功,功或失败,，,，以便在,以,以后对规,划,划进行适,当,当的修正,或,或调整。,四、人力,资,资源规划,与,与组织竞,争,争优势,经营环境,变,变化频率,的,的加快和,复,复杂性程,度,度的增强,对,对人力资,源,源管理与,实,实践提出,的,的严峻挑,战,战。,人力资源,规,规划要发,挥,挥的作用,：,：,保证组织,的,的管理能,够,够支持组,织,织的战略,，,，对变化,的,的环境进,行,行适时有,效,效的监控,，,，并设计,相,相应的人,力,力资源管,理,理策略来,处,处理遇到,的,的问题。,人力资源,规,规划如何,提,提高组织,的,的竞争优,势,势：,1、将人,力,力资源管,理,理目标与,组,组织战略,结,结合起来,2、为未,来,来的人力,资,资源管理,实,实践奠定,基,基础,第二节,人,人力资源,招,招募与组,织,织竞争优,势,势,定义：企,业,业以发现,和,和吸引潜,在,在雇员为,主,主要目的,并,并鼓励其,到,到企业工,作,作的过程,。,。,那些成功,实,实现从优,秀,秀到卓越,转,转变的公,司,司的人士,心,心里十分,清,清楚，任,何,何卓越公,司,司的最终,飞,飞跃，靠,的,的不是市,场,场，不是,技,技术，不,是,是竞争，,也,也不是产,品,品。有一,件,件事情比,其,其它任何,事,事都举足,轻,轻重：那,就,就是招聘,并,并留住好,的,的员工。,科林斯：,从优秀,到,到卓越,案例：科,龙,龙“黄埔,军,军校”的,招,招聘计划,自2002年年底,，,，广东科,龙,龙集团开,始,始大规模,招,招收毕业,生,生，由原,来,来的100人增加,到,到300-400,人,人。大批,的,的不断涌,向,向科龙集,团,团。,原因：科,龙,龙2002年之前,经,经历了连,续,续两年的,高,高额亏损,，,，2001年的亏,损,损额高达15亿元,之,之巨，很,大,大程度上,是,是由于旧,有,有体系经,营,营成本过,高,高造成的,。,。,目标：2002年,严,严格控制,成,成本，并,改,改善管理,水,水平，终,于,于实现净,利,利润1.01亿元,；,；销售收,入,入同比增,长,长11.3%。2003,年,年3月推,出,出“龙霸,行,行动”。,科,科龙要在,一,一、二、,三,三线的全,国,国城市市,场,场渗透率,达,达到100%，乡,镇,镇则达到60%以,上,上。,人力资源,战,战略支持,：,：优化和,调,调整人力,资,资源结构,，,，招聘毕,业,业生，经,培,培训和锻,炼,炼后，建,立,立一支全,新,新的营销,精,精英团队,。,。,案例：科,龙,龙“黄埔,军,军校”的,招,招聘计划,培训和锻,炼,炼计划：,首,首先实施,“,“科龙董,事,事长培训,班,班”计划,：,：,（1）挑,选,选与培训,。,。将选出,的,的合格者,分,分期开班,学,学习一周,，,，每班规,模,模在25-30人,左,左右。学,习,习的内容,是,是了解公,司,司企业文,化,化、规章,制,制度和营,销,销实战理,念,念。,（2）培,训,训结束后,，,，这些将,被,被派往各,地,地分公司,，,，协助分,公,公司老总,撰,撰写题为,“,“科龙如,何,何能够在,当,当地市场,占,占有率达,到,到第一”,的,的市场调,研,研报告，,三,三个月后,，,，回总部,述,述职。,（3）如,果,果调研报,告,告得以通,过,过，又将,被,被派往分,公,公司，担,任,任总经理,助,助理，考,察,察更大区,域,域的市场,状,状况。这,一,一阶段将,会,会持续4-6个月,。,。如果此,间,间的能力,得,得到总部,认,认可，那,么,么将立刻,被,被委以重,任,任。,一、影响,招,招聘的外,部,部环境因,素,素及方法,选,选择,（一）劳,动,动力市场,，,，尤其是,专,专业劳动,力,力市场,（二）行,业,业就业/,失,失业率,（三）报,酬,酬：市场,领,领袖薪酬,战,战略,（四）企,业,业的形象,，,，包括行,业,业、竞争,方,方式和手,段,段、产品,信,信誉等,（五）地,理,理位置,（六）企,业,业发展远,景,景及个人,发,发展空间,根据2002年对,北,北京、上,海,海、广州,、,、深圳四,个,个城市的,调,调查，在,这,这四个城,市,市中，北,京,京的薪酬,水,水平最高,，,，其它城,市,市次之。,但,但很多的,人,人在求职,时,时选择上,海,海、深圳,的,的原因就,在,在于在这,些,些地方所,具,具有的企,业,业和个人,的,的发展机,会,会。,二、影响,招,招聘的内,部,部环境因,素,素及方法,选,选择,1、薪酬,关注焦点,：,：内部公,平,平性（一,视,视同仁还,是,是先后有,别,别）,外部竞争,性,性（市场,薪,薪酬水平,一,一致性）,2、晋升,关注焦点,：,：内部晋,升,升还是外,部,部晋升,3、培训,关注焦点,：,：培训与,技,技能增长,培训与激,励,励,培训与晋,升,升,三、招聘,来,来源,（一）内,部,部招聘,（1）能,招,招募到大,量,量自己了,解,解的员工,；,；,（2）员,工,工对组织,也,也非常了,解,解，可降,低,低招聘新,人,人产生的,过,过高预期,；,；,（3）可,以,以降低招,聘,聘成本和,加,加快招聘,速,速度。如,可,可以利用,组,组织内部,的,的信息网,络,络系统，,建,建立组织,内,内部数据,库,库，定时,公,公布有关,信,信息等；,（4）可,以,以通过满,足,足利益相,关,关群体的,需,需要而保,持,持组织的,竞,竞争优势,。,。,（二）外,部,部招聘,1、定向,行,行业招聘,。,。,2、定向,专,专业招聘,3、向战,略,略合伙人,招,招聘,4、大专,院,院校、科,研,研机构招,聘,聘,5、社区,关,关系招聘,6、企业,内,内部员工,推,推荐,7、报纸,期,期刊广告,招,招聘,8、猎头,公,公司,9、定向,实,实习,10、进,攻,攻性招聘,。,。即从自,己,己的竞争,对,对手那里,争,争夺自己,需,需要的人,才,才。,四、招聘,与,与组织竞,争,争优势,1、通过,招,招聘达到,成,成本优势,目标和方,法,法：如果,公,公司能够,找,找到一种,限,限制招聘,成,成本的方,法,法而又能,够,够保持稳,定,定的生产,率,率，竞争,优,优势就会,增,增强。,2、吸引,高,高绩效员,工,工,概念：高,绩,绩效员工,是,是一种稀,缺,缺资源。,（1）确,保,保能够为,企,企业的发,展,展提供符,合,合要求的,人,人员，要,做,做到这一,点,点，首先,要,要让求职,者,者知道公,司,司职位空,缺,缺的信息,，,，吸引求,职,职者的注,意,意和兴趣,。,。,（2）招,聘,聘者自身,素,素质和行,为,为能够对,求,求职者产,生,生的影响,。,。,（3）招,聘,聘职位的,准,准确信息,能,能够有效,的,的降低员,工,工的流动,率,率，从而,节,节约开支,。,。,第三节,选,选择、配,置,置与组织,竞,竞争优势,定义：选,择,择是从一,组,组求职者,中,中挑选出,最,最适合特,定,定岗位要,求,求的人的,过,过程。,人不是最,重,重要的竞,争,争资源，,合,合适的人,才,才是最重,要,要的竞争,资,资源。,重要的是,，,，在你确,定,定将汽车,开,开向何处,之,之前，首,先,先必须有,合,合适的人,在,在车上（,不,不合适的,人,人被请下,车,车）。其,次,次，在人,员,员确定上,要,要严格把,关,关。,科林斯,从,从优秀到,卓,卓越,一、选择,的,的意义和,重,重要性,人员选择不,当,当给企业带,来,来的影响：,（1）增加,生,生产经营成,本,本。,美国劳工部,：,：雇佣一名,工,工人的成本,是,是4万美元,，,，如果由于,技,技能、知识,不,不能胜任工,作,作，导致劳,动,动生产率低,下,下或加班加,点,点等隐性成,本,本增加，替,换,换这名工人,的,的成本相当,于,于其工资的,两,两倍。,（2）不利,于,于组织的稳,定,定。,一定数量的,流,流动：合理,性,性；过高的,流,流动率：破,坏,坏性。,（3）影响,组,组织目标的,实,实现。,二、选择的,标,标准和方法,（一）标准,1、测试手,段,段的可信度,，,，即不受随,机,机干扰的程,度,度。,2、测试手,段,段的有效性,，,，即测试绩,效,效与实际工,作,作绩效之间,的,的关联程度,。,。,3、普遍适,用,用性。指在,某,某一背景下,建,建立的筛选,方,方法的有效,性,性同样适用,于,于其它情况,的,的程度。如,一,一种方法在,不,不同的工作,条,条件、不同,的,的人员以及,不,不同的时间,段,段。,4、效用。,即,即测试方法,的,的实际效果,。,。筛选方法,的,的可信度越,高,高，有效性,越,越高，普遍,适,适用性越强,，,，效果也就,越,越大、越好,。,。,5、合法性,。,。以上四个,标,标准都是具,有,有内部关联,性,性的，而合,法,法性是一个,单,单独的概念,。,。任何一种,筛,筛选方法都,必,必须符合法,律,律、法规的,要,要求。,（二）选择,的,的方法,1、面试。,2、认知能,力,力测试。主,要,要包括语言,理,理解能力、,数,数量能力、,推,推理能力三,个,个方面。,3、人格测,试,试。即梅耶,斯,斯-布里格,斯,斯人格类型,测,测试。,4、工作样,本,本测试。以,小,小型化的方,式,式对工作进,行,行模拟以测,试,试人的能力,的,的方法。如,“,“蓝中处理,法,法”就是一,种,种典型的样,本,本测试方法,。,。,5、证明材,料,料及个人履,历,历资料审查,。,。,6、身体能,力,力测试。,（三）选择,过,过程,被招聘者初,步,步面试,申请表和简,历,历评价,选择测试,录用面试,证明材料和,背,背景材料核,实,实,选择决策,体检,录用,（四）提高,面,面试效果应,注,注意的问题,1、面试的,结,结构化和标,准,准化,（1）面试,程,程序和条件,的,的一