第次课第章企业多元化战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,林枫,林枫,单击此处编辑母版标题样式,第,8,章企业多元化战略,林枫 博士,目录,8.1,多元化战略的概念,8.2,多元化战略的类型,8.3,多元化战略的特点,8.4,利弊研究,8.5,案例应用分析,教学目标：,通过本章的学习，你能够做到：,1,、掌握多元化战略的基本类型；,2,、掌握多元化战略的模式；,3,、能够对多元化战略的效益与风险分析；,4,、掌握多元化战略,教学安排：,课堂教学,4,节课。,企业战略的分类,公司总体,战略,稳定型,战略,增长型,战略,防御,战略,密集性成长,一体化成长,多元化成长,市场渗透,市场开发,产品开发,水平一体化,向前一体化,向后一体化,水平多元化,垂直多元化,同心多元化,联合多元化,收获战略,调整战略,放弃战略,清算战略,组合型战略,一、什么是多元化战略？,二、企业为什么多元化？,三、,实施的效果：,多元化战略与企业绩效的关系,四、如何实施多元化,五、多元化研究趋势展望,一、什么是多元化战略？,多元化战略属于公司级战略,(Corporate strategy),。公司级战略主要关心两个问题：,一是选择企业所从事的经营范围和领域；,二是在各事业部之间进行资源配置。,一般企业的总体战略主要有三种类型：,增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。,（一）多元化战略的概念,（,1,）多元化战略的定义：,也称为多样化或多角化战略，指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。,它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而,采取的一种成长或扩张行为,。,著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在哈佛商业评论上的论文多元化战略。,在这篇论文中，安索夫根据美国19091948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：,1、在现有市场内增长；,2、开发新市场；,3、开发新产品；,4、多元化。,他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于,世的“产品市场矩阵图”的雏型。,企,业,业,多,多,元,元,化,化,经,经,营,营,意,意,味,味,着,着,企,企,业,业,将,将,组,组,织,织,新,新,的,的,发,发,展,展,方,方,向,向,，,，,即,即,企,企,业,业,将,将,从,从,现,现,有,有,的,的,产,产,品,品,和,和,市,市,场,场,中,中,分,分,出,出,资,资,源,源,和,和,精,精,力,力,，,，,投,投,入,入,到,到,企,企,业,业,不,不,太,太,熟,熟,悉,悉,或,或,毫,毫,不,不,熟,熟,悉,悉,的,的,产,产,品,品,和,和,市,市,场,场,上,上,，,，因,此,此,，,，,企,企,业,业,多,多,元,元,化,化,经,经,营,营,不,不,可,可,避,避,免,免,地,地,会,会,带,带,来,来,风,风,险,险,。,。,多,元,元,化,化,经,经,营,营,是,是,企,企,业,业,开,开,拓,拓,经,经,营,营,空,空,间,间,，,，,建,建,立,立,新,新,的,的,增,增,长,长,点,点,的,的,一,一,种,种,有,有,效,效,战,战,略,略,，,，然,而,而,不,不,少,少,涉,涉,及,及,多,多,元,元,化,化,的,的,企,企,业,业,都,都,以,以,失,失,败,败,而,而,告,告,终,终,。,。,多,元,元,化,化,经,经,营,营,作,作,为,为,一,一,种,种,战,战,略,略,，,，,本,本,身,身,不,不,存,存,在,在,正,正,确,确,与,与,错,错,误,误,之,之,分,分,，,，,一,一,种,种,发,发,展,展,战,战,略,略,的,的,成,成,功,功,还,还,是,是,失,失,败,败,，,，关键是,对,对自身,资,资源和,能,能力的,分,分析和,有,有效运,用,用以及,适,适应战,略,略的相,关,关条件,。,。,（2,）,多元化,的,的程度,低度多,元,元化,（更倾,向,向于“,专,专业化,”,”）,单一产,品,品：95%以,上,上的销,售,售额来,自,自同一,产,产品；,主导产,品,品：7095%的,销,销售额,来,来自同,一,一产品,。,。,中等程,度,度多元,化,化,相关多,元,元化：,公,公司销,售,售额的70%,以,以上来,自,自不同,产,产品，,而,而且各,个,个产品,之,之间在,技,技术、,生,生产、,渠,渠道等,方,方面具,有,有相互,联,联系的,特,特征；,高度多,元,元化,非相关,多,多元化,：,：公司,销,销售额,的,的70%以上,来,来自不,同,同产品,，,，而且,公,公司产,品,品之间,没,没有任,何,何联系,。,。,（,3,）企,业,业多,元,元化,经,经营,的,的发,展,展历,程,程,第一阶段,：,：,19,世纪中叶,至,至,20,世纪,20,年代单一产品,第二阶段,：,：,1920,1940,年起步,第三阶段,：,：,1950,1970,年高潮,第四阶段,：,：,20,世纪,80,年代以后,“归核化,”,”,归核化的,概,概念,Markides,（马凯兹,）,）于,20,世纪,90,年代最早,提,提出归核,化,化概念。,他,他把归核,化,化定义为,:,公司决定,降,降低它的,活,活动范围,来,来集中于,它,它的核心,业,业务,(,例如,降低它的,多,多元化,),。,归核化战,略,略强调核,心,心能力的,培,培育、维,护,护和发展,认为竞争,优,优势的真,正,正源泉在,于,于核心竞,争,争力,集中表现,为,为企业经,营,营事业的,“,“归核化,”,”,即把公司,的,的业务归,拢,拢到最具,竞,竞争优势,的,的行业上,把经营重,点,点放在核,心,心行业价,值,值链上自,己,己优势最,大,大的环节,上,上。,归核化与,多,多元化的,关,关联,归核化的,前,前提是多,元,元化的企,业,业,而且主要,是,是针对多,元,元化程度,较,较高的企,业,业而言，,对,对专业化,企,企业而言,不存在归,核,核化的问,题,题。,归核化后,企业内呈,现,现多元状,态,态的各个,业,业务之间,的,的相关性,由,由无关、,低,低度相关,转,转化为中,度,度或高度,相,相关。,归核化与,相,相关多元,化,化有一定,的,的相似之,处,处，但也,存,存在区别,。,。归核化,是,是相关多,元,元化的一,种,种特定形,式,式,相关多元,化,化的定义,更,更加广泛,因为相关,还,还包含了,核,核心能力,以,以外的企,业,业各方面,的,的关联。,Ansoff(1957),从企业多,元,元化经营,的,的产品方,向,向上，把,多,多元化分,为,为四种类,型,型：,1),水平多元,化,化,企业以现,有,有的经济,实,实力，通,过,过开发新的,产,产品和购,买,买新的设,备,备，从事与,现,现有的产,品,品不同的,行,行业的经,营,营类型，,横,横向发展,企,企业的经,营,营领域。,2),垂直多元,化,化,企业以现,有,有的产品,和,和市场为,中,中心，进,入,入生产活,动,动和产品,的,的上游或,下,下游产业,，,，形成供,、,、产、销,纵,纵向一体,的,的经营模,式,式。,（,4,）多元化,战,战略的分,类,类,3),同心多元,化,化,企业利用,现,现有的技,术,术、资源,和,和经验，,以,以同心圆,的,的形式扩,展,展业务。,此,此类型的,特,特点是企,业,业经营的,产,产品相关,性,性较高，,紧,紧密性较,强,强，资源,利,利用上可,以,以互相的,弥,弥补和借,鉴,鉴。,4),混合多元,化,化,企业根据,自,自身发展,的,的需要，,结,结合经营,环,环境和市,场,场需求的,变,变化，开,发,发多种产,品,品和市场,，,，全面的,拓,拓展公司,经,经营范围,和,和空间的,经,经营模式,。,。,安索夫的多,元,元化战略分,类,类,现今学者对,于,于企业多元,化,化战略的研,究,究主要将其,分,分为两大类,：,：,相关多元化,战,战略,企业进入与,现,现有业务在,价,价值链上有,战,战略匹配关,系,系的新业务,，,，即增加新,的,的、但与原,有,有业务相关,的,的产品或服,务,务，强调的,是,是产品或服,务,务在市场、,技,技术、经验,、,、特长等方,面,面的共性。,不相关多元,化,化战略,企业进入与,现,现有业务在,价,价值链上没,有,有战略匹配,关,关系的新业,务,务企业，即,增,增加新的与,原,原有产品或,服,服务在技术,或,或市场等方,面,面都不相关,联,联的产品或,服,服务的战略,。,。,相关业务,当各业务的,价,价值链活动,间,间存在竞争,性,性的有价值,的,的联系时，,它,它们就是相,关,关的,例如：商标,事,事务所设立,公,公司进入广,告,告行业,不相关业务,价值链中,没,没有共同,的,的相似点,或,或互补性,案例：迪,士,士尼的多,元,元化战略,华特,.,迪士尼,主题公园,/,电影制作,渡假设施,电视、剧,场,场产品,广播,/,音乐录制,与,与动画,书籍和杂,志,志,互动软件,和,和网站,迪士尼零,售,售商店,多元化战,略,略畅想,美的和海,尔,尔的战略,差,差异,做水表的,可,可以作阀,门,门,经营酒店,的,的可同时,经,经营旅行,社,社,公交公司,同,同时经营,广,广告公司,、,、旅行社,二、企业,为,为什么多,元,元化？,企业为什,么,么要走多,元,元化发展,之,之路？,多元化战,略,略是,20,世纪,60,年代风靡,全,全球的企,业,业成长战,略,略。世界上许,多,多著名大,公,公司的成,长,长史多数,是,是由单一,业,业务走向,一,一定程度,的,的多元化,经,经营的历,史,史，富有,实,实力的跨,国,国公司通,常,常也是跨,国,国多元化,公,公司。在1950,年,年，财,富,富杂志,所,所列的美,国,国500,强,强工业企,业,业中，只,有,有38.1%企业,多,多元化经,营,营的收入,超,超过总收,入,入的25%，到1974年,，,，这个比,例,例增加到63%；,与,与此对应,的,的单一或,主,主导产业,的,的公司的,比,比例下降,到,到37%,。,。随着资,本,本的积累,和,和技术的,创,创新，适,时,时、适度,的,的多元化,经,经营成为,大,大多数企,业,业追求的,成,成长战略,。,。,然而,20,世纪,80,年代以来,，,，多元化,经,经营企业,开,开始遇到,问,问题，核,心,心竞争力,和,和主营业,务,务理论成,为,为企业战,略,略理论的,主,主流。多元化企,业,业纷纷剥,离,离非核心,产,产业，以,提,提高企业,的,的核心能,力,力。从20世纪70年代后,期,期开始，,特,特别是在80年代,中,中期，一,个,个显著的,趋,趋势是许,多,多企业重,新,新集中于,核,核心业务,，,，而将与,核,核心业务,非,非相关的,经,经营单位,剥,剥离出去,，,，从1981年到1987,年,年，几乎50%的500强,企,企业重新,集,集聚它们,的,的核心业,务,务，结果，到1988,年,年，单一,或,或具有主,导,导业务的,企,企业占到,了,了53%,。,。,目前我国,企,企业选择,多,多元化战,略,略作为其,自,自身行为,，,，一般来,说,说主要有,以,以下动机,：,：,1,）迅速扩,张,张型。企,业,业目前经,营,营的产业,进,进入成长,期,期，资金,积,积累雄厚,，,，顾及到,继,继续投资,本,本产业可,能,能回收期,较,较长，企,业,业为了实,现,现迅速扩,张,张的目的,，,，开始进,入,入其他产,业,业。,2,）扩张与,抵,抵御风险,型,型。企业,目,目前经营,的,的产业进,入,入成熟期,，,，市场前,景,景不被看,好,好，企业,为,为了降低,风,风险，进,入,入其他产,业,业。,3,）抵御风险,型,型。企业目,前,前经营的产,业,业进入衰退,期,期，市场前,景,景暗淡。由,于,于企业不可,能,能一下子退,出,出本行业，,转,转而进入其,他,他产业。,我国企业选,择,择多元化战,略,略的特殊诱,因,因,解决企业,富,富余人员的,多,多元化,由于主业,亏,亏损引起的,被,被动多元化,由于经济,体,体制原因引,起,起的多元化,对多元化,的,的误解引起,的,的多元化,上市公司有,了,了剩余资金,的,的多元化,其他原因,（一）企业,多,多元化的原,因,因（动机）,原因种类,原因,方法,外部原因,产品需求趋向停滞,寻求需求增长快的新产品和新市场,新行业吸引力较大,企业通过进入本企业以外的新产品、新市场追求高增长率和收益率,需求的不确定性,企业为了分散风险，开发其他产品,内部原因,企业内部资源潜力,通过多元化以充分利用企业的富裕资源,实现规模经济,扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的弱点,达不到经营目标或原经营领域收益较差,寻求新的增长点，实现预期目标,增加收益,利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收益率,（,1,）外部环境,迫,迫使企业选,择,择多元化发,展,展, 市场势,力,力, 范围经,济,济效益, 规避行,业,业萎缩, 税收优,势,势, 政府反,垄,垄断措施影,响,响,（,2,）企业内部,因,因素促使企,业,业选择多元,化,化经营, 剩余资,源,源, 降低风,险,险, 降低交,易,易成本, 目标差,距,距, 代理理,论,论,（二）企业,实,实施多元化,的,的理论阐释（,1,）战略性行,业,业转移,实现战略性,行,行业转移目,标,标的多元化,经,经营以现有,行,行业衰退为,充,充分条件，,其,其结果有两,种,种：,一是,进,进入,新,新行,业,业后,，,，企,业,业同,时,时在,原,原行,业,业和,新,新行,业,业领,域,域经,营,营，,但,但原,行,行业,比,比重,逐,逐渐,下,下降,，,，而,新,新行,业,业比,重,重逐,步,步上,升,升；,二是,进,进入,新,新行,业,业后,不,不久,，,，企,业,业彻,底,底放,弃,弃原,行,行业,经,经营,，,，集,中,中资,源,源来,经,经营,新,新行,业,业。,（,2）,范围,经,经济,范,围经,济,济是,指,指企,业,业同,时,时经,营,营多,个,个行,业,业时,，,，会,产,产生,比,比单,一,一行,业,业经,营,营更,多,多、,更,更大,的,的经,济,济效,益,益，,即,即通,常,常所,说,说的,“,“,1,+,1,2,”的,效,效果,。,。,这类,经,经济,效,效益,产,产生,的,的原,因,因在,于,于诸,行,行业,间,间资,源,源的,依,依存,性,性所,决,决定,的,的“,相,相乘,”,”（,或,或称,为,为“,协,协同,”,”）,效,效应,以,以及,企,企业,内,内部,具,具有,未,未利,用,用资,源,源的,客,客观,性,性。,这类,多,多元,化,化经,营,营活,动,动的,典,典型,行,行业,是,是石,油,油化,工,工、,普,普通,化,化工,、,、冶,金,金工,业,业等,。,。这,些,些行,业,业的,企,企业,一,一体,化,化程,度,度较,高,高，,垂,垂直,链,链较,为,为完,整,整，,由,由此,决,决定,这,这类,行,行业,的,的企,业,业较,为,为容,易,易通,过,过多,元,元化,经,经营,来,来实,现,现范,围,围经,济,济的,战,战略,目,目标,。,。,（,3）,提高,或,或获,取,取核,心,心能,力,力,以提,高,高核,心,心能,力,力为,目,目标,的,的多,元,元化,经,经营,通,通常,有,有两,种,种形,式,式：,一是,通,通过,现,现有,核,核心,能,能力,在,在新,行,行业,领,领域,的,的运,用,用来,提,提高,核,核心,能,能力,水,水平,；,；,二是,从,从新,的,的行,业,业领,域,域获,取,取新,的,的核,心,心能,力,力，,再,再将,现,现有,的,的和,新,新的,融,融合,为,为一,个,个整,体,体来,提,提高,核,核心,能,能力,。,。,日本,佳,佳能,公,公司,于,于1960年,进,进入,电,电子,计,计算,器,器行,业,业，,虽,虽未,取,取得,成,成功,，,，但,佳,佳能,公,公司,由,由此,获,获得,了,了微,电,电子,技,技术,方,方面,的,的能,力,力。,这,这种,能,能力,与,与佳,能,能公,司,司原,拥,拥有,的,的精,密,密机,械,械技,术,术和,光,光学,技,技术,方,方面,的,的核,心,心能,力,力相,互,互结,合,合，,不,不仅,提,提高,了,了佳,能,能核,心,心能,力,力的,水,水平,，,，而,且,且在,后,后来,企,企业,成,成长,中,中，,佳,佳能,利,利用,上,上述,核,核心,能,能力,成,成功,地,地进,入,入复,印,印机,等,等办,公,公设,备,备行,业,业，,使,使这,些,些能,力,力得,以,以充,分,分利,用,用并,提,提高,。,。,当企,业,业尚,未,未拥,有,有核,心,心能,力,力，,但,但明,确,确自,己,己的,核,核心,能,能力,范,范围,时,时，,企,企业,也,也可,将,将获,取,取核,心,心能,力,力作,为,为多,元,元化,经,经营,的,的目,标,标。,这个,目,目标,的,的设,定,定及,经,经营,活,活动,的,的展,开,开应,该,该考,虑,虑到,企,企业,现,现在,经,经营,行,行业,与,与新,行,行业,的,的关,联,联程,度,度。,一般,而,而言,，,，关,联,联程,度,度越,高,高，,其,其获,取,取核,心,心能,力,力的,目,目标,实,实现,的,的成,功,功率,就,就越,大,大。,同时，新,行,行业的选,择,择不应超,出,出设定的,核,核心能力,存,存在的行,业,业领域，,否,否则，获,取,取核心能,力,力的目标,将,将难以实,现,现。,（,4,）分散风,险,险,当企业现,经,经营的行,业,业由于市,场,场、技术,等,等变化导,致,致经营风,险,险加大时,，,，企业通,常,常采取多,元,元化经营,来,来实现分,散,散风险的,目,目标。,如何通过,多,多元化经,营,营来分散,风,风险呢？,其,其中一个,至,至关重要,的,的问题是,新,新行业的,选,选择。但,是,是我们要,注,注意行业,间,间的关联,性,性。,很多研究,证,证明，多元化经,营,营与风险,的,的降低没,有,有直接关,系,系。把鸡蛋,放,放在多个,篮,篮子里造,成,成的安全,感,感往往会,引,引起心理,疏,疏忽，同,样,样会使鸡,蛋,蛋全部被,打,打破，有,时,时还不如,全,全部放在,一,一只蓝子,里,里再全力,以,以赴看住,蓝,蓝子的效,果,果好。认,为,为“多元,化,化经营一,定,定可以分,散,散风险”,是,是不正确,的,的，问题,的,的关键在,于,于：如何从,事,事和从,事,事什么,样,样的多,元,元化经,营,营？,（三）,多,多元化,战,战略利,弊,弊分析,（,1,）多元,化,化战略,的,的优点,1,）协同,效,效应,2,）分散,风,风险,技术协,同,同,市场营,销,销协同,管理协,同,同,3,）增强,市,市场竞,争,争力,掠夺性价格,互利销售,相互制约,4,）形成内部,资,资本与人力,资,资源市场的,收,收益,5,）有利于企,业,业持续增长,（,2,）多元化战,略,略的风险,1,）财务风险,2,）决策失误,风,风险,3,）管理质量,下,下降风险,4,）行业进入,风,风险,5,）行业退出,风,风险,6,）内部经营,整,整合风险,案例分析,百事可乐的,多,多元化经营,饮料业务,进入快餐业,专营“百事,”,”,案例分析,海尔集团多,元,元化战略实,践,践,高度相关多,元,元化时期,（1992-1996,）,）,中度相关多,元,元化时期,（1997,年,年）,非相关多元,化,化时期,（1997,年,年-）,电冰箱,冰柜、空调,洗衣机,黑色家电,家居设备,医药生物,知识产业,案例分析,巨人集团的,战,战略选择失,败,败分析,中文软件系,统,统,生物工程,房地产、化,妆,妆品、服装,等,等领域,巨人大厦,案例分析,春都集团相,关,关多元化的,失,失败分析,肉制品加工,、,、低温肉制,品,品、,生化制药、,饮,饮品制造、,包装材料、,饲,饲料加工、,养,养殖业,火腿肠,三、实施的,效,效果：多元化战略,与,与企业绩效,关,关系的研究,迄今为止,考察多元化,战,战略与企业,绩,绩效直接关,系,系的研究主,要,要有四个分,支,支。,分支,:,多元化发展,战,战略程度与企业绩效,的,的关系,迄今为止,考察多元化,发,发展战略程,度,度与企业绩,效,效直接关系,的,的研究并没,有,有得出一般,性,性的结论。,Gort(1962),的研究显示,多元化发展,战,战略程度与,企,企业获利能,力,力之间并不,存,存在显著相,关,关。,Grant,等（,1988,）研究表明,多元,化,化发,展,展战,略,略程,度,度与,企,企业,绩,绩效,之,之间,存,存在,正,正相,关,关性,。,。,Amit,和,Livnat,（,1988,）研,究,究发,现,现,多元,化,化发,展,展战,略,略程,度,度与,企,企业,绩,绩效,之,之间,存,存在,负,负相,关,关性,。,。,Palich,、,Cardinal,和,Miller(2000),的研,究,究结,果,果表,明,明,多元,化,化发,展,展战,略,略程,度,度与,企,企业,绩,绩效,之,之间,呈,呈曲,线,线关,系,系,即随,着,着多,元,元化,发,发展,战,战略,水,水平,的,的上,升,升,企业,绩,绩效,也,也逐,渐,渐得,到,到改,善,善,一旦,超,超过,某,某一,水,水平,之,之后,多元,化,化发,展,展战,略,略就,会,会造,成,成企,业,业绩,效,效的,下,下降,。,。,分支,:,多元,化,化战,略,略类型与企,业,业绩,效,效之,间,间的,关,关系,目前,学,学者,对,对多,元,元化,发,发展,战,战略,类,类型,与,与企,业,业绩,效,效之,间,间的,关,关系,进,进行,的,的研,究,究主,要,要从,战,战略,管,管理,领,领域,检,检验,了,了如,下,下假,设,设,:,与非,相,相关,多,多元,化,化发,展,展战,略,略相,比,比,相关,多,多元,化,化发,展,展战,略,略会,产,产生,更,更好,的,的绩,效,效。,这种,假,假设,的,的理,论,论基,础,础在,于,于,相,关,关,多,多,元,元,化,化,发,发,展,展,战,战,略,略,提,提,供,供,了,了,利,利,用,用,和,和,转,转,移,移,核,核,心,心,要,要,素,素,以,以,及,及,技,技,术,术,和,和,管,管,理,理,能,能,力,力,的,的,机,机,会,会,，,，,实,实,施,施,相,相,关,关,多,多,元,元,化,化,发,发,展,展,战,战,略,略,的,的,企,企,业,业,能,能,够,够,通,通,过,过,利,利,用,用,基,基,于,于,营,营,销,销,、,、,研,研,发,发,、,、,生,生,产,产,和,和,采,采,购,购,等,等,专,专,业,业,化,化,职,职,能,能,部,部,门,门,之,之,间,间,的,的,相,相,关,关,性,性,来,来,实,实,现,现,经,经,济,济,利,利,益,益,。,。,非相关,多,多元化,发,发展战,略,略的支,持,持者们,认,认为,人们往,往,往没有,认,认识到,非,非相关,多,多元化,发,发展战,略,略的经,济,济利益,。,。,Williamson(1975),认为,在恰,当,当的,组,组织,结,结构,下,下,实施,非,非相,关,关多,元,元化,发,发展,战,战略,的,的企,业,业往,往,往在,配,配置,资,资源,方,方面,比,比外,部,部资,本,本市,场,场更,富,富有,效,效率,。,。这,样,样,追求,非,非相,关,关多,元,元化,发,发展,战,战略,的,的企,业,业就,能,能够,通,通过,利,利用,有,有效,资,资本,市,市场,来,来实,现,现经,济,济利,益,益。,(Leontiades,1986),认为,当成,熟,熟或,者,者衰,退,退的,市,市场,导,导致,利,利润,下,下降,或者,在,在高,周,周期,性,性产,业,业内,调,调整,风,风险,时,时,非相,关,关多,元,元化,发,发展,战,战略,是,是一,种,种有,利,利可,图,图的,战,战略,。,。,分支,:,多元,化,化发,展,展战略,模,模式与企,业,业绩,效,效的,关,关系,多元,化,化发,展,展战,略,略模,式,式,是指,企,企业,多,多元,化,化进,入,入不,同,同产,品,品市,场,场的,方,方法,。,。在,文,文献,中,中,两种,被,被普,遍,遍运,用,用的,多,多元,化,化发,展,展战,略,略模,式,式是,内部,发,发展,和,和外,部,部并,购,购。,Lamont,和,Anderson(1985),的研,究,究显,示,示,平均,来,来看,实施内部,多,多元,化,化发展,战,战略,的,的企,业,业其,收,收益,水,水平,高,高于,实,实行外部,并,并购多元,化,化发,展,展战,略,略的,企,企业,。,。,Biggadike(1979,）研,究,究结,论,论表,明,明,平均来讲,公司冒险,进,进入新业,务,务领域在,经,经营的头,四,四年里会,遭,遭受损失,然后通常,在,在大约八,年,年之后才,开,开始产生,正,正的现金,流,流量。,分支,:,多元化发,展,展战略组,合,合与企业,绩,绩效的关,系,系,多元化发,展,展战略组,合,合,是指将以,上,上所述的,多,多元化发,展,展,战略程度,、,、类型或,者,者模式的,某,某种排列,组,组合。,即多元化,发,发展战略,程,程度与类,型,型组合,程度与模,式,式组合,类型与模,式,式组合,以及多元,化,化发展战,略,略程度、,类,类型和模,式,式组合。,企,企业在实,施,施多元化,发,发展战略,组,组合时,可以从中,选,选择任何,一,一种多元,化,化发展战,略,略组合。,目前只有,Simmonds,等少数学,者,者在这方,面,面有研究,。,。,Simmonds(1990),具体描述,了,了多元化,发,发展战略,类,类型和模,式,式组合与,企,企业绩效,之,之间的关,系,系，如下,图,图：,他的研究,结,结果表明,采用“相,关,关,-,内部发展,”,”,/“,相关,-,外部并购,”,”多元化,发,发展战略,组,组合的企,业,业其绩效,通,通常优于,采,采用“非,相,相关,-,内部发展,/,非相关,-,外部并购,”,”组合的,企,企业。,多元化战,略,略理论与,企,企业绩效,关,关系的现,有,有相关研,究,究小结：,尽管已有,不,不少学者,对,对多元化,发,发展战略,与,与企业绩,效,效之间的,关,关系进行,了,了积极的,探,探索,但迄今为,止,止,关于两者,之,之间关系,的,的研究并,没,没有最终,形,形成一致,的,的结论。,现有研究,主,主要关注,多,多元化发,展,展战略类,型,型与企业,绩,绩效关系,而对其他,形,形式的多,元,元化发展,战,战略,尤其是多,元,元化发展,战,战略组合,与,与企业绩,效,效关系的,考,考察则相,当,当有限。,四、如何,实,实施多元,化,化,三种形式,购并,(,兼并与收,购,购,),内部创业,合资和战,略,略伙伴,思考优缺,点,点,提供了跨,越,越进入壁,垒,垒的有效,方,方法,但要支付,相,相当的价,格,格,获,得,得,速,速,度,度,，,，,以,以,迅,迅,速,速,抓,抓,住,住,机,机,会,会,讨,论,论,：,：,是,是,为,为,一,一,家,家,成,成,功,功,的,的,公,公,司,司,支,支,付,付,高,高,价,价,，,，,还,还,是,是,通,通,过,过,讨,讨,价,价,还,还,价,价,买,买,一,一,家,家,境,境,遇,遇,不,不,佳,佳,的,的,公,公,司,司,（,一,一,）,）,实,实,施,施,途,途,径,径,：,：企,业,业,如,如,何,何,实,实,现,现,其,其,成,成,长,长,目,目,标,标,？,？,选,择,择,哪,哪,种,种,形,形,式,式,的,的,考,考,虑,虑,因,因,素,素,速,度,度,要,要,求,求,财,力,力,风,险,险,性,性,壁,垒,垒,能,力,力,匹,匹,配,配,性,性,、,、,组,组,合,合,性,性,当,要,要,组,组,合,合,能,能,力,力,时,时,，,，,合,合,资,资,是,是,一,一,种,种,选,选,择,择,实现途径,基本形式,优点,缺点,内部开发,垂直链裂变；充分利用人才、副产品；独资新建企业和工厂,宜于控制和比较,妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生,合并与收购,吸收合并；新设合并；,资产收购；股份收购,能够快速地进入新的行业市场；发挥“相乘”效果，促进企业成长；获得外部资源和能力,双方文化之间的冲突、管理人员的职位安排及奖励制度等，从而对管理能力提出了较高要求,战略联盟,松散关系 ；契约关系；,正式的所有关系,通过合作弥补自身在进入新行业时的资源和能力不足； 获得“相乘”效果和可持续性竞争优势,联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任,表一,三,三种途径优,缺,缺点比较,（二）实施,时,时机,（,1,）本行业中,萎,萎缩的市场,机,机会,（,2,）停滞的主,营,营业务销售,（,3,）公司可以,进,进入一个其,技,技术和产品,对,对现有业务,形,形成互补的,行,行业时,（,4,）公司可以,利,利用现有优,势,势和能力进,入,入新的行业,并,并且形成有,价,价值的竞争,资,资产时,（,5,）多元化方,式,式进入紧密,相,相关的行业,可,可以带来削,减,减成本,（,6,）公司拥有,可,可以覆盖其,他,他领域产品,的,的强有力的,知,知名品牌时,基本法则：,选择法则一,：,：行业特性,不,不同导致各,行,行业中的企,业,业专业化或,多,多元化的不,同,同程度。,具体而言，,当,当一个行业,的,的技术结构,呈,呈收敛型,(,也称树状结,构,构,),时，该行业,中,中的企业不,太,太适合搞多,元,元化而较适,合,合从事专业,化,化，例如汽,车,车、飞机和,电,电脑业；,而当一个行,业,业的技术结,构,构呈发散型,时,时，该行业,中,中的企业比,较,较适合搞多,元,元化，例如,化,化工和电子,行,行业。,选择法则二,：,：处在行业,生,生命周期后,期,期的企业应,积,积极发展多,元,元化。,例如：,(1),自然资源采,掘,掘业，最典,型,型的是煤矿,企,企业；,(2),比较,优,优势,变,变迁,导,导致,衰,衰落,的,的行,业,业，,先,先进,国,国家,的,的纺,织,织业,和,和钢,铁,铁业,；,；,(3),社会,因,因素,变,变化,导,导致,肯,肯定,衰,衰败,的,的行,业,业，,最,最典,型,型的,是,是烟,草,草业,。,。,成功,法,法则,一,一：,企,企业,多,多元,化,化经,营,营的,成,成功,率,率与,企,企业,剩,剩余,资,资源,拥,拥有,量,量正,相,相关,。,。,成功,法,法则,二,二：,企,企业,多,多元,化,化经,营,营的,成,成功,率,率与,企,企业,进,进入,的,的新,行,行业,吸,吸引,力,力正,相,相关,。,。,成功,法,法则,三,三：,企,企业,多,多元,化,化经,营,营的,成,成功,率,率与,各,各“,元,元”,之,之间,在,在技,术,术、,生,生产,、,、销,售,售、,采,采购,等,等要,素,素上,的,的相,关,关性,正,正相,关,关。,成功,法,法则,四,四：,企,企业,以,以内,部,部方,式,式进,入,入新,行,行业,的,的成,功,功率,高,高于,以,以外,部,部方,式,式进,入,入。,成功,法,法则,五,五：,企,企业,“,“与,巨,巨人,同,同行,”,”方,式,式进,入,入新,行,行业,的,的成,功,功率,高,高于,“,“孤,军,军奋,战,战”,方,方式,。,。,（三）,多,多元化,战,战略的,前,前景,走出多,元,元化战,略,略的误,区,区,（,1,）多元,化,化经营,不,不是避,免,免竞争,的,的有效,办,办法,虽然现,有,有市场,的,的激烈,竞,竞争可,能,能成为,多,多元化,经,经营的,合,合理原,因,因之一,，,，但其,合,合理性,只,只在一,定,定的条,件,件下存,在,在。,如果只,是,是因为,现,现在的,市,市场竞,争,争太激,烈,烈而决,定,定进入,其,其他行,业,业，企,业,业家其,实,实持有,一,一种没,有,有明说,的,的假设,：,：与其,所,所在的,行,行业相,比,比，即,将,将进入,的,的行业,竞,竞争不,太,太激烈,。,。这种,假,假设往,往,往靠不,住,住：除,非,非你能,创,创造一,个,个全新,的,的市场,，,，有利,可,可图的,已,已有市,场,场的竞,争,争一定,同,同样激,烈,烈，如,果,果不是,更,更激烈,的,的话,因为全,国,国,(,全球,),的企业,家,家都在,积,积极寻,找,找市场,机,机会，,有,有利可,图,图的市,场,场不会,静,静候你,的,的到来,。,。,这样的,企,企业家,还,还可能,持,持有另,一,一种潜,在,在的假,设,设,(,或者说,是,是幻想,更,更确切,),：他们,觉,觉得自,己,己能够,打,打败即,将,将进入,行,行业的,现,现有对,手,手。这,种,种幻想,也,也往往,不,不现实,：,：除非,你,你能够,有,有效地,转,转移自,己,己在主,营,营行业,的,的核心,能,能力,(CoreCapabilities),暂且假,设,设你有,自,自己的,核,核心能,力,力，你,没,没有理,由,由梦想,有,有着更,丰,丰富行,业,业经验,的,的现有,竞,竞争对,手,手会败,在,在你的,手,手下,想想你,自,自己行,业,业的情,况,况吧。,（,2,）做好,主,主营业,务,务是多,元,元化经,营,营的起,点,点和基,础,础,因为不,具,具备进,行,行多元,化,化经营,的,的条件,，,，大多,数,数企业,不,不能有,效,效地受,益,益于多,元,元化经,营,营。主,营,营业务,与,与企业,的,的多元,化,化经营,息,息息相,关,关，多,元,元化并,不,不是企,业,业避免,竞,竞争、,改,改善绩,效,效的法,宝,宝；恰,恰,恰相反,，,，多元,化,化经营,是,是企业,做,做好主,营,营业务,后,后继续,发,发展的,自,自然结,果,果，一,个,个强大,的,的主营,业,业务是,企,企业多,元,元化经,营,营的起,点,点和基,础,础。,检验一,个,个企业,是,是否做,好,好了自,己,己的主,营,营业务,的,的指标,有,有很多,，,，既可,以,以从与,竞,竞争对,手,手的比,较,较中得,出,出答案,，,，如在,行,行业的,排,排名、,同,同竞争,对,对手相,比,比的市,场,场份额,或,或利润,率,率等；,也,也可以,从,从企业,内,内部分,析,析中获,得,得答案,，,，比如,评,评估是,否,否已经,实,实现了,规,规模经,济,济，还,有,有没有,继,继续改,进,进的可,能,能。如,果,果没有,通,通过检,验,验，那,就,就最好,对,对多元,化,化经营,说,说“不,”,”。,（,3,）多元化,经,经营潜藏,的,的风险,多元化经,营,营并不是,避,避免竞争,的,的有效办,法,法，它甚,至,至潜藏着,多,多种风险,，,，处理不,好,好会导致,灾,灾难性的,后,后果。,近,30,年的大量,实,实证研究,结,结果显示,，,，多元化,战,战略的成,功,功率一般,不,不高于,30%,！例如，,1987,年，哈佛,大,大学教授,迈,迈克尔,波特追踪,调,调查了美,国,国,33,家最大的,企,企业在,1950,1986,年间的多,元,元化业绩,。,。研究显,示,示，这些,企,企业在,37,年里一共,发,发起了,2021,宗收购，,但,但其中,58.5%,的业在考,虑,虑引入新,业,业务之前,，,，我建议,企,企业家认,真,真考虑以,下,下几个问,题,题：务都,被,被卖掉了,，,，不相关,行,行业的多,元,元化业务,的,的再售率,高,高达,74.4%,。新的业,务,务，尤其,是,是与原有,业,业务相关,度,度不高的,业,业务，需,要,要企业具,备,备很多不,同,同的技能,来,来整合它,，,，如果企,业,业不能在,短,短时间内,把,把这些技,能,能组织起,来,来，多元,化,化的风险,是,是巨大的,，,，失败的,概,概率非常,高,高。,在考虑引,入,入新业务,之,之前，建,议,议认真考,虑,虑以下几,个,个问题：, 是否,已,已做强做,大,大了自己,的,的主业？, 是否,在,在主营业,务,务里培养,了,了核心竞,争,争优势？,这,这些核心,竞,竞争优势,是,是否可转,移,移？, 主营,业,业务是否,已,已达到了,规,规模经济,？,？, 经营,管,管理的基,础,础设施是,否,否足以支,持,持多元化,扩,扩张？, 是否,仔,仔细考虑,过,过实施多,元,元化经营,的,的诸多因,素,素？,方向：后,向,向整合，,前,前向整合,还,还是平行,整,整合？,方式：,战,战略联盟,，,，合资,/,合作，还,是,是收购,/,兼并？,投资：资,金,金哪里来,？,？来自内,部,部还是外,部,部？,关系：如,何,何处理新,旧,旧业务关,系,系？整合,程,程度如何,？,？整合方,式,式如何？,多元化失,败,败的原因,对欲进入,新,新领域陌,生,生,战略决策,失,失误,盲目自信,企,企业的能,力,力,分散企业,的,的资源,管理冲突,缺乏人才,以,以及运营,成,成本高昂,对企业,核,核心竞,争,争能力,培,培养不,重,重视,原则：,做自己想做的事,做自己该做的事,做自己会做的事,做自己能做的事,五、研,究,究趋势,展,展望,（,1,）拓宽,研,研究视,野,野,现有关,于,于多元,化,化的研,究,究多集,中,中于与,企,企业绩,效,效关系,的,的研究,，,，其他,方,方面的,研,研究非,常,常少，,未,未来有,关,关多元,化,化的研,究,究可以,拓,拓宽视,野,野。,（,2,）研究多元,化,化发展战略,组,组合,现有研究几,乎,乎全部将多,元,元化发展战,略,略程度、类,型,型或者模式,视,视为相互独,立,立,甚至相互排,斥,斥的变量,事实上这三,者,者之间存在,着,着一定的关,系,系。研究多,元,元化发展战,略,略组合对企,业,业各方面的,影,影响将会产,生,生一定的突,破,破。,（,3,）研究各利,益,益相关者与,多,多元化战略,的,的关系,现有关于多,元,元化的研究,多,多站在股东,利,利益的角度,，,，一个企业,都,都有许多利,益,益相关者,包括投资者,、,、经营者、,供,供应商、分,销,销商、员工,、,、顾客、政,府,府部门和社,区,区等。可以,将,将研究触角,延,延伸到各利,益,益相关者与,多,多元化战略,的,的关系上。,（,4,）研究管理,团,团队与多元,化,化战略选择,的,的关系,现有关于管,理,理者与多元,化,化战略关系,的,的研究主要,讲,讲研究主体,集,集中到管理,者,者或者企业,家,家个人身上,，,，现在的企,业,业制度决定,了,了企业的决,策,策越来越受,到,到整个高管,团,团队的影响,，,，因此研究,管,管理团队与,多,多元化战略,关,关系选择的,关,关系非常有,必,必要。,五、研究趋,势,势展望,5,、研究企业,核,核心竞争力,与,与多元化战,略,略的关系,企业进行多,元,元化战略后,，,，如何保持,其,其核心竞争,力,力？如何进,一,一步挖掘其,潜,潜在能力？,如,如何在多元,化,化的进程中,充,充分利用其,核,核心竞争力,？,？如何围绕,核,核心技术加,速,速新产品的,研,研发？都是,值,值得研究的,问,问题。,6,、区别研究,不,不同类型国,家,家背景下的,多,多元化战略,区别性以及,针,针对性的考,察,察不同制度,背,背景和市场,结,结构的国家,的,的多元化发,展,展战略，不,能,能将现有的,发,发达国家的,多,多元化战略,思,思想进行简,单,单移植。,五、研究趋,势,势展望,几乎所有优,秀,秀的公司都,或,或多或少地,进,进行着多元,化,化的努力，,而,而几乎所有,优,优秀公司的,危,危机与衰亡,都,都与公司的,多,多元化扩张,战,战略有关。,这种现象的,出,出现并不奇,怪,怪，因为在,全,全球范围内,，,，多元化经,营,营总体来讲,并,并不是唯一,一,一种成功的,经,经营模式。,绝大多数超,级,级跨国企业,都,都有鲜明的,主,主营业务，,在,在很多领域,里,里，全球领,先,先的跨国巨,头,头的发展不,仅,仅不是多元,化,化，而恰恰,相,相反它们都,在,在通过出售,或,或者分拆试,图,图把没有核,心,心竞争优势,或,或整体利润,率,率较低的业,务,务剥离出去,。,。,总结和启示,小结：多元,化,化战略的行,为,为识别,多元化战略,公司在少数,几,几个行业进,行,行有限的多,元,元化还是在,许,许多行业进,行,行多元化？,公司的多元,化,化经营业务,是,是相关的，,还,还是不相关,的,的？,多元化区域,是,是在本地、,逐,逐渐国际化,还,还是全球化,？,？,公司近来正,在,在考虑拓展,本,本行业外的,业,业务领域？,公司近来正,在,在减少本行,业,业外的业务,领,领域？,谢谢观赏！,9,、静夜四,无,无邻，荒,居,居旧业贫,。,。12月-2212月-22,Sunday, December 25,2022,10,、雨中,黄,黄叶树,，,，灯下,白,白头人,。,。22:02:4522:02:4522:02,12/25/2022 10:02:45 PM,11,、以我,独,独沈久,，,，愧君,相,相见频,。,。12月-2222:02:4522:02,Dec-2225-Dec-22,12,、故人江海,别,别，几度隔,山,山川。22:02:4522:02:4522:02,Sunday, December 25,2022,13,、乍见翻疑,梦,梦，相悲各,问,问年。12月-2212月-2222:02:4522:02:45,December 25, 2022,14,、,他,他,乡,乡,生,生,白,白,发,发,，,，,旧,旧,国,国,见,见,青,青,山,山,。,。,。,。25,十,十,二,二,月,月202210:02:45,下,下,午,午22:02:4512,月,月-22,15,、,比,比,不,不,了,了,得,得,就,就,不,不,比,比,，,，,得,得,不,不,到,到,的,的,就,就,不,不,要,要,。,。,。,。,。,。十,二,二,月,月2210:02,下,下,午,午12,月,月-2222:02,December25,2022,16,、,行,行,动,动,出,出,成,成,果,果,，,，,工,工,作,作,出,出,财,财,富,富,。,。,。,。2022/12/2522:02:4522:02:45,25December2022,17,、做,前,前，,能,能够,环,环视,四,四周,；,；做,时,时，,你,你只,能,能或,者,者最,好,好沿,着,着以,脚,脚为,起,起点,的,的射,线,线向,前,前。,。,。10:02:45,下,下,午,午10:02,下,下午22:02:4512,月,月-22,9,、没,有,有失,败,败，,只,只有,暂,暂时,停,停止,成,成功,！,！。12,月,月-2212,月,月-22,Sunday,December25,2022,10,、很,多,多事,情,情努,力,力了,未,未必,有,有结,果,果，,但,但是,不,不努,力,力却,什,什么,改,改变,也,也没,有,有。,。,。22:02:4522:02:4522:02,12/25/202210:02:45PM,11,、成,功,功就,是,是日,复,复一,日,日那,一,一点,点,点小,小,小努,力,力的,积,积累,。,。12,月,月-2222:02:4522:02,Dec-2225-Dec-22,12,、世间,成,成事，,不,不求其,绝,绝对圆,满,满，留,一,一份不,足,足，可,得,得无限,完,完美。,。,。22:02:4522:02:4522:02,Sunday, December 25,2022,13,、不知,香,香积寺,，,，数里,入,入云峰,。,。12月-2212月-2222:02:4522:02:45,December25,2022,14,、意志坚强,的,的人能把世,界,界放在手中,像,像泥块一样,任,任意揉捏。25 十二,月,月 202210:02:45 下,午,午22:02:4512月-22,15,、楚塞三湘,接,接，荆门九,派,派通。十二月 2210:02,下,下午12月-2222:02,December 25, 2022,16,、少年十五,二,二十时，步,行,行夺得胡马,骑,骑。2022/12/2522:02:4522:02:45,25 December 2022,17,、空山新雨,后,后，天气晚,来,来秋。10:02:45 下,午,午10:02,下,下午22:02:4512月-22,9,、杨柳散,和,和风，青,山,山澹吾虑,。,。12月-2212月-22,Sunday,December25,2022,10,、,阅,阅,读,读,一,一,切,切,好,好,书,书,如,如,同,同,和,和,过,过,去,去,最,最,杰,杰,出,出,的,的,人,人,谈,谈,话,话,。,。22:02:4522:02:4522:02,12/25/202210:02:45PM,11,、越,是,是没,有,有本,领,领的,就,就越,加,加自,命,命不,凡,凡。12,月,月-2222:02:4522:02,Dec-2225-Dec-22,12,、越,是,是无,能,能的,人,人，,越,越喜,欢,欢挑,剔,剔别,人,人的,错,错儿,。,。22:02:4522:02:4522:02,Sunday,December25,2022,13,、知人者,智,智，自知,者,者明。胜,人,人者有力,，,，自胜者,强,强。12月-2212月-2222:02:4522:02:45,December25,2022,14,、意志坚,强,强的人能,把,把世界放,在,在手中像,泥,泥块一样,任,任意揉捏,。,。25 十,二,二月 202210:02:45,下,下午22:02:4512月-22,15,、最具挑战,性,性的挑战莫,过,过于提升自,我,我。十二月 2210:02,下,下午12月-2222:02,December 25, 2022,16,、业余生活,要,要有意义，,不,不要越轨。2022/12/2522:02:4522:02:45,25 December 2022,17,、一个人即,使,使已登上顶,峰,峰，也仍要,自,自强不息。10:02:45 下,午,午10:02,下,下午22:02:4512,月,月-22,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor,sit,eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis,amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut,cursus.,感谢,您,您的,下,下载,观,观看,专家,告,告诉,