跨部门沟通与协作讲稿PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,“,推倒部门墙,”,乘用车,跨部门沟通与协作,1,2,一、什么是跨部门沟通,二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧,三,、,跨部门沟通解决之道,四、实战案例研讨,主要内容,3,一、什么是跨部门沟通,二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧,三,、,跨部门沟通解决之道,四、实战案例研讨,目 录,4,为了设定的,目标,，把,信息,、,思想,和,情感,在个人或群体间传,递，并,达成共识,的过程。,沟,通,沟通的含义,5,什么是跨部门沟通：,指在同一组织内,不同,的,部门与部门,之间的沟通。,营销,研发,生产,财务,沟,渠道，通,顺畅 窗户纸,6,我们为什么要学跨部门沟通,部门墙的存在,运作效率低下,得到其他部门的协助很难,没有计算内耗的损失是多少,很多公司存在着哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多,;,有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。,跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力,7,展示：跨部门沟通培训需求,让参训的各级管理者明白，身为现代企业的管理人员，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。在管理中发挥巨大的作用，让大家认识到沟通对于管理的重要性，在思想认识上消除各自为政、唯我独尊、懒于沟通、被动沟通等各种不良现象，树立积极主动的沟通意识和态度。,8,用心理解,最重要的一个字,跨部门沟通原则,跨部门沟通难度,理论,9,2,、跨部门沟通原则：,主动,给面子,解决问题,3,、跨部门沟通难度,：,降难度,9,用心理解,1,、最重要的一个字,：,跨,10,理论之源 实战之基,一个影响多个,（所有人都帮助解决问题）,势力范围（部门墙）,横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨,多米诺效应,沟通原理,木桶理论,公平原理,如果解决,A,，则,B,自然解决,假设原理,你敬我一尺，我敬你一丈,争吵六次以上，不争吵不习惯,交换理论,心里学原理,有短板,，部门或是个人,11,一、什么是跨部门沟通,二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧,三,、,跨部门沟通解决之道,四、实战案例研讨,目 录,12,跨部门沟通问题的难点,公司高速发展,没有,“,协调人,”,岗位人员变化快,人员年龄差距大,团队成员来自五湖四海,团队成员学历经历不同,势力范围不同,害怕沟通、懒于沟通、被动沟通,难度越来越高,13,营造良好的沟通氛围,用数据说话,沟通方式选择有术（,前置性沟通、,定期的部门会议、,餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通法,）,部门沟通中的“三换” （,角度、位、人,）,沟通中的,N,个分析（,状态、行为、心里选择时机抛球）,多难问题的解决要有自己的一招,跨部门沟通的技巧,14,因人而异的沟通,考虑教育程度,多大年龄,工作经验,什么性格,脾气怎么样,是否,重面子,什么样的价值观,是否心存偏见,是否,心中,存有,一把尺,声音高,节奏快（,2/4,以上）,决策快,风格强势,有爱好,幽默,易变幻脚部重心,不前不后,不高不低,不快不慢,憨厚诚实,注重细节,爱打扮,纠错能力强,有自己的观点,(,讲话直接,),15,如何判定对象是什么性格,力量型,活泼型,和平型,完美型,语速同频,说关键点,说结果,不能说太尖锐的话,幽默,题外话,朋友式卿天,封闭式,征求式,情感,摆事实、讲道理,书面,讲原则,直言不讳谈观点,控制发散,多听他的建议,16,不同性格的人如何沟通,力量型,活泼型,和平型,完美型,17,快速找到交点,提出解决的意见,提出个人的建议,出选择题,直接说结果,已达成共识部分,基层,高层,中层,18,现场演练：直接给出建议或结果,根据公司的质量管理发展需要，经过研究决定，由质量管理部在公司推行,TS16949,质量体系认证。某日在进行例行检查的过程中，发现制造部某产品在搭焊前未按照标准的要求对部件进行除锈处理，检验员就此开具了三张通知单（处罚）。制造部责任科长，对此事意见很大，并不断申诉。原因是：质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的过渡期；制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈处理。,问题：,请用快速找到交点的方式与制造部责任科科长,沟通。,不要省掉不能少说的那句话？,公司新招聘一批大学生，由培训室统一负责培训，培训室制定了六个月的培训计划，并送交总经理审批，批复后发给各相关部门，同时对培训计划开始执行，但将培训学员送至生产车间实习时，由于制定的计划与车间计划安排的学生实习的时间周期不一致，车间已有一批大学生正在实习，因此车间提出如按照车间计划安排，可以接收，否则会影响车间的生产。影响车间的原因有：,1,、由于车间任务繁重每天都加班加点的工作，管理人员没有过多的时间管理实习人员。,2,、实习学员如成批管理、成批实习，便于车间安排。,3,、车间工人带徒弟时由于人员批次不统一，会给工人师傅加大工作量。,问：,培训室少说了哪句话？,19,20,分享：,以为自己可以作主,无法预知事情后果,缺乏前置式沟通,需要提升正确做事的思维,21,创造和谐的沟通氛围,喜悦心，亲和力,倾听,请人喝酒,察言观色,沟通中学会赞扬与妥协,亲密性,谦以待人，换位思考,人际关系人际敏感度,互动：沟通技巧知多少,时间,地点,目标,准备,序号,项目,说明,1,第一句话说什么,2,他会问哪,3,个关键问题,想,3,步,3,能否回答，如能相关的话述,想,8,步,4,如果我是他我会怎么想（做）,换位思考,5,收尾,6,自我总结,反思自己,50%,的问题,22,跨部门沟通计划,动词,+,所要做的事,23,一个重要的说明,解决,70%,误 区,技巧,30%,沟通的技巧只占跨部门沟通与协作的,30%,。,24,如何看待冲突？,部门间发生冲突，是很自然的,冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果,冲突人员在冲突前并没有想最坏的结果,冲突发生后有时团队更加和谐,冲突处理得不好会增加心里障碍,面对冲突要选择对自己最有利的处理策略,该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突,处理冲突的五大方法：,一、何时使用强迫的方法？,二、何时使用迁就方法？,三、何时使用回避方法？,四、何时使用合作方法？,五、何时使用妥协方法？,25,26,一、,何时使用强迫,的方法？,当需要另一方快速决策，如紧急情况下,执行重要的且又不受欢迎的行动计划,缩减预算,执行纪律,领导指示,27,二、,何时使用迁就方法,？,有点拿不准,当事情对他人更具有重要性,为将来重要的事情建立信用基础,如果冲突会损坏你要达成的目标,当影响到团队氛围时,当需要给他时间思考时,28,三、何时使用,回避,方法？,时间允许,需要顾全大局时,不能最终解决问题时,当他人不冷静时,可采用其他方式备用时,29,四、,何时使用合作方,式？,双方都想解决问题时,当观点达成共识时,公司整体要求时,30,五、,何时使用妥协方法,？,寻找复杂问题的暂时性解决方法,鼓励对方成功时,结果不是很重要时,双方势均力敌,时间,31,公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？,解决意识问题,畅导主流文化,解决人的生涯定位问题,提升管理者的规划能力,解决管理者的时间分布问题,针对问题点的培训,多面手的培养,没有培训,2,人不允许晋升,中高管层管理人员特训营,形成标准化的流程、体系、机制,(,预警的关键点是反馈机制,),1,、跨部门的根源问题如何解决,32,一、什么是跨部门沟通,二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧,三,、,跨部门沟通解决之道,四、实战案例研讨,目 录,33,“,部门墙,”,“,我,”,的概念,“,有形的墙,”,“,无形的墙,”,部门墙显像,34,跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程,本位主义严重（袒护下属，保护部门利益）,各部门间没有建立内部客户的概念无大局观，内耗严重,各部门在部门沟通中存在严重的分歧,信息系统未建立，信息传递不对称或不准确,部门墙,1,2,3,4,5,35,如何推倒部门,“,墙,”,-,跨部门沟通,用文化推倒心墙,树立共同的目标,调整或改变组织架构,优化跨部门流程,领导力推动团队合作,团队活动,共同利益,调整办公区,建立信息系统,高效会议,36,包括内容：,1,、跨部门沟通的根源问题如何解决,2,、从跨部门沟通合作的关键因素入手,3,、从跨部门沟通中的关键词进行改进,37,1,、跨部门沟通的根源问题如何解决,序号,原因,备注,1,部门职能的模糊地带,2,主流文化未形成,3,信息平台需建立,4,组织设计存在问题,5,沟通的能力与技巧,6,横向的沟通的机制不健全,38,您认为跨部门沟通中的问题的根源是,39,1,、部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？,who,where,what,how,worth,问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？,40,结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中,41,关于跨部门流程的几个分享,1,：分享：组织体系对流程的影响,客,户,服,务,部,总经理,总经理助理,国,内,市,场,一,部,国,内,市,场,三,部,市场副总经理,常务副总经理,稽核副总经理,会,计,核,算,科,财,务,管,理,科,财务总监,财,务,部,P,M,C,部,P,C,科,M,C,科,原,料,仓,管,科,品,质,部,文,控,中,心,计,度,器,品,检,科,变,压,器,品,检,科,计,度,器,工,程,科,工,程,部,机,加,设,备,科,研,发,一,部,产,品,验,证,部,研发总监,制,造,部,变,压,器,生,产,科,计,度,器,生,产,科,总,务,部,人,力,资,源,部,人力资源总监,42,关于跨部门流程的几个分享,2,：流程的定位,定单就是命令,各部门积极配合,定单评审，有所为有所不为,承接高利润单,茫、忙、盲,以市场营销为主导,以研发为主导,以品质为主导,以财务为主导,没有定位,43,关于跨部门流程的几个分享,3,：把住流程的关节点,Concept,B,E,C,D,A,监督人,接口人,协调人,执行者,审核人,思考：,总秘及办公室的设置,44,关于跨部门流程的几个分享,4,：流程的优化,制度变化频繁,流程又更新了,怎么又变了,执行哪一个好,永远不变的就是变,分享：,某公司变化太快，版本不一,分享：,流程的发布会,分享,:,整理部门经理的流程指南,45,关于跨部门流程的几个分享,5,：建立横向沟通体系,绩效指标体系,跨部门流程,跨部门沟通会议,2,、主流文化未形成,倡导良好的沟通文化,搞定文化,承担的文化,顾问文化,老师文化,开放的文化,教练文化,学习文化,亲情文化,执行文化,分享：复制文化、没有不好、只有认同,47,3,、信息平台需要建立,-,建立强大的信息系统,内网,ERP,飞,Q,OA,电话群,-,48,4,、组织设计存在问题,建立完善的责任体系,治理结构,组织架构,说明书,程序文件,内部流程,跨部门流程,问题点规则,会议的规定,主动承担责任,49,研讨案例,大叶公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：,1,、如果哪位管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责任；,2,、部分管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非常好，但在工作中完全是另外一回事,问题：,大叶公司的跨部门问题可能在哪里？,50,5,、沟通的能力与技巧,要开就开高效会议,现场会议,专题会议,视频会议,总经理办公会,总裁办公会,今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各相关人员发言：,A,部门代表,我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施，表示要回去请示部门经理）,-,B,部门经理,表示创新要首先创新思维与机制,-,C,部门经理,人比较直率，没等,B,部门经理说完，即坦言我们原有的公司也有开展过相关的研讨，并介绍原有公司具体做法,-,D,部门经理,听后，提出了,3,个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但如何创新，怎么创新要有具体的计划,-,E,部门经理,把目光投向相关领导，看到眉头紧锁,-,问题：,该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？,（会议决策）,51,案例描述,52,6,、横向的沟通的机制,搭建跨部门沟通的桥梁,（上级经理）门户开放,自我反省会,员工关系专员,总经理座谈会,职工委员会,工作面谈,工作讨论和会议,E-MAIL,给任何人,网上论坛,职员申诉通道,公司的信息发布渠道,-,53,完善沟通,制度,乘用车事业部沟通管理,制度,(,第,A,版,),批准,审核,编制,问题联络书,编号：,提出部门：,问题提出车间或各级管理者,回答期限：,由问题提出车间或管理者设定,问题的详尽内容和相关内容,几点几分在某工位或现场，管理者或员工发现什么问题或工人发现当日计划的某产品出了什么问题，以前是否出现过，出现的频次是多少？很明确的情况，建议如何解决。,签字：,提出人 年 月 日,签字：,车间管理人员,回复栏,(,回答部门填写,),原因分析：,一句话简要说明问题产生的原因,临时措施：,在永久性措施制定前，对于临时解决阶段，已经安排好某人某时间在某地方做某事，怎么做，做到什么程度，持续到哪天。,永久性措施：,已经安排好某人某时间在某地做某事，怎么做，做到什么程度（,5W1H,），目的是彻底解决存在的问题。,牵头验收人： 签字：,其它验收人： 签字：,年 月 日,答复是否满意：,签字：,(,问题提出人,),年月日,是否关闭：,签字：,（问题处理人）年月日,最终验收：,签字：,（处理人主管领导）年月日,回答部门填写,54,优化横向沟通表单,55,一个有效的工具：探究本元,1.1,1.3,1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.3,1.2.1.1,1.2.1.1,1.2.1.1,问题,56,2,、,从跨部门沟通的关键词进行改进,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,序号,问题,说明,1,2,下属向你投诉，其他的部门不配合且态度不好，如何面对？,3,受其他部门影响，造成本部门业务指标无法完成时怎么办,4,57,不,配合,分享：,如果我曾经让你不开心，请将他忘掉，我保证以后全力配合你,我们都是平行部门，遇到不配合的问题如何解决,？,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,案例研讨,07,年末要上一套商务管理软件系统，由乘用车售后服务处和集团信息部配合与外部软件公司招标谈判，合作完成该项目，项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。售后服务经理提出测试平台的需求不能满足公司的要求，应更换另一套软件系统，此时由于两个部门之间的意见不合，信息部推出项目组由售后服务直接承担项目，售后服务重新更换了软件公司及软件系统，后来经协商，在信息部的参与下至,08,年末系统才可以使用，直接影响了项目开发的效率。,问题：,你觉得本案例中的问题在哪里？,58,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,59,解决建议,行为评估,说明重要性,到成功的企业参观,树立内部客户意识,把他变成企业人（文化）,形成共同目标，统一思想,深深地懂得管理者心里（面子）,注意把握度,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,60,解决：树立内部客户意识,内部也是服务,8-1=0,客户眼中看的是,“,你们公司,”,深深的理解帮他人就是帮自己,能在一个企业工作一生是一种幸福,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,61,解决：规范跨部门管理人员的行为,项目,行为范例,评分,1,全力配合其他部门工作,5,2,遇到问题总是在约定的时间内解决,2,3,主动承担责任,3,4,管理好自己的情绪,1,5,遇到问题多为他人着想,4,6,不得有拖拉行为,3,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,序号,问题,说明,1,互相推脱责任，只知道抱怨和投诉，怎么办？,2,关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？,3,对方责任心不强，推卸责任，怎么办？,4,如果对方敷衍了事，怎么办？,62,推诿,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,63,探究本元,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,64,who,where,what,how,worth,我有妙计,研讨：请你出几招,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,一个问题关系到几个部门，大家就会踢皮球，应该怎么办？,序号,问题,说明,1,各部门对同一问题有不同的看法怎么办？,2,部门之间沟通时出现不同观点时怎么办？,3,会议无法达成共识时怎么办？,4,无法说服对方时怎么办？,5,大家各执已见时怎么办？,6,心里有不同看法不说怎么办？,65,异议,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,66,不同意见的正确处理,专业说服,利益点说服,针对问题点,用事实说话,找出证据,借力使力,做给他看,改变其他部门的决策模式,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,67,协调,问题：,发生争吵怎么办？,如何提高团队的协作精神？,当出现无法协调时该怎么办？,沟通时间与工作冲突怎么办？,沟通时缺乏团队意识，怎么办？,如何提高部门之间的协调能力？,如何协调各部门管理者之间的关系？,当无法解决部门之间的摩擦时怎么办？,总是有小团体利益，背离团队的目标，怎么办？,68,什么是协调,费十次、八次的劲把话说周全了，就是协调。协：协助、协办、协议；调：调解、调动、调和。即：两边说好话。,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,69,用心理解协调,协调要及时,协调最好在萌芽状态,协调的目的是要消除障碍,协调就是要找到交点,协调人的要求较高,协调人要深深地理解领导的导向,协调人要精通制度、法规,要站在企业发展的角度,协调人要有一定的资历,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,70,协调5步法,1,、了解情况,2,、理清异议,3,、提出建议,4,、亮出证据,5,、解决问题,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,71,提高协调能力建议,定规则,选对协调人,增加协调人,奖励协调好的人,都是我的错,发挥上司的力量,定期的协调会议,将问题分为,ABC,等级,改变领导的协调方式,建立一套有利于协调的激励机制,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,72,请你读一读,现代管理学认为，领导的,主要职责就是协调,。作为一个单位的主管，掌握好协调艺术，善于协调。做到,讲原则不动摇,，,讲政策不偏离,，,讲大局不含糊,，,讲纪律不马虎,。在落实上，要善于把上级指示同本单位实际结合起来，,吃透上面的精神,，,摸清下面的情况,，,了解横向的信息,，,形成自己的思路,，把握好工作的,轻重缓急,，当好,“,调节阀,”,，创造性地抓好落实。同时，要积极主动向上级反馈工作情况，尽力,争取上级支持,，以,防止工作走弯路,，提高工作标准和效率。在协调中,增加感情；在明晰真相、消除误会、避免摩擦,。,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,73,3,、从跨部门合作的关键因素入手,74,跨部门合作的关键因素,目标,方式,/,方法,利益,心态,风格,75,树立共同的目标,10%,5%,25%,战略目标,部门目标,项目目标,个人目标,76,具体措施,主题活动形成团队目标,项目管理形成共的目标,股份制形成共同的目标,设定愿景形成共同的目标,公司生存形成共同的目标,制造竞争形成共同的目标,危机意识形成共同的目标,目标管理达成共同的目标,达成共识形成共同的目标,绑定利益形成共同的目标,77,绩效管理与沟通是一种成功的模式,发现问题,分析原因,沟通面谈,持续跟进,78,方法总比问题多,反馈的方法,跟进的方法,执行的方法,协作的方法,确认的方法,-,序号,问题,说明,1,2,3,反馈错误信息怎么办？,4,信息不对称怎么办,79,反馈,信息反馈不畅，怎么办？,反复跟催，没有反馈怎么办？,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,80,案例：绩效专员的苦恼,又到了该提交数据的时候了，但绩效专员小孙却一筹莫展。因为一周以来打了,100,多个电话，发了几十个邮件，但各部门负责人要么告诉他这段时间很忙，要么告诉他与部门文员联系，找到文员，文员说这个事要经理做主，小孙非常苦恼，应该怎么办？,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,81,解决建议,多方法施压（上报总经理）,针对问题分析,换位思考,联洛函（表单）,指定跟进人,清除障碍,加大追踪力度,明确反馈机制,建立奖罚制度,建立情报机制,成立障碍清除小组,使用最先进的网络系统,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,82,3,个人物的启示,总秘,督导员,生产文员,思考,:,综合办,是否是执行跟踪人,序号,问题,说明,1,对形成决议的文件不执行，怎么办？,2,执行时候虎头蛇尾，怎么办？,3,遇到一些同事说一套做一套怎么办？,4,执行无效怎么办？,5,答应得很好，但事情不一定做,6,执行错误，怎么办？,83,执行,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,84,执行力建议,打造执行力,增设执行专员,拓展训练,计划与总结,制定执行力考核制度,建立胜任素质模型,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,85,合作,序号,问题,说明,1,各部门没有团队意识,2,各部门间山头林立,3,不愿意与其他部门合作,4,无法与其他部门合作,5,-,6,-,86,共同的目标,捆绑利益,强化团队意识,实行团队管理,推倒部门墙,实施项目管理,动用虚拟组织的力量,开展丰富多彩的团队活动,充分发挥领导的领导力,解决建议,分享：,某公司作协、球协、培协、酒协等,序号,问题,说明,1,沟通好的事经常被遗忘,2,口头约定后经常反悔,3,完全推翻前次沟通的内容,4,说时一套，做时一套,5,-,87,确认,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,88,案例分享,目前我们在沟通的过程中多为电话或口头沟通，发生问题后会出现不认帐，否认原有沟通内容的现象，沟通的各方都很苦恼,-,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,89,该确认时就确认,回顾,备忘录,汇签,表单,指定具体负责人,2,、从跨部门沟通的关键词进行改进,90,共同利益：金钱不是万能的，没有钱是万万不能的,绩效奖金,团队奖励,最佳合作奖,品质奖,安全生产奖,3,、从跨部门合作的关键因素入手,91,塑造阳光的心态,阳光心态事业成功,平和心态真诚沟通,乐观心态身心平衡,内在修养魅力提升,3,、从跨部门合作的关键因素入手,92,独裁式,民主式,参与式,无为式,B,A,A,B,A,B,BA,A=B,风格选型三要领,形成自己的,管理风格,3,、从跨部门合作的关键因素入手,A,领导者的影响力,B,被领导者的影响力,说明,1,若,A,比,B,小，表示为以下属为中心的领导模式；,说明,2,若,A,比,B,大，表示以上司为中心的领导模式。,说明,3,A=0,是无为而治,说明,4,B=0,是独裁,说明,5,要满足,A,B=1,（,A,、,B,组合有无限多种，构成无限连续性的各种程度领导风格）,93,A,与,B,的分享,3,、从跨部门合作的关键因素入手,1,指令式的,管理风格,由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。,2,教练式的,管理风格,在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。,3,团队式的,管理风格,管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。,4,授权式的,管理风格,管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。,94,四种常见的管理风格,3,、从跨部门合作的关键因素入手,95,知名企业的管理风格,集权式,民主式,3,、从跨部门合作的关键因素入手,96,一、什么是跨部门沟通,二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧,三,、,跨部门沟通与协作,四、实战案例研讨,目 录,97,案例一：与难沟通的人如何沟通,李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。,请问：你应该如何与李总沟通。,序号,发现问题,归类,方法选择,说明,1,技术,障碍,选择时机进行沟通,2,发信息不回,反馈,了解没有反馈的原因是什么，持续跟进说明重要性，及影响性多种方法施压。（如告诉材料是上报总裁的）,3,固执,性格,换他比较信任的人沟通,，要尊重他，了解他的喜好和倾向,4,说不算,确认,签字、书面,98,跨部门沟通清单,99,思考：如何与领导沟通,搜集信息,先说结果,考虑成本,给上司出选择题,呈现简单,指出关键点,注重时效,约定回复时间,口头,+,书面沟通,分忧解难,深深的懂得领导艺术,某部门经理的体会提炼,要分析领导的经历：是公务员出身还是经理人出身,汇报要用领导喜欢的方式说自己想说的话,与有些领导汇报要非常注重措辞，语气等细节,与有些领导汇报要简单,汇报时要采取口头沟通,+,书面汇报的方式,科班出身的领导喜欢图表等,请示时先描述事件，再提出,3,个建议并提出个人意见,汇报一般简明扼要，多采取口头、电话或者短信等方式,不好判断或是不好通过的事情，注意方式与方法，且要选好时机,是否需签字要思考,不断自我总结,领导有时要折磨你,案例研讨二,出口配件发运问题：,国际业务部在发往越南一批散件中，发运过程中产生的错发、漏发、包装不细，配件损坏现象，同时此类情况在以往也经常发生。,主要原因是：发运整个过程均缺乏有效的监督，部门之间的配合不到位，同时个别部门和人员责任心不强。,1,、仓储室对发运件清点不认真，对数量、货物准确性不能保证。,2,、质量处对发运的物品检查不认真，对外包装没有检查。,3,、工艺处对包装标准的附合性没有提供有效文件。,如：钢圈发错、左右前门外拉把手发错、扬声器罩颜色不同,谈一谈：问题的根源在哪里，如何去解决？,101,102,我集团跨部门沟通存在问题,业务发展太快,沟通后问题未整合，没有形成完整的机制,项目工作在推行过程中无法执行到位,部门间推诿，未建立健全完善的责任体系,内部流程不畅，造成矛盾、失误,6,、有的部门或事业部不能落实执行经沟通后的结果，沟通问题多,7,、沟通结果不理想、草草了事,8,、 执行力低下；,9,、解决问题不及时；,10,、有许多细节方面的问题没有制度管制；,11,、不同级别，看问题角度和出发点不一样；,12,、如果关系到几个部门，各部门之间就会推来推去，扯皮现象比较严重；,13,、越级汇报多,103,探究本元,部门本位主义思想严重,内部流程、机制不健全,存在有个性的人,承担文化未形成,没有,ABC,分级,没有相关跨部门沟通的激励机制,104,解决建议,倡导承担文化,绑定共同利益，明确各自职责,要有内部客户意识,规范相关制度、流程,指定协调日开办公会协调,制定模糊地带的跨部门流程,将跨部门沟通满意度列入各级经理绩效计分卡中，年终激励,105,跨部门沟通培训后制定行动计划,制订,N,个跨部门沟通问题模版,建议：,序号,职能部门,发现问题,归类,说明,1,2,3,4,106,跨部门沟通问题模板,